Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента организации

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

Тема: Разработка механизма повышения эффективности управления на примере ресторана "Сказка''

Студент: Галиева Эльмира

Руководитель: Саратовцев Юрий Иванович

Санкт-Петербург 2013г.

ВВЕДЕНИЕ

Основной задачей исследования в данной дипломной работе является отразить все насущные проблемы, связанные с ресторанным бизнесом и работой ресторана, как отдельной экономической единицы, а также провести анализ деятельности заведений общественного питания в Дубае. Помимо этого стояло целью показать, как развивается ресторанный бизнес в условиях современного развития технологий.

Тема данной дипломной работы актуальна потому, что ресторанный бизнес в Дубае развивается динамично, он высокодоходный и привлекательный для инвесторов. Это связано и с тем, что эмират Дубай является притягательным для туристов, славиться своими инновационными проектами в сфере строительства, туристического бизнеса. В Дубай все чаще основывают свои офисы ведущие компании мира, да и собственные бизнесмены перенимают опыт зарубежный с сфере организации бизнеса в стране. В связи с этим в городе постоянно много туристов и деловых людей, которые часто избалованы европейским и азиатским сервисом в общепите. Поэтому важно оценивая иностранный опыт ресторанам Дубай развиваться и не только не отставать от зарубежных коллег, но и вносить свои инновационные идеи в развитие ресторанного бизнеса.

Эта сфера рынка приносит значительный доход в экономику страны. Кроме того, ресторанный бизнес предоставляет определенное количество рабочих мест. Заведения ресторанного типа пользуются популярностью среди широких слоев населения, и это требует постоянного совершенствования систем управления в ресторанах.

Дадим некоторую характеристику существующих порядков в Дубай в сфере общественного питания.

Так, в ОАЭ действует «сухой закон», однако для туристов - не мусульман делается исключение, и алкоголь продаётся в ресторанах и барах при гостиницах в шести эмиратах из семи (кроме эмирата Шарджа). Тем не менее, употребление алкоголя в общественных местах и появление в состоянии алкогольного опьянения категорически запрещено и может повлечь жёсткие меры со стороны властей.

В Арабских Эмиратах, как и везде в мире, существуют свои особенности в области трудового законодательства, незнание которых может повлечь нежелательные последствия. Во-первых, нужно знать, что право работать в ОАЭ имеют только обладатели лэйбор-карты (трудовой карточки), проживающие в ОАЭ по резидент-визе. Лица, въехавшие в страну по туристической или гостевой визе, права работать не имеют. В связи с этим нужно настороженно относиться к предложениям работодателей "приехать-поработать" по туристической визе. Крупные и солидные компании так не поступают. Во-вторых, нужно внимательно изучить контракт и проследить, чтобы были указаны условия работы (рабочее время), условия оплаты, условия предоставления проживания (accommodation). Не следует забывать и о том, что все суммы в контракте указываются, как правило, в дирхамах ОАЭ, а не в долларах США или евро. В-третьих, совсем нелишне оговорить условия испытательного периода и особенно условия прерывания контракта по истечению этого периода - иногда люди не могут уволиться, и вынуждены продолжать работать даже в том случае, если работа в чём-то не устроила.

Правительство Арабских Эмиратов строго следит за выполнением законов, но отдельные случаи нарушений всё же имеют место, и сфера трудовых отношений в этом плане не является исключением. Наиболее частые нарушения, это нарушения, связанные с переработкой и оплатой труда - отказ в предоставлении отгулов, отказ оплаты сверхурочных, задержка с выплатой зарплаты и т.д. В этих случаях необходимо обращаться к вышестоящему начальству (вплоть до генерального менеджера), а если нарушения будут продолжаться, то можно обратиться с письменной жалобой в Департамент труда.

Объектом исследования является организация управления на примере ресторана русской кухни «Сказка».

Предмет исследования - система управления рестораном «Сказка».

Цель данной работы - исследовать систему управления рестораном «Сказка», дать ей оценку и предложить мероприятия по совершенствованию.

Исходя из цели дипломной работы поставлены следующие задачи:

- описать организационно-экономическую характеристику деятельности ресторана;

- проанализировать характеристику системы управления рестораном;

- проанализировать работу с клиентами и отчетностью ресторана;

- показать оперативную деятельность в ресторане;

- внести предложения по совершенствованию системы управления ресторана;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления рестораном;

- рассчитать экономическую эффективность от внедрения мероприятий.

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Краткая характеристика организации и технико-экономические показатели

Русский ресторан "Сказка" работает в Эмиратах уже более 10-ти лет и располагается в Дубае в районе Дейра и на JLT (Jumeirah Lake Towers). Как и любой русский ресторан, - это, прежде всего, кухня. В ресторане готовятся блюда Русской, Узбекской и Арабской кухни. Подобное разнообразие, несомненно, приходится по душе всем гостям "Сказки". 80% клиентов ресторана пользуются доставкой еды на дом. Круглосуточная доставка работает ежедневно.

Ресторан "Сказка" является самостоятельным хозяйствующим субъектом, которое было создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Вид деятельности предприятия ? розничная торговля, организация общественного питания.

Предприятие заключает сделки (договоры, контракты) с большим количеством иностранных предприятий и г. Дубаи на поставку продуктов питания. Предприятие имеет право закупать товары у различных юридических и физических лиц. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, средства целевого финансирования.

На предприятии созданы следующие фонды: уставный, социального развития, резервный и другие фонды общего и специального назначения. Предприятие имеет свой самостоятельный баланс, в котором отраженно его имущество. Имуществом предприятия являются основные и оборотные средства, а также иные материальные и финансовые ценности.

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор независимо определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию.

Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством ОАЭ.

Осуществляя деятельность ресторан "Сказка" реализует продукцию, приведенную в нижеизложенном ассортименте:

- холодные блюда и закуски;

- вторые блюда;

- гарниры;

- алкогольные напитки;

- чай, кофе;

- прохладительные напитки;

- мороженое;

- пиво;

- выпечка;

- кондитерские изделия;

- табачные изделия.

Данный ассортиментный перечень согласован на срок действия санитарно-эпидемиологического заключения.

Из диаграммы (рис.1) можно увидеть доли продаж по отдельным группам наименований в процентном соотношении за 1 год.

Рис.1. Показатели объемов продаж за 2012 год по категориям

Отметим, что в диаграмме (рис.1) большинство продаж приходится на холодные закуски и салаты, доля, продаж алкогольной продукции в сравнении с другими категориями мала и составляет только 4 %, в эту цифру входит и пиво, и другие слабоалкогольные напитки, включая сидр.

Ресторан "Сказка" находится в одном из новых районов Дубая. Несмотря на то, что местоположение далеко от центра, ресторан имеет, выражаясь языком рестораторов, своих гостей. 80% общего количества гостей составляют постоянные гости, которые посещают ресторан 3-4 раза в неделю. В преимуществе своем - это потребители среднего достатка. Хотя нельзя говорить об узкой целевой аудитории. По выходным дням - семьи с детьми; по будням - деловые люди днем; офисные работники - в обеденное время; по вечерам - люди, желающие отдохнуть после рабочего дня.

На рис.2 приведены относительные данные групп потребителей по полу и возрасту, а в следующей диаграмме (рис.3) - по социальному статусу.



Рис.2. Потребители ресторана "Сказка" по половозрастному признаку на декабрь 2012 г.

В ресторане "Сказка" есть VIP-клиенты. Это люди, которые доверяют ресторану и являются ее преданными клиентами на протяжении ряда лет.

Ресторан "Сказка" целенаправленно придерживается политики социально ответственного бизнеса. Компания традиционно оказывает спонсорскую и благотворительную поддержку проектам, имеющим социальную значимость.

Рис.3. Потребители ресторана "Сказка" по социальному статусу в процентном соотношении

Следует отметить, что студенты ИНЖЭКОНа так же не редкие гости в ресторане. В целом же статус ресторана можно определить как для семейного отдыха и деловых встреч.

Структура управления ресторана "Сказка" закреплена уставом предприятия. В ресторане "Сказка" существует линейно-функциональная структура управления, показанная на рис.4.

Рис.4. Организационная структура ресторана

Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность осуществляется непосредственно руководством ресторана, руководителями производственных подразделений при выработке необходимых управленческих решений и подготовке информации.

Анализируя существующую структуру управления в ресторане"Сказка", ее основными характеристиками являются: численность управленческого персонала, наличие уровней системы управления, степень централизации управления. Главным фактором, который влияет на значение данных характеристик, является объем работ по управлению рестораном, зависящего от состава и содержания функций управления, трудоемкостью и периодичностью выполнения задач управления.

Критерии эффективности деятельности аппарата управления является достижение экономических, научно-технических и других целей, для которых и существует оргструктура управления. Выражение данного критерия - это стабильный рост прибыли, которая обусловлена используемыми ресурсами организационной структуры.

Таблица 1

Управленческий персонал по характеру участия в процессе управления

Группы	Перечень должностей	Функциональные обязанности	Решаемые обязанности
Руководители	Директор, Зав. производством, Администратор	Определение целей и направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства, обеспечение слаженной и эффективной работы коллектива.	Принятие решений и обеспечение их выполнения
Специалисты	Главный бухгалтер, Бухгалтер, повара, официанты и бармены	Внедрение в процесс производства технологических процессов и усовершенствования продукции, форм и методов организации производства, обслуживания и управления.	Внедрение наиболее оптимальных решений по вопросам производства и обслуживания
Технические исполнители	Технический персонал, менеджер по снабжению	Обеспечение производства, ремонт и др.

Товарооборот общепита выражает экономические отношения, которые возникают при реализации покупных товаров, собственной продукции, оказаний услуг по организации питания.

Товарооборот ресторана состоит из двух основных частей:

- реализации продукции собственного производства;

- продажа покупных товаров.

Таблица 2. Фактический товарооборот ресторана в динамике

Периоды	2011 год. дирх.	2012	Отклонение (+;-)	Темп роста %	Удельный вес в товарообороте, %
		План дирх.	Факт. дирх.	Выполнение %	От плана, дирх.	От 2011, дирх.		2011	2011
									План	Факт
I квартал	903825	961600	978250	101,7	+16750	+74525	108,2	24,2	24,0	24,2
II квартал	854185	902650	951500	105,4	+48850	+98215	111,4	22,9	22,6	23,5
III квартал	902500	864170	947880	109,7	+83710	+45380	105,0	24,1	21,6	23,4
IV квартал	1076370	1271580	1169310	92,0	-102270	+92940	108,6	28,8	31,8	28,8
Год	3736880	4000000	4047040	101,2	+47040	+310160	108,3	100	100	100

Данные, приведенные в табл.2 показывают в целом положительную динамику товарооборота в ресторане. По сравнению с 2011 годом товарооборот здесь вырос на 310160 дирх.; немного перевыполнен план. Но по анализу данных, которые содержатся в таблице, можно отметить и слабые места. Достаточно высокие в I и II кварталах темпы роста товарооборота по отношению к плану и прошлому году, в следующем периоде закреплены не были. В IV квартале план по товарообороту не был выполнен.

Таблица 3. Выполнение плана товарооборота в ресторане "Сказка"

Состав товарооборота	2011, дирх.	2012, дирх.	В % к 2011
		План	Факт	Выпол-нение плана, %
Розничный товарооборот	3714590	3976145	4015905	101,0	108,1
Оптовая реализация ПСП предприятиями розничной торговли	11145	12855	16135	125,5	144,7
Оптовая продажа ПСП предприятиями питания	11145	11000	15000	136,4	134,6
Отпуск ПСП другим предприятиям питания	-	-	-	-	-
Товарооборот	3736880	4000000	4047040	101,1	108,3

По данным табл.3 можно сделать вывод, что ресторан практически полностью ориентируется на обслуживание своего обычного контингента.

Основной функцией организаций питания является производство собственной продукции.

Анализируя табл.4 можно указать, что фактическая реализация собственной продукции в отчетном году оказалась выше планового задания на 69495 дирх., (на 2,5 %) и превосходила прошлый год на 294735 дирх. (11,4 %). Исходя из этого, ее удельный вес в товарообороте тоже превышал плановые предложения и соответствующий показатель прошлого года.

Таблица 4. Состав товарооборота

Слагаемые товарооборота	2011, дирх.	2012, дирх.	Отклонение (+;-)	Выполнение плана %	В % к 2011	Удельный вес по составу товарооборота, %
		План	Факт	От плана	От 2011			В 2011	По плану	По отчету
Продукция собственного производства	2574710	2800000	2869445	+69495	+294735	102,5	111,4	68,9	70	70,1
Покупные товары	1162170	1200000	1177595	-22405	+15425	98,1	101,3	31,1	30	29,9
Итого	3736880	4000000	4047040	+47040	+31016	101,2	108,3	100	100	100

Несколько другое положение с покупными товарами, которых в отчетном году реализовано меньше плана, но больше чем в прошлом году.

Анализ издержек должен выявлять возможности повышения эффективности организации. Борьба организаций за максимально высокую прибыль идет в процессе использования имеющихся ресурсов через создание условий эффективного их расходования.

Анализ издержек проводится методом сопоставления: фактических данных с плановыми (Табл.5).

Таблица 5. Анализ издержек по составу

Статьи издержек	2011	Отклонения
	План	Фактически	По сумме	в %
	Сумма	В % к т/о	Сумма	В % к т/о
Расходы на автомобильные перевозки	100000	2,5	80940	2	-19060	-0,5
Расходы на оплату труда	172500	4,3	172500	4,3	-	-
Расходы на содержание, аренду зданий, помещений, инвентаря	132000	3,3	117365	2,9	-14635	-0,4
Амортизация осн. средств	224000	5,6	214500	5,3	-9500	-0,3
Отчисления и затраты на ремонт осн. средств	36000	0,9	12140	0,3	-23860	-0,6
Износ санитар. одежды, белья, МБП, стол. приборов и посуды	28000	0,7	28325	0,7	325	-
Расходы на газ, топливо, электроэнергию	308000	7,7	238775	5,9	-69225	-1,8
Расходы на рекламу	24000	0,6	20235	0,5	-3765	-0,1
Отчисления на социальные нужды	224000	5,6	275200	6,8	51200	1,2
Налоги отчисленные сборы включ. в изд.	28000	0,7	32375	0,8	4375	+0,1
Прочие расходы	192000	4,8	121410	3,0	-70590	-1,8
Всего издержек	1468500	36,7	1313765	32,5	-154735	-4,2
т/о к которому исчислен уровень издержек	4000000	-	4047040	-	47040	-

Без учета затрат на налоги и отчисления, абсолютная экономия издержек составила 154735 (дирх.) и размер снижения их уровня составил 4,2 % к товарообороту.

Такая ситуация говорит об эффективном использовании текущих затрат.

Анализ прибыли и рентабельности организации предшествует планированию данных показателей и является одним из главных этапов процесса планирования.

Таблица 6. Динамика прибыли ресторана "Сказка"

Показатель	Фактически	Отклонения (+;-)	в % к 2011
	За 2011	За 2012
Валовый товарооборот	3736880	4047040	310160	108,3
Отчисления в бюджетный фонд	159935	181305	21370	113,3
Отчисления в бюджетный фонд в % к т/о	4,28	4,48	0,2	104,6
Издержки производства и обращения	1325000	1313765	-11235	99,2
Издержки производства и обращения в % к т/о	35,5	32,5	-3	91,5
Внереализационные расходы	-	-	-	-
Внереализационные расходы	76085	70550	-5535	92,7
Балансовая прибыль	2406500	2495250	88750	103,7
Балансовая прибыль в % к т/о	64,4	61,7	-2,7	95,8
Чистая прибыль	2100000	2127500	27500	101,3
Чистая прибыль в % к т/о	56,2	52,6	-3,6	93,6

Из данных табл.6 видно, что ресторан "Сказка" имеет следующую динамику прибыли:

1. Балансовая прибыль увеличилась на 88750 дирх. или (103,7 - 100) = = 3,7 %

2. Чистая прибыль по сравнению с прошлым годом увеличилась на 275000 дирх. или на (101,3 - 100) = 1,3 %

Определение цены продажи на готовую продукцию проводится с помощью калькуляции. Калькуляция составляется из расчета стоимости сырья на 1 кг. для составления цены на одно блюдо. Продажные цены рассчитываются отдельно на каждое блюдо или изделие кухни. Для максимального удовлетворения спроса потребителей, повара создают новые рецепты блюд.

Анализ финансового состояния ресторана "Сказка" - это серьезная часть экономической работы, обязательное условие и руководителей организации. Задачи финанализа ресторана состоит в изыскании дополнительных средств для наиболее рационального и экономического ведения хозяйственной деятельности.

Таблица 7. Активы

Виды средств	На начало года	На конец года
Материальные оборотные средства	245000	365000
Дебиторская задолженность	-	-
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	175000	150000
Краткосрочная задолженность	170000	165000

Из данных табл.7 видно, что лишних у ресторана материальных средств нет, недостатка в них также нет, безнадежных долгов также нет.

Чтобы оценить рентабельность ресторана "Сказка" проведем анализ динамики данного показателя. Рентабельность производства показывает степень эффективности использования имущества предприятия, которая определяется, как отношение годовой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и сумме оборотных средств.

Таким образом, рентабельность ресторана "Сказка" увеличилась на 0,2 %, через увеличение прибыли.

Таблица 8. Структура денежных средств ресторана "Сказка"

Показатель	На начало 2012	На конец 2012
	Сумма дирх.	Удельный вес %	Сумма дирх.	Удельный вес %
Денежные средства в кассе	100000	20	125000	20,8
Расчетный счет	400000	80	475000	79,2
Переводы в пути	-	-	-	-
ИТОГО	500000		600000

Из табл.8 видно, что ресторан "Сказка" на начало отчетного года имел не очень серьезные денежные средствами и их основная часть была на расчетном счете. К концу отчетного года сумма денежных средств возросла и составила 475000 дирхам.

1.2 Факторы внешней среды предприятия

Анализ внешней среды - необходимый процесс, при помощи которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы для определения возможности роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выявить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение [15, c.98].

К внешним факторам, в частности, относится диктат со стороны крупных производителей и поставщиков продуктов питания, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому диктату могут только крупные сети предприятий питания, обладающие собственными распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем, обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.

Другим внешним фактором ресторана "Сказка" можно назвать конкурентов ? предприятия общественного питания, имеющих общую с предприятием зону обслуживания. Влиять на конкурентов возможно лишь при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя посетителям наилучшие качество и условия обслуживания, по наиболее выгодным ценам.

Следующий пункт ? законодательство. С одной стороны, существует большое число законодательных актов, регламентирующих деятельность участников рынка общественного питания, а с другой стороны ? отсутствие "Закона о торговле" в значительной степени вносит в работу ресторана "Сказка" элементы неопределенности.

В табл.9 представлены основные конкуренты ресторана "Сказка".

Таким образом, можно говорить о том, что в Дубае существуют различные рестораны, их много, но большинство представляют восточную кухню. Связано это еще и с принципами религиозного воздержания и канонов. В стране с глубокими мусульманскими традициями ресторан со специализацией на свинине не может быть востребован местными жителями. С другой стороны в эмирате уже очень много представителей других стран, в том числе и европейских, которые традиционно предпочитают употребление алкоголя и свинины.

Из приведенных выше ресторанов-конкурентов можно выделить ресторан Aangan. Это заведение отличает изысканность и богатое убранство. Организация отдельных кабинетов с возможностью специального обслуживания выделяет ресторан для проведения деловых встреч. Учитывая тот факт, что в городе много предприятий, специализация заведения под деловые встречи оправдывает себя.

Таблица 9. Основные конкуренты ресторана "Сказка"

Название ресторана	Кухня	Адрес	Телефон	Часы работы	Счет на двоих	Дресс-код	Сервис	Подходит для
101	Свинина, Средиземноморская	One and Only, The Palm (Palm Jumeirah)	+97144401010	Ежедневно с 7:00 до 23:00	350-500 дирхам (Visa, MasterCard)	Свободный	Открытая терраса, Наличие алкоголя, Резервация столов, Свинина	Романтических встреч
5th Avenue	Интернациональная	Concorde Hotel, Al Maktoum Street	+97142230003	с 19.00 до 01.00	200-350 дирхам (Visa, MasterCard)	Свободный	Резервация столов	Романтических встреч, Семейного отдыха
Aangan	Индийская	Dhow Palace Hotel, Bur Dubai, Dubai, UAE (Bur Dubai)	+97143599992	Открыт Сб-Чт с 12.30 до 15.30, с 19.00 до 02.00; Пт с 19.00 до 02.00	350-500 дирхам (Visa, MasterCard, American Express)	Свободный	Живая музыка, Наличие алкоголя, Частные кабинеты	Деловых встреч
Aappa Kadai	Индийская	Karama, Dubai, UAE (Karama)	+97143348030	Открыт ежедневно с 10.00 до 15.30, с 18.30 до 00.00	50-200 дирхам (Visa, MasterCard, American Express)	Свободный	Доставка на дом	Семейного отдыха
Abdel Wahab	Арабская, Ливанская	Downtown Burj Khalifa	+97144230988	Воскресенье - Четверг 12.30 - 23.30; Пятница - Суббота 12.30 - 00.00	200-350 дирхам (Visa, MasterCard)	Полуфор. Кэжуал	Есть открытая терраса, Места для курящих, Кальяны	Семейного отдыха
Afghan Khorasan Kebab House	Афганская, Индийская, Пакистанская	Deira, Dubai, UAE (Deira)	+97142340999	Открыт ежедневно с 10.00 до 01.00	50 дирхам (Visa, MasterCard, American Express)	Свободный	Доставка на дом	Семейного отдыха

Следует выделить и другой ресторан, который по своей структуре и концепции похож на ресторан "Сказка". Речь идет о ресторане "5th Avenue". Прежде всего, привлекает кухня, которая содержит блюда различных стран и в целом интернационального подхода. Хотя назвать кухню "Фьюжин" так же нельзя. В подходе к охвату максимального количества клиентов подобный подбор блюд оправдывается.

Проведем SWOT-анализ исследуемого нами в данной дипломной работе предприятия - ресторана "Сказка". Это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На данном этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Проведя анализ внутренней среды ресторана "Сказка", можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики должны быть внесены в поле "Сильные стороны организации" и в поле "Слабые стороны организации". После изучения внешней среды компании следует создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные записаны в поле "Возможности внешней среды" и "Угрозы внешней среды". После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл. 10).

Составим парные комбинации "сила - возможность", "сила - угрозы", "слабость - возможность" и "слабость - угроза", которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Таблица 10. Матрица SWOT

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. Работа с юр. лицами; 2. Отсутствие конфликтов с местными властями; 3. Сотрудничество с другими организациями	1. Конкуренция со стороны местных предприятий общественного питания; 2. Нестабильность законодательства о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности населения.
Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Практически круглосуточное обслуживание клиентов; 3. Разработка новых блюд; 4. Знания директора в области финансов и банковского дела.	3-1 Выход на новый рынок с новыми меню позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с организациями в других городах.	4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг новыми меню и ценами.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3. Работники - переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта других организаций. 1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий общественного питания.	1-1 Совершенствование программы продвижения товаров и услуг. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного питания.

На каждом из полей матрицы SWOT следует выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "Сила и возможность", нужно разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "Слабость и возможность", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "Сила и угроза", то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "Слабость и угроза", предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАНОМ «СКАЗКА»

2.1 Методика анализа системы управления

Внутренняя среда является той частью общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды даёт возможность лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Для полного анализа внутренней среды ресторана "Сказка" необходимо исследовать пять функциональных зон [23, c.98]:

1. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.

2. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и разработки новых программ.

3. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения услуг компании.

4. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

5. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.

Проанализируем финансовую зону предприятия. Так, в 2012 г. было принято решение об увеличении уставного капитала ресторана "Сказка" до 20 млн. дирхам.

Ресторан "Сказка" уже на данный момент привлекателен для инвестиций. У компании есть недвижимость, ценные бумаги. А самые весомые аргументы - перспективы ресторана "Сказка" на рынке предоставления услуг общественного питания.

В ресторане "Сказка" создан отдел финансовых рисков, работники которого заключили договоры с предприятиями торговли. Эти магазины готовы продавать продукты питания, алкогольную продукцию и т.д.

У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Основная команда сформировалась при создании компании. Четыре человека, стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную репутацию.

На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в ресторан "Сказка":

- первый - это переобучить успешных специалистов, работающих в других областях.

- иной вариант - мотивировать уже сложившихся специалистов. Этот метод более эффективен, но затратный.

Также к категории внутренних факторов, т.е. тех, на которые администрация ресторана «Сказка» активно работает, чтобы добиться наибольшей эффективности нужно поставить ценовую политику, а именно три основных пункта, влияющих на ценовую политику.

1. Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Как говорилось ранее, крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода.

Уровень цен закупки обычно колеблется в определенном диапазоне и устанавливается производителем.

2. Объем реализации товара также является одним из основных компонентов влияющих на ценовую политику, т.к. дает возможность получить ощутимые скидки.

3. Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.

Следует остановиться коротко на некоторых других внутренних факторах ? таких как, например, дополнительный сервис для посетителя в ресторан "Сказка", в который входят, как это не кажется парадоксальным, весь спектр современного торгового оборудования, начиная от систем охраны и наблюдения, кассовых аппаратов и всех остальных электронных приборов, призванных облегчить процесс торговли, до "бесплатных" пакетов для покупок и крытого паркинга. Все вышеперечисленное влияет на величину торговой наценки, следовательно, их внедрению нужно подходить только после детального изучения и тщательных расчетов.

Вопросы кадровой работы с персоналом, его подбор, обучение, мотивация к продвижению по служебной лестнице, решаются в ресторане «Сказка» индивидуально, исходя из собственных знаний и опыта руководителя.

Требования, предъявляемые современными технологиями продаж в сфере общественного питания, невыполнимы без знаний логистики, науки о перемещении материальных ценностей, с целью оптимизации транспортных расходов и эффективного использования торговых и складских помещений.

Стоит сказать и о рекламе. Грамотная, удачно организованная реклама, используемая при оформлении обеденного зала и (или) звучащая по внутренней радиосети ресторана «Сказка» способна привлечь внимание посетителей к новым или малознакомым блюдам.

Одним из основных факторов повышения эффективности работы ресторана «Сказка» и роста товарооборота является ассортимент блюд в меню. Ассортимент объекта исследования данной дипломной работы способен довольно обстоятельно влиять на уровень продаж блюд. Широкий ассортимент блюд может удовлетворить самые неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в ревторане, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег.

Рассмотрим проблему, которая одна из самых важных, как раньше говорилось: «Кадры решают все».

Исходя из представленной в первой главе характеристике ресторана «Сказка», можно прийти к выводу, что заведению необходим обширный обслуживающий персонал. И его набор - это важное мероприятие, за которое ответственен управляющий рестораном.

Персонал бесспорно - основная составляющая успеха ресторана, он же еще и инструмент продаж.

Весь персонал ресторана следует поделить на: управляющий и линейный. К линейному персоналу относятся:

- повара;

- официанты;

- бармены;

- сомелье;

- технические работники.

Кадровый менеджмент ресторана отличается от других сфер двумя факторам: высоким процентом текучести кадров и среднем уровнем образования персонала [35, с. 48]. Поэтому рекрутмент состоит из нескольких этапов:

- перманентный анализ потребностей в кадрах;

- определение требований к персоналу;

- выявление и мониторнирг основных источников поступления кандидатов;

- выбор методик отбора кадров;

- прием на работу и введение в должность.

Анализ потребности в кадрах проводится по каждому структурному подразделению отдельно. То есть рассчитывается необходимая численность поваров, официантов, барменов и технических работников. Расчет персонала может производиться разными способами: по нормам численности работников, по нормам времени и выработки. Мы рассчитаем штатную численность работников с учетом их нормативной выработки.

Норма выработки -- установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, и т.д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени.

Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула 1:

(1)

где: V -- плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Фр.в -- фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;

Нвыр -- норма выработки в принятых единицах измерения;

Кв.н -- плановый коэффициент выполнения норм.

Программа обслуживания гостей предполагает, что один повар за год изготовляет 13776 единиц блюд. Так как общее количество рабочих дней повара 287 (ресторан «Сказка» кроме понедельника, то есть 317 дней в году, отсюда отнимаем 31 день отпуска работника), а за одну 12-часову смену он изготовляет 48 блюд. Эта дневная норма в 48 блюд рассчитывается по времени изготовления блюд, при данной специфике одно блюдо в среднем готовиться 15 минут. Плановый коэффициент выполнения норма - 1,1, а фонд рабочего времени 3444 часа. Тогда расчет численности поваров будет выглядеть следующим образом:

У официантов плановый объем работ исчисляется в количестве обслуженных столиков. За один день, то есть одну смены официант обслуживает 72 столика. За год один официант обслуживает соответственно 20664 столиков. Тогда численность официантов составит:

Подобным образом рассчитывается численность всего линейного персонала. После расчета нормативной численности необходимо подсчитать штатную численность работников. Она находится по формуле 2 [23, С. 83]:

(2)

где: Ш -- штатная численность персонала;

Н -- нормативная численность;

Кн -- плановый коэффициент невыходов (отпуска, временная нетрудоспособность и т. д.), определяемый как:

(3)

Допусти, по статистике ресторана в ста случаях случается двадцать невыходов, тогда процент будет равняться 20, а сам коэффициент составит:

Штатная численность поваров и официантов будет равна:

Помимо этого на конкурсной основе набираются шеф-повар, администраторы залов, организатор развлечений, начальник охраны, воспитатель и гардеробщик. Конкурсная комиссия выбирает претендентов по критериям опыта и стажа работы, образования.

Ресторану «Сказка» в непосредственно зал потребуются по всем расчетам шеф-повар, девять поваров, девять официантов, семь барменов, два сомелье, гриль-повар, четыре администратора зала, два воспитателя для детских праздников, один раздатчик готовых блюд, четыре посудомойки, пять уборщиц, четыре охранника, один гардеробщик, парковщик, озеленитель, один слесарь и сантехник. Когда численность работников каждого подразделения ресторана определена составляются должностные инструкции, на основе которых формируются основные требования к кандидатам на вакантную должность [49, с. 640].

Источниками набора персонала делятся на внутренние и внешние.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. За рубежом широко распространена методика замещения вакантных должностей уже имеющимися сотрудниками. Подобная практика хороша для больших устоявшихся коллективов. Она улучшает заинтересованность персонала, усиливает привязанность работников к коллективу. Однако они значительно ограничивают выбор и могут приводить к соперничеству.

Внешние источники набора персонала - неопределенное количество людей, которые способны работать в ресторане, но не работающих в ней в настоящий момент, кроме того, к этому следует отнести и привлечение к работе опытных иностранных поваров, которые делали бы имидж заведению.

К современным технологиям набора персонала можно отнести использование ресурсов всемирной сети Интернет. Внешние источники формирует внешний рынок труда. Линейный персонал для ресторана чаще всего находится на вторичном рынке труда, характеризующимся небольшой зарплатой и низкой квалификацией работников. Для Дубай, характерно привлечение сотрудников из стран постсоветского пространства.

К методам отбора персонала можно отнести:

- индивидуальный;

- групповой;

- последовательный;

- панельный.

В ходе индивидуального отбора проводятся интервью и тестирование кандидатов индивидуально, один на один с управляющим. При групповом отборе проводится коллективное интервью. Панельный метод предусматривает интервью или тестирование выборочной группы претендентов по компетенциям, касающееся сугубо технологических и производственных сторон должности [43, с. 56].

Для автора данной дипломной работы наиболее приемлемым представляется метод индивидуального отбора персонала, основанный на индивидуальном интервью. Формой такого индивидуального интервью является собеседование, в ходе которого собираются сведения о личностно-профессиональных качествах кандидата. Главными критериями являются наличие у кандидатов профессиональных навыков, деловые качества, такие как дисциплинированность и ответственность, психологические черты, уровень мотивации, способность к обучению, отсутствие конфликта между интересами кандидата и ресторана. Интервью может подкрепляться тестированием.

Если кандидат соответствует требованиям к данной должности и проявляет необходимые личностно-профессиональные качества, то он, ознакомившись со своими обязанностями и условиями труда, принимается на работу после прохождения медицинской комиссии.

Оформление новых сотрудников включает заключение с ним трудового договора в письменной форме. На основании заключенного трудового договора издается приказ отдела кадров о приеме на работу. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. И на основании изданного приказа вносится запись о приеме на работу в трудовую книжку работника. Кроме того, при приеме на работу предприниматель (работодатель) обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и, также под роспись, в 3-дневный срок, - с приказом о приеме на работу. Пронаблюдать за соблюдение всех этих процессуальных предписания должен управляющий ресторана.

После того, как работник новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала. Но чаще всего персонал проходит дополнительное обучение. Конечно, официантов и барменов готовят на различных курсах и в колледжах, но его оказывается недостаточно, чтобы качественно работать в том или ином заведении, как бы хорошо там не учили. Ведь каждый ресторан имеет собственное лицо, индивидуальное меню, концептуальные особенности, которые влияют и на специфику обслуживания гостей.

В ресторане «Сказка» обучение персонала производится в два этапа:

Подготовительный этап - управляющий суммирует необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкивается заведение при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Обычно эту информацию управляющий получает от руководства, персонала ресторана или отчетных данных [12, с. 250].

Тренинг - управляющий или специально нанятый тренер проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Как правило, обучение проводится поочередно со всеми подразделениями.

В результате обучения обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, и, чтобы они не забылись, после окончания тренинга следует их систематизировать и записать, а затем использовать в работе. Завершающим этапом тренингов может стать отчет управляющего, где могут быть собраны и систематизированы предложения персонала, оригинальные находки обслуживания, рекомендации тренера.

2.2 Мотивация трудовой деятельности персонала

Мотивация трудовой деятельности персонала - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Для наглядности психологической составляющей приведем рисунок, на котором показана концепция профессора Виханского О.С.(Рис.5). Сущность ее в том, что мотив является идеальным образом во внутреннем плане сознания человека. Кроме того, мотив - это энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [10, с. 193].

Мотивация персонала имеет ряд своих функций:

- ориентирующая функция, которая нацеливает работника на вариант поведения;

- смыслообразующая функция, которая отражает смысл поведения работника;

- опосредствующая функция, которая обусловлена результатом воздействия на поведение работника побуждений;

- мобилизующая функция, которая состоит в том, что мотив заставляет работника сконцентрироваться для выполнения важных видов деятельности;

- оправдательная функция, которая отражает в мотиве поведения отношение работника к общепринятому образцу поведения.



Рис.5. Функции мотивации

Чаще всего выделяют два основных метода управления мотивацией персонала: материальный и нематериальный (моральный). Последний можно разделить на психологическое стимулирование, методы партисипативности, методы расширения и обогащения работы, методы устранения отрицательных стимулов, целевой метод, дисциплинарные методы.

Выбор того или иного метода во многом зависит от иерархии ценностей персонала. Как правило, для российских работников среднего и низкого уровня квалификации на первом месте стоит размер заработной платы, а далее стабильность, перспективы служебного роста, справедливость оценки труда, сознание полезности личного вклада.

Следует рассмотреть методы материального стимулирования персонала ресторана. Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: константная и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (рис.6).



Рис.6. Структура оплаты труда персонала в ресторане

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда -- базово- должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей.

Характерной особенностью константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Константная оплата выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда -- дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно).

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям ресторана.

Переменная часть оплаты труда состоит из материальных поощрений - бонусов и тантьем, составляющих основу материальной мотивации персонала.

Бонус является дополнительным вознаграждением работника, выплачивается по факту, или раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть повышение производительности труда, привлечение новых клиентов, выполнение дополнительных задач.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

- коммерческий;

- производственный;

- сервисный.

Тантьема - это дополнительное вознаграждение представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли ресторана, продвижение и закрепление новых услуг в конкурентной среде, успешная реализация стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов и т.п.)

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (психологическое стимулирование). Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы [13, с. 543].

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды. Хорошими методами нематериального стимулирования также являются делегирование полномочий, привлечение персонала к управлению (партисипативность) и обучения, о котором писалось ранее.

Дисциплинарные метода стимулирования включают выговоры, предупреждения или увольнения. Применяются в случае не положительных, а отрицательных показателей деятельности персонала, дисциплинарных нарушений. Хотя, как правило, устранение отрицательных стимулов является более действенным.

Целевой метод стимулирования включает постановку целей стимулирования и ее измерение по определенным показателям.

В ресторане «Сказка» применяется смешанная мотивация персонала: материальное стимулирование, по приведенной выше структуре начисления заработной платы и нематериальное стимулирование в виде словесных поощрений, корпоративных мероприятий и создания комфортных условий труда. Контроль над персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса. А более углубленный контроль включает также учет затрат на персонал и анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала.

Учет затрат труда составляется за год по основным показателям. После этого анализируется динамики показателей стоимости затрат ресторана на содержание персонала.

Стоимость единицы труда на рабочую силу рассчитывается с учетом суммарного размера затрат по формуле:

(4)

где: Ст - стоимость единицы труда,

З - стоимость затрат предприятия на рабочую силу,

ССЧ - общая численность работников.

В ресторане «Сказка» стоимость единицы труда будет равна:

Ст = 287240/70 = 4103,43.

То есть на одного сотрудника в целом затрачивается 4103,43 дирх.

Таблица 11. Учет затрат на персонал в ресторане «Сказка» за год

Статья расходов	Сумма, дирх.
Заработная плата (оклад + бонусы и премии)	274240
Оплата неотработанного времени (отпускные, выходные начисление)	23333,3
Питание сотрудников	13333,3
Стоимость обучения	33333,3
Незапланированные выплаты (смерть родственников, больничные пособия)	6666,6
Другие траты (перевозка работников, спецодежда)	3333,3
Налоги	50000
Итого	2872400

Чтобы оценить эффективность затрат на персонал, а, значит, и эффективность его работы необходимо подсчитать показатель эффективности [1, с. 152]: