(5)

где: Пт - среднегодовая выработка одного работника в анализируемом периоде, рублей,

Ст - стоимость единицы труда.

Он равняется:

Ст = 301904,76/4103,43=73,57

Этот показатель должен быть положительным и чем выше он, тем лучше, тем эффективнее используются затраты на персонал.

Также характеризуют эффективность работы персонала увеличение прибыли за счет роста производительности труда, экономическая эффективность персонала. Первая находится по формуле:

(6)

где: ДП - увеличение прибыли за счет роста производительности труда,

Пр - производительность труда работников в отчетном периоде,

Iw - прогнозируемый индекс изменения производительности труда одного работника,

d - доля условно-постоянных затрат (в себестоимости продукции).

ДП = 71642

Следовательно, увеличение прибыли за счет производительности труда, экономическая эффективность персонала ресторана «Сказка» составляет 71642 дирх. в год.

Сбор экономических показателей работы персонала осуществляется управляющим по методикам сбора и анализа экономических показателей предприятия. Помимо аудита кадрового состава и потенциала проводится исследование личной эффективности отдельных работников, при этом может использоваться система ключевых показателей эффективности работников - КРI.

Современной технологией является применение автоматизированных систем учета и контроля персонала. Для этого управляющий использует специальные компьютерные программы, позволяющие свести воедино и систематизировать все отчеты о работе персонала. Так в ресторане используются программы «StaffCop - Контроль персонала 1.7» и «Персонал» для тестирования новых сотрудников.

2.3 Психологический климат в коллективе и анализ патологий менеджмента

Морально-психологический климат является наиболее целостной психологической характеристикой коллектива, связанной с особенностями отражения коллективом отдельных объектов (явлений, процессов), которые имеют непосредственное отношение к совместной групповой деятельности.

Основными факторами формирования морально-психологического климата являются следующие:

- характер производственных отношений того предприятия, составной частью которого является коллектив;

- содержание, организация и условия трудовой деятельности;

- особенности структуры предприятия;

- характер руководства;

- степень совпадения официальной и неофициальной структуры коллектива;

- социально-демографические, психологические, половозрастные особенности коллектива и т.д.

От состояния морально-психологического климата зависит эффективность деятельности персонала в ресторане.

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:

- доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива и ресторана;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. [36, С. 130].

Для создания подобного психологического климата управляющему в ресторане необходимо:

Правильно планировать производственный процесс. Наличие большого количества планов одновременно часто приводит к путанице, забывчивости и чувству, что незаконченные проекты висят над головой.

Признавать и принимать ограничения. Многие управляющие ставят перед подчиненными совершеннейшие и недостижимые цели. Но человек не может быть совершенным, поэтому часто возникает чувство несостоятельности или несоответствия вне зависимости от того, насколько хорошо работник выполнили задание. Важно ставить достижимые цели.

Развиваться. Управляющему необходимо интересоваться психологией и обращать внимание на психологическое состояние работников, отношения в коллективе. Порой простая перестановка работников на рабочих местах может решить затянувшийся конфликт, а причиной низкой производительность может стать неудовлетворенность работников ресторана. Могут также оказаться весьма полезными методики снятия стрессов и психологического расслабления, которыми будет владеть управляющий.

Быть положительной личностью. Руководящему составу необходимо избегать частой критики коллег и подчиненных. Критика бывает нужна крайне редко. Лучше научиться хвалить персонал за те задания, которые выполнены хорошо. Сосредоточиться на положительных качествах подчиненных и позиционировать себя как уравновешенную позитивную личность.

Нетерпимость к другим приводит к расстройствам и гневу. Если сотрудник допустил оплошность, то лучше прибегнуть к соответствующему дисциплинарному наказанию, нежели проявлять негативные эмоции. Новичкам желательно оказывать моральную поддержку, даже если у них не выходит что-то на первом этапе.

Избегать ненужной конкуренции. Не выделять сотрудников, не создавать среди персонала «любимцев» и «правых рук». Конкуренция между работниками ведет к агрессии.

Завоевать авторитет. Ничто так не действует на поведение подчиненных, как авторитет управляющего. Но он формируется годами при условиях настойчивой работы над собственной личностью.

Прибегать к психологической помощи. В случае невозможности самостоятельно справиться с психологической атмосферой коллектива, конфликтами между управляющим ресторана и персоналом следует обратиться к квалифицированному консультанту, психотерапевту или психологу [37, с. 238].

Существует методика патологии менеджмента, разработанная проф. А.Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И.Пригожина, состав методики входит 20 патологий, по каждой из патологий разработана шкала для определения состояния менеджмента предприятия относительно определенной патологии.

Приверженность патернализму.

При оценке данной патологии в компании, необходимо выяснить, насколько менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений. В отношениях взрослых людей данная модель выглядит абсолютной патологией. Предполагается конкретное определение состояния ситуации по одной из четырех градаций:

1. Детско-родительская модель. Менеджмент склоняется к опеке подчиненных, регламентации всех их действия до мелочей.

2. Самостоятельность подчиненных. Руководитель представляет последовательность процесса и показывает точное его исполнение и может применять санкции за отклонение от норм.

3. Самоорганизация подчиненных. Определяются результаты деятельности, которые работники условно могут продать компании. Сотрудникам позволено совершенствовать результаты на их взгляд.

4. Модель «взрослый-взрослый». Сотрудники выдвигают и осваивают главные ценности предприятия и действуют в соответствии с определенными ими же ценностями. При этом работники получают возможность для инициативы и, соответственно, ответственность.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Детско-Родительскую модель».

Господство структуры над функцией.

При оценке данной патологии в компании, необходимо выяснить степень отвлечения управленческих подразделений, занятых исполнением основной функции работ. Определение проводится по четырем показателям:

1. Все время тратится на выполнение своих непосредственных обязанностей.

2. До 20% времени тратится на выполнение заданий управленческих структур.

3. От 20 до 50% времени тратится на выполнение заданий управленческих структур.

4. Более половина времени тратится на выполнение заданий управленческих структур.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «До 20% времени тратится на выполнение заданий управленческих структур».

Автаркия подразделений.

Оценивая данную патологию в компании, необходимо выяснить степень ориентировки подразделений на цели предприятия, а не на свои, узкие цели.

Предполагается один из четырех вариантов:

1. Ориентация только на собственные цели и интересы.

2. Ориентация в основном на собственные цели и интересы.

3. Ориентация в основном на цели организации.

4. Полная ориентация на цели организации.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Ориентация в основном на цели организации».

Несовместимость личности с функцией.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо выяснить, в какой степени в компании считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность».

Данная патология также определяется по одной из четырех градаций:

1. Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»).

2. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность.

3. Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность.

4. Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Поощрение выражается в назначении на руководящую должность».

Конфликт с переходом на личности.

Оценивая состояние данной патологии в компании, требуется выяснить, насколько менеджерам организации удается управлять организационными конфликтами. Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности.

2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности.

3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия.

4. Все конфликты происходят без перехода на личности.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности».

Управленческая алчность.

При оценке данной патологии в компании, нужно определить степень склонности менеджеров делегировать подчиненным свои полномочия по одному из четырех вариантов:

1. Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным.

2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным.

3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным.

4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным».

Угроза статусу.

Оценивая данную патологию в фирме, необходимо выяснить, в какой степени в компании эффективна командная работа. Для статуса угроза возникает, если статус (самомнение, компетенция) высшего руководителя угрожает статусу его замов, если он подавляет их своей компетенцией или самомнением. В любой из ситуаций командная работа становится неэффективной. Также оценивается по одному из четырех вариантов:

1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу.

2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы.

3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы.

4. Угроза статусу отсутствует.

В организации ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Угроза статусу отсутствует».

Информационная фобия.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо выяснить степень боязни высшего менеджера раскрыть информацию перед своими замами, участниками команды. Также определяется по четырем градациям:

1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации.

2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации.

3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды.

4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Менеджер в основном доверяет членам своей команды».

Бессубъектность.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить степень готовности сотрудников организации выполнять порученные им обязанности.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

2. Затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

4. Невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

В ресторане "Сказка" ситуация может быть оценена как «В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться».

Бюрократическая инновация.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить адекватности реакции менеджмента на реальные изменения.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечень мер.

2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять.

3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично.

4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры».

Преобладание личных отношений над служебными.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить степень предпочтений личным отношениям сотрудников в своих служебных взаимоотношениях.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией.

2. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями.

3. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями.

4. Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями».

Дублирование организационного порядка.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить, насколько менеджерам приходится дублировать ими же определенный организационный порядок.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами.

2. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.

3. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.

4. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять свои должностные обязанности».

Игнорирование организационного порядка.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить степень соблюдения менеджером субординации.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью.

2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь.

3. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь.

4. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь».

Демотивирующий стиль руководства.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить степень превалирования наказаний над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, если наказания преобладают.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление.

2. Наказаний больше, чем поощрений.

3. Поощрений больше, чем наказаний.

4. Управление основано только на поощрениях.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Наказаний больше, чем поощрений».

Аппаратный прессинг при принятии решений.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал) вмешиваются в процесс принятия решений руководством.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения.

2. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений.

3. Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений.

4. Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует принятие решений.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения».

Приверженность пассивному риску.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить, насколько менеджер не склонен «упускать выгоду», т.е. отказываться от изменений с сохранением «все как есть».

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности.

2. Менеджер не стремится упускать возможности.

3. Менеджер стремится реализовывать новые возможности.

4. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Менеджер стремится реализовывать новые возможности».

Приверженность количественному росту.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить степень ориентировки менеджмента компании на качественный рост.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы.

2. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели.

3. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения.

4. Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения».

Гиперинновационность.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить, насколько, являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий, инновации носят «разумный характер».

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе.

2. Инновация базируется на логике развития объекта инновации.

3. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ.

4. Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ».

Антиинновационное поведение.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить, насколько негативным является отношение к инновациям.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения.

2. Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий.

3. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус.

4. Инновации воспринимаются как возможности развития.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус».

Легизм.

При оценке состояния данной патологии в компании, необходимо определить, насколько нормативные документы компании создают возможность для позитивного развития, не мешают ему, не вызывают помех.

Данная патология определяется также по четырем градациям:

1. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования.

2. При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность.

3. При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно.

4. Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования.

В ресторане "Сказка" ситуацию можно оценить как «При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность».

Наглядное представление профиля патологичности менеджмента представлено в табл.12.

Таблица 12. Профиль патологичности менеджмента организации

Патологии	Уровень патологии
	1	2	3	4
Приверженность патернализму
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Конфликт с переходом на личности
Управленческая алчность
Угроза статусу
Информационная фобия
Бессубъектность
Бюрократическая инновация
Преобладание личных отношений над служебными
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Демотивирующий стиль руководства
Аппаратный прессинг при принятии решений
Приверженность пассивному риску
Приверженность количественному росту
Гиперинновационность
Антиинновационное поведение
Легизм

Выводы по результатам анализа:

В ресторане "Сказка" существуют проблемы с менеджментом. Руководству компании нужно обратить внимание на следующие моменты управления:

- приверженность патернализму - работники являются только неплохими исполнителями, но не проявляют никакой инициативы и, как следствие, руководство не стремится делить принятие решений с подчиненными. Как факт, это может служить основой и такой имеющейся патологии, как "сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями", что определенно, в большинстве случаев, не играет положительной роли;

- мотивация в ресторане организована не совсем должным образом, судя по анализу, наказаний больше, чем поощрений. Т.е. мотивационная ориентация ресторана направлена на устрашающий фактор, а не на стимулирующий;

- "менеджер иногда игнорирует скалярную цепь" - данная патология может рассматриваться двояко: с одной стороны это говорит о ненапряженном общении в цепи иерархии, а с другой стороны, данный факт может быть раздражителем для руководства;

- вышестоящие сотрудники неохотно передают подчиненным свои полномочия. Это приводит к серьезной загруженности руководства, к нехватке времени и сил на решение возникающих вопросов, а также часто упускаются из внимания решения серьезных стратегических вопросов.

2.4 Меню ресторана

Визитной карточкой ресторана называют его меню, т.е. перечень закусок, блюд, напитков (с указанием цены и выхода), которые есть в наличии в продаже во время работы. Поэтому, при его составлении, необходимо сделать разнообразным используемое сырье и продукты для изготовления широкого выбора кулинарных изделий и напитков с применением разных средств кулинарной обработки и осуществлять дежурство их по дням недели.

В ресторане «Сказка» в меню включают разнообразные овощные, мясные, рыбные блюда, закуски, изготовленные в отваренном, жаренном, тушеном и запеченном виде; обращается большое внимание на верное соединение гарнира с основным продуктом. Обязательно учитывается при составлении меню сезонность и температура воздуха.

При составлении меню также учитываются вкусовое качество пищи и внешнее оформление кушанья. Кушанья и закуски, которые включены в меню, должны быть в наличии на протяжении всего дня работы ресторана, или на протяжении времени, указанное в меню для завтрака, обеда или ужина [29, с. 23].

Ресторан «Сказка» часто посещают потребители с детьми. Поэтому в меню предусмотренные кушанья в размере полупорции.

Последовательность блюд в меню идет от фирменных блюд к напиткам, а посередине располагаются закуски, супы, основные блюда и десерты. От более острых, к менее острым, от варенных к жаренным. В данном ресторане последовательность меню выглядит приблизительно следующим образом:

1. Фирменные блюда и напитки.

2. Холодные блюда и закуски.

3. Горячие закуски.

4. Супы.

5. Вторые блюда.

6. Сладкие блюда.

7. Напитки: горячие напитки (чай, кофе, какао, шоколад и др.), холодные напитки и соки, минеральные воды.

Отдельно составляется карта вин, так как ресторан предлагает широкий ассортимент спиртных напитков. При этом выделяются вина, аперитивы крепкие спиртные напитки, ликеры, пиво и коктейли. Кроме того винная карта может классифицироваться по возрасту вин, их цене и форме разлива.

Полноценное меню характеризуется такими параметрами, как ширина и глубина. Ширина представляет собой ассортимент блюд и напитков, а глубина - варианты различных блюд из одинаковых продуктов.

В меню обеда (дежурные блюда) включают блюда несложного изготовления, которые удобны для отпуска. В качестве дежурных блюд выступают закуски трех- четырех наименований, первые кушанья - двух, вторые - четырех-пяти, сладкие блюда, горячие и холодные напитки трех- четырех наименований, а также мучные кондитерские изделия [21, с. 67].

Меню обеденное и экспрессов-обедов печатаются на каждый день отдельно. Эти меню вручаются посетителям при приеме заказа.

Меню дневного рациона составляется в тех случаях, когда предполагается обслуживание участников съездов, конференций, совещаний и членов разных делегаций, которые питаются три (завтрак, обод, ужин), или четыре (прибавляется второй завтрак) разы на день. Меню дневного рациона может быть построено по свободному выбору блюд по желанию посетителей.

При составлении меню ужина, ограничиваются легкими кушаньями и закусками, салатами. В меню должен быть кефир, кислое молоко и другие молочнокислые продукты.

Меню банкетов отличается от других видов меню тем, что при его составлении активное участие берет заказчик. Банкет может быть завтраком, обедом или ужином.

В меню банкетов включают несколько холодных закусок (для распространения ассортиментов холодные закуски можно заказать со счета 1/2 или 1/3 порции на человека), одну горячую, суп, вторые горячие кушанья из рыбы, мяса, птицы, десертные кушанья, фрукты, напитки.

В меню банкета-ужина входят: салат-коктейль из крабов, закуски с зернистой икрой осетровых и лососевых рыб, семга с лимоном и маслинами, ветчина в желе, мясные паштет, натуральные овощи, грибы, запеченные в сметане, филе, мороженое, шампанское, красное вино.

Однако составление любого меню зависит от ряда факторов:

- вкусов гостей,

- численности и квалификации персонала,

- типа и мощности оборудования,

- продуктов поставщиков и наличия необходимых продуктов [46, с. 44].

В ресторане «Сказка» намечена ориентация на вкусы гостей, которые отдают предпочтение традиционной русской кухне.

По желанию заказчиков разрабатывается банкетное меню, делаются шашлыки на гриле, гриль, организовываются меню для детских праздников, мангал, в баре, помимо основного меню, подается разливное пиво. Мощность оборудования рассчитана на приготовление всех типов блюд из различных ингредиентов. Отдельно составлена карта вин, работают сомелье. Используются только свежие продукты, при этом соленья и полуфабрикаты готовятся поварами самого ресторана.

Важным этапом формирования меню является калькуляция блюд.

Калькуляция блюд - исчисление себестоимости блюд, затраты пищевого предприятия или пункта общественного питания в денежной форме на производство и реализацию единицы конкретного вида продукции.

Составление калькуляционного расчета (карточки) и определение продажной цены блюда производится в следующем порядке.

- определяется ассортимент блюд (по плану-меню), на которые необходимо составить калькуляционный расчет;

- устанавливаются нормы вложений сырья на каждое отдельное блюдо (на основании сборников рецептур);

- определяются подлежащие включению в калькуляцию продажные цены на сырье;

- исчисляется стоимость сырьевого набора блюда (порции) путем умножения количества сырья каждого наименования на продажную цену и суммирования полученного результата (сырьевой набор конкретного блюда берется из Сборника рецептур, в котором на каждое блюдо показываются следующие данные: наименование продуктов, из которых приготовляется блюдо (порция); норма вложения сырья по массе брутто; норма вложения по массе нетто; норма выхода -- масса отдельной порции (блюда) в целом;

- устанавливается продажная цена одного блюда делением продажной стоимости сырьевого набора блюд на 100.

Калькуляция блюд, количественный учет продуктов на предприятиях общественного питания - процесс трудоемкий. На пересчет блюд может потребоваться до нескольких часов. Ведь при изменении цены хотя бы на одно наименование продуктов, может привести к необходимости перерасчета цен в нескольких десятках калькуляционных карточках. Сначала необходимо отобрать все блюда, в состав которых входит продукт, на который изменилась цена. Затем необходимо пересчитать цены во всех этих карточках.

Однако на помощь работникам общественного питания, ответственным за ценообразование на данном предприятии, приходит компьютер.

Калькуляция блюд предполагает автоматический подсчет стоимости блюд в меню ресторана. В ресторане «Сказка» используется программа «OptiFood - меню и калькуляция блюд 2.5». При помощи этой программы самостоятельно, ведется расчет калькуляций.

«OptiFood» решает все проблемы, связанные с расчетами по калькуляции, подготовке отчета о состоянии склада, ведению журнала продаж.

Программа объединяет 3 взаимосвязанные подсистемы: «Склад», «Калькуляционные карточки», «Продажи».

«Все расчеты выполняются компьютером самостоятельно, достаточно только однажды ввести список товаров на складе, ввести калькуляции, и ежедневно отмечать проданные блюда в журнале продаж. В зависимости от масс, указанных в калькуляциях на складе уменьшится количество продуктов, входящих в проданное блюдо. Кроме того, при изменении цены на какой-либо продукт не нужно менять в каждой калькуляции цену этого продукта, достаточно отдать команду на пересчет калькуляций и компьютер сделает все сам.

«Склад», «Калькуляционные карточки», «Продажи» автоматически готовят и печатают различные виды отчетности: «Склад» позволяет распечатать остатки, «Калькуляционные карточки» выдают на печать сами себя, а «Продажи» позволяют получить отчет о проданных блюдах за любой промежуток времени [15, с. 529].



Рис.7. Интерфейс программы «OptiFood 2.5» с разделами

Управляющий, по необходимости официант может выбрать, печатать документ сразу, или посмотреть, как он будет выглядеть на бумаге. Печать производится абсолютно на любом принтере, настроенном в Windows.

Отдельным блоком встроена система «Бар (киоск)». Здесь можно заносить на склад бара (киоска или буфета) различные товары и производить их продажу.

Подсистема «Меню» позволяет вводить, редактировать и распечатывать меню заведения.

Также бывает необходимым расчет калорийности блюд. Он может выполняться вручную. Для этого по таблицам калорийности определяется калорийность каждого ингредиента, а затем суммарная калорийность блюда, а также содержание в нем питательных веществ. Но для автоматизации процесса производства чаще используются специальные программы.

Если же анализ меню указывает на низкую рентабельность блюд и непопулярность у гостей, то необходимо производить корректировку меню. Она главным образом заключается в корректировке цен и корректировке ассортимента меню. Так как гости не желают заказывать блюда по двум причинам: завышенной цене и низким качеством блюд и напитков. По правилам ресторанного бизнеса раз в год необходимо корректировать меню: убирать процентов 60 наименее продаваемых блюд.

Однако такая серьезная перемена может отразиться негативно на всем ресторане. Поэтому необходимо на протяжении всего года отслеживать статистику продаж. Порой, гости не хотят покупать блюдо с непривлекательным названием. Даже перемена названий блюд на более изысканные может стать эффективной корректировкой меню. При корректировке меняются калькуляционные карты и другие документы. Она также для удобства проводится в автоматическом режиме.

Проанализировав деятельность ресторана "Сказка" можно сделать некоторые выводы. Показатели деятельности ресторана "Сказка" в целом очень даже неплохие, что говорит о том, что предприятие движется верх и не собирается освобождать занятую нишу в ресторанном бизнесе.

Показатели организации работы ресторана "Сказка" говорят о нацеленности на результат, организации труда, оказания услуг и извлечение из всего этого прибыли.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что рынок услуг питания перенасыщен предприятиями общественного питания. При насыщении рынка услугами и усилении конкурентных взаимоотношений между фирмами критерием благополучной деятельности и экономического роста является способность создавать новые, отвечающие потребностям потребителей, услуги.

Предприятия сервиса в настоящее время должны быть целиком ориентированы на маркетинг, поскольку в рыночной экономике главную ценность представляет маркетинговая деятельность и сбыт услуг.

ресторанный психологический коллектив бизнес

3. РАБОТА С КЛИЕНТАМИ И ОТЧЕТНОСТЬЮ РЕСТОРАНА

Стоит охарактеризовать вероятные виды рекламы, которые будут приемлемыми в целях продвижения ресторана. К первой категории можно причислить наружную рекламу. Ресторан обязан иметь в наличии вывеску, это даже выступает как обязательное условие муниципальных властей. Для того, чтобы сделать вероятность розыска ресторана предельно удобной, также можно расположить панель, либо кронштейны, зазывал (пластиковые фигуры животных, людей, разнообразных персонажей и тому подобное).

Любой элемент наружной рекламы обязательно нужно зарегистрировать, а также у него должен быть соответствующий паспорт рекламного места. В подвластности от месторасположения ресторана будет стоять в зависимости оплата за размещение такой рекламы. Также стоит сказать о заказной платной рекламе, расположенной на транспорте и бигбордах.

Другим этапом выступает реклама внутри ресторана. К таковой относятся разного рода буклеты, листовки, включающие описание ресторана и мероприятий, которые в нем проводятся, а также разнообразных событий, конструкций и устройства, плакаты.

Однако главными методами рекламы всё же является распространение рекламной информации благодаря средствам массовой информации: изображение роликов на телевидении, размещение рекламных макетов в газетах, журналах. В том случае, когда рекламный макет является довольно неординарным и ярким, тогда данное обстоятельство будет всецело эффективным. Довольно важным является презентация «изюминки» заведения для того, чтобы данное заведение не причисляли только к месту, в котором можно исключительно поесть [11, с. 115].

Современным действенным рекламным приемом является создание сайта. Нужно сказать, что у ресторана «Сказка» имеется довольно выразительный и яркий сайт, но у которого имеются некоторые недостатки. К таковым можно причислить недостаточную информативность о системе ресторана, его сотрудниках, а также квалификации, что зачастую выступает как важный фактор при выборе ресторана в большей степени критичными клиентами. Также, в блюдах, которые предложены на сайте не даются описания ингредиентов. Данное обстоятельство является важным и по той причине, что у клиента может иметься аллергия на конкретные продукты, или простая неприязнь к определённым специям.

Когда сайт является корректно организованным и раскрученным, тогда данный метод будет являться довольно эффективным в целях привлечения возможных гостей конкретно в данный ресторан. Также не стоит забывать каждодневно обновлять сайт, а также приобщать свежую информацию о самых незначительных изменениях в меню. Также нужно выкладывать информацию, которая описывает деятельность ресторана: публикации, концертные промоушн -- акции, программы.

Все другие рекламные приемы стоит считать альтернативными, однако и о их использовании не нужно забывать. Почтовая рассылка рекламных буклетов рассчитана исключительно на конкретную целевую аудиторию.

Распространение разнообразных сувениров должно иметь соответствующее оформление, близкое к стилю ресторана: бокалы, зубочистки, зажигалки, спички и др. На любом из таких предметов должен иметься фирменный знак заведения.

Вместе с рекламой ресторана нужно формирование его позитивного имиджа. Имиджем является неизменное представление клиентов, общественности и партнеров о престиже ресторана, качестве его услуг и продукции, репутации начальников. Основой имиджа ресторана является качество кухни и сервиса, а также официальная атрибутика: стиль, эмблема, название.

Главным инструментом вырабатывания имиджа является PR (public relations). Это особая технология, позволяющая создавать необходимое одобрительное впечатление о заведении. PR употребляет самые разнообразные методы, от публикаций в СМИ, до прямого лоббирования ресторана. Могут быть организованны преднамеренно направленные промоушн -- акции [40, с. 34].

В процессе PR-компаний делаются скидки, организовываются премии либо награды постоянным, а также случайным клиентам ресторана, распространяются купоны ресторана и т.д. Должным образом завуалированные скидки срабатывают: комплексные обеды, бизнес -- ланчи, блюдо дня и другие. Купоны на скидки как правило высылаются почтой, а также их разносит курьер. На таковом в обязательном порядке должен иметься срок его действия, особые условия и размер скидки. Купон со скидкой можно также предъявлять при вторичном посещении ресторана, либо при конкретном заказе (возвращение с отсрочкой). Для постоянных посетителей стоит разработать процентную программу скидок. Поощрения и награды принимают самую разную форму: презент в виде напитка или блюда, денежная премия. Их также можно раздавать в процессе игры или лотереи, конкурса, что является частью шоу-программы [5, с. 200].

Обратная связь является ключевым элементом системы ресторанного бизнеса. Благодаря обратной связи ресторан имеет возможность следить за мнением гостей, своим прогрессам в целях, прогнозировать будущее развитие, исправлять собственные цели, чтобы доходить до их наиболее эффективной реализации. Обратная связь показывает ошибки, либо верные решения, показывает, в какой степени является правильной выбор концепции ресторана, насколько являются качественными его услуги. Довольно важным является поддержание в рабочем состоянии механизма обратной связи. Когда обратная связь является узким звеном, тогда данное обстоятельство приводит к ухудшению развития бизнеса, утрате денег, а также внутренним кризисам ресторана.

В качестве обратной связи может выступать маркетинговое исследование, беседа за кофе с главным постоянным клиентом, опрос потребителей, жалобная книга, телефон службы поддержки потребителей, либо возможность сохранять комментарии на сайте фирмы [26, с. 49].

Важным является доступность механизма обратной связи, а также легкость в применении для клиента.

Бары и рестораны, которые уже зарекомендовали себя на рынке, имеют нужду в качественной обратной связи с клиентами. Обратная связь, которая реализована, к примеру, при помощи маркетинговых исследований бара, даёт возможность для составления представлений о мнении клиентов в области работы заведения.

Фирмы, которые специализируются на маркетинговых исследованиях, имеют возможность предоставить собственным клиентам итоги мониторингов. Мониторинги проводят благодаря опросу целевых групп с применением преднамеренно разработанных анкет. Анкеты обычно имеют достаточно большое число вопросов, отсюда - обработка данных даёт возможность для получения достоверных данных по большому объёму вопросов.

В ходе выполнения единичных исследований на заказ, к примеру, при проведении маркетинговых исследований ресторана, существует возможность для применения довольно более широкого списка методов. Все значительные исследовательские фирмы стараются неизменно осваивать новые технологии, в их возможностях кроме широко распространенных простых анкет имеются также глубинные интервью, разнообразные тесты, метод фокус-групп. Для качественной оценки уровня обслуживания существует методика «тайный покупатель», когда, к примеру, в ресторан под видом клиента приходит агент исследовательской фирмы. В подвластности от разработанного плана маркетинговых исследований ресторана, он будет или просто пользоваться услугами ресторана, подмечая их качество, либо оценить поведение сотрудников, сформировав конфликтную ситуацию.

Стоит отметить, что на данный момент отношение к теме маркетинговых исследований среди многих рестораторов является неоднозначным. Одни пытаются провести исследование сами, другие доверяет исключительно профессионалам, третьи вообще отрицают достоверность итогов работы маркетологов. Но опыт деятельности западных организаций такого же профиля показывает, что качественное исследование имеет возможность дать полное изображение рынка, раскрыть его тенденции, описать степень конкуренции, сегментировать главных участников рынка, выработать портрет клиента. И, как результат, поднять доходы бизнеса. Обладателям открывающегося заведения интересно мнение возможных клиентов о вероятных вариантах интерьера, очень значительным для нового бизнеса является также точный выбор стратегии продвижения, аргументированное использование средств масс-медиа в рекламной кампании. Маркетинговые исследования ресторана вполне имеют способность предоставить аргументированные ответы на такие вопросы собственников ресторана.

3.1 Маркетинг в ресторанном бизнесе

В ресторанном бизнесе маркетинг не ограничен исключительно маркетинговыми исследованиями. В широком смысле, маркетинг является философией управления, следуя которой решение проблем потребителей благодаря эффективному удовлетворению их запросов, приводит к успеху предприятия, а также несёт определённую пользу обществу.

На уровне отдельных субъектов хозяйствования, маркетинг является системой, которая ориентирована на производство различных благ, а также ублаготворение интересов потребителей и производителей благодаря:

- планированию ассортимента, а также объему выпускаемых продуктов;

- определению цен;

- распределению продуктов среди выбранных рынков и стимулированию их сбыта.

В предпринимательском смысле, маркетинг является системой управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, которая направлена на приобретение приемлемого размера прибыли через учет и активное влияние на рыночные условия.

Главной задачей ресторанного маркетинга является привлечение потребителей, а также повышение объемов продаж блюд. Ресторан является одним из самых сложных видов организаций сервиса. От управляющего в данном случае спрашиваются не только организаторские способности, однако также способность к созданию особой атмосферы заведения, которая будет приятной для клиентов. Отсюда - к главным заданиям маркетинга в ресторане нужно отнести:

- Удержание клиентов.

- Привлечение целевой группы клиентов.

- Расширение круга клиентов ресторана.

- Повышение дохода с посетителя.

- Информирование клиентов о ресторане [42, с. 24].

Информирование посетителей заключено в рекламе, а также сотворении имиджа ресторана, что было рассмотрено выше.

Под расширением круга клиентов разумеется привлечение такой аудитории, которая является не в полной мере свойственной конкретному заведению. Тут заключён серьезный риск, так как пересечение разнообразных типов посетителей является постоянно нежелательным. К примеру, ресторан «Mackgettigan» рекламировал в классическом пивном ресторане с акцентом в футбольную атрибутику разное пиво в своём баре, давая обещания при этом на значительные скидки на пиво. Через определённое время появились клиенты, которые пришли по рекламе, однако их поведение было довольно схоже с действиями неудовлетворенных футбольных фанатов. В итоге была утеряна часть постоянных клиентов.

Отсюда следует, что нужно либо делить данные потоки, или соблазнять людей из сопредельных категорий, которые являются близкими по своей модели поведения публике, которая уже имеется. В целях данного мероприятия стоит очень чутко отслеживать как ресторанный рынок, так и изменения предпочтений возможных посетителей. Данное маркетинговое решение в определённой степени дало возможность для решения проблемы привлечения дополнительных посетителей, а также содействовало удержанию тех посетителей ресторана, которые поддались данному модному явлению.

В случае разговора о привлечении различных людей при помощи деления потоков клиентов, то сделать это можно двумя способами.

Первым способом является привлечение клиентов на банкетное обслуживание. Естественно, данная категория клиентов довольно не все время совпадает с центральной клиентурой ресторана, однако существует возможность развести их по времени. К примеру, в выходные при недостатке посетителей есть возможность принимать заказы на банкетное обслуживание, либо устраивать семейные бранчи. Однако надо помнить, что данное обстоятельство годится не для всех ресторанов, а также оно имеет связь с местом расположения. Проведение семейных бранчей целесообразно там, где живет достаточное число возможных клиентов. Для ресторанов, которые расположены в бизнес-районах, данный подход, скорее всего, будет провальным. Поэтому руководству ресторана «Сказка» нужно рассмотреть вариант такого мероприятия, однако существует необходимость для проведения дополнительного маркетингового исследования среди клиентов ресторана, а также прохожих [30, с. 164].

Планировать целевую группу клиентов необходимо еще на этапе выработки концепции ресторана. Концепция основывается на маркетинговом исследовании. Удержание посетителей берёт начало от обнаружения нужд гостей. В данном мероприятии также несут помощь маркетинговые исследования. На последующей стадии важным является удовлетворение потребностей посетителей. Основным выступает следование стандартам качества обслуживания, а также организация атмосферы ресторана. По международному стандарту ИСО 8402-94 существенными характеристиками услуги выступают предупредительность, внимательное отношение, коммуникативность, доверительность, доступность, а также надежность. Но у посетителя есть своя точку зрения на качество услуг и продуктов. Общее понятие качества разделяется на свойства приготовленных блюд, техническое качество, функциональное качество, качество процесса и социальное качество, культура обслуживания посетителей. В идеальном случае качество блюд и сервис обязаны быть выше ожиданий посетителей, а также в должной степени удивить. Желательным является возможность не создавать очереди, а также атмосферы ожидания.

Обычно в ресторане вырабатываются разнообразные маркетинговые зоны.

Все маркетинговые ходы в своей общности обязаны обеспечить повышение прибыли с посетителей.

Относительно новым явлением маркетинга выступает мерчандайзинг. Мерчандайзинг является составной частью маркетинга; комплексом мероприятий, которые производятсяв точках конечного потребления, и имеют направленность на продвижение какого-либо товара, упаковки или марки.

Итогом мерчандайзинга выступает стимулирование жажды клиентов к выбору и покупке продвигаемого товара. С начала даны вид снискал популярность в системе розничной торговли, а позже стал использоваться в ресторанах.

Мерчандайзинг основывается на изучении поведения клиентов. В подчиненности от предпочтений внимания клиентов, делятся продукты, а также предложения в меню. Использование методов мерчандайзинга берёт начало с планировки залов ресторана. Посетитель машинально движется справа налево: вход - правая боковая сторона - фронтальная стена - левая боковая сторона - выход. Имеются позиции меню, которые пользуются особенным спросом у посетителей. Данные блюда нужно определять по отчетам о продажах, и, соответственно, располагать первыми в конкретных разделах меню. Располагаются предложения так в целях того, чтобы направлять посетителя к покупке, а также для увеличения времени его пребывания в ресторане в целях направления к заказу и иных блюд.

Блюда, не являющиеся целью заказов большинства клиентов стоит приготавливать наглядно, к примеру, шашлыки на гриле, напоминая покупателям о возможности их покупки.

Рекламируемые блюда ни в коем случае не стоит располагать по соседству с блюдами повышенного спроса, по причине того, что данное обстоятельство способно понизить продажу обоих категорий, Рекламируемая продуктовая группа в качестве уже готовой продукции, к примеру, напитков на витрине бара, располагается на видных местах таким образом, чтобы у потока покупателей была максимальная возможность подойти к ней.

У любого ресторана имеются пассивные, среднеактивные, активные клиенты. На начальном этапе стоит определить, какие клиенты преобладают, а также какие из них даст ресторану максимальную прибыль, чтобы позже акцентировать мерчандайзинг на ту, либо другую группу. На втором этапе стоит узнать отношение разных групп покупателей к исследуемым позициям меню, а также их взгляд к сервису в общем. Данное исследование даст возможность ресторану правильно исполнить мерчандайзинг. В случае, когда активных и среднеактивных покупателей будет довольно много, то пассивных будет лучше сохранить конкурентам. Но, если пассивных клиентов будет больше других, тогда, нужно привносить исправления в меню.

Термин «маркетинговое планирование» употребляется в целях описания методов использования ресурсов маркетинга в целях достижения маркетинговых целей. Любой ресторан, как и иная организация, имеет специфические ресурсы и желает достичь определенных целей, изменяющихся во времени. Маркетинговое планирование применяется для сегментирования рынка, установления его состояния, а также прогнозирования его роста, планирования жизнеспособной рыночной доли внутри любого сегмента [18, с. 22].

В процесс включены:

- исполнение маркетинговых исследований вне и внутри ресторана;

- рассмотрение слабых и сильных сторон ресторана;

- предположения;

- прогнозирование;

- нахождение маркетинговых задач;

- разработка стратегий маркетинга;

- нахождение программ;

- составление бюджетов;

- пересмотр целей и итогов, программ и стратегий.

Маркетинговый план является документом, формулирующим главные цели маркетинга товаров и услуг организации, а также методы по их достижению. Практически всегда в маркетинговый план вмещается определённый компонент услуг. План маркетинга имеет формальную структуру (рисунок 3.1), однако существует возможность в использовании и как неформального, довольно гибкого инструмента:

- при выработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или ресторана в целях включения в корпоративный, либо бизнес-план;

- при смене подходов к маркетингу ресторана;

- в целях подготовки аргументов при введении новых позиций.

Для организации сферы услуг, как ресторан, отдельно важными являются два компонента маркетинг плана: бренд и цена. Отсюда следует, что является важной политика ценообразования и реклама ресторана, организация позитивного имиджа, в целях обеспечения стабильного дохода и рентабельности ресторана.



Рис.8. Маркетинговый план ресторана

3.2 Налаживание поставок

После составления меню в ресторане, а также проведения калькуляции блюд, вырабатывается продуктовый портфель, в соответствии с которым избираются поставщики. Сначала нужно дать оценку возможному бюджету для создания портфеля с учетом нужного складского запаса продуктов. Дальше значимо определение минимального числа поставщиков. После этого рационально ставить задачу по отбору максимально надежных из них, что непременно выразится в качестве продуктов, а также непрерывности их поставок. Новые организации неизменно подвержены рискам, которые связаны с их исчезновением, провалом поставок, а также непредсказуемостью качества продукции по причине неверной транспортировки и хранения.

Основными мерилами при данном обстоятельстве выступают надежность поставщика и способы поставок, цена, качество продуктов. Как правило, управляющий решает сотрудничать с 7-10 поставщиками продуктов питания, а также 2-3 поставщиками алкогольных напитков. Данный вариант является удобным из-за того, что у ресторана есть возможность в отказе от услуг нерадивого поставщика, при этом, не имея риск в лишении сырья полностью. Недочетом же выступает несогласованность поставок во времени. Более редкими являются комплексные поставки одной организацией. В этом случае организация-поставщик делается партнером ресторана. Партнером способен стать исключительно проверенный стабильный поставщик. Основным достоинством в данной ситуации является возможность комплексных поставок в благоприятное установленное время. Иным положительным итогом работы с организацией, которая осуществляет комплексные поставки является снижение числа поставщиков и, как результат, уменьшение затрат времени на приемку товара. Ресторатору не нужно формировать в течение дня приемку товара от несколько поставщиков, так как все нужное привозится одной машиной. Так же комплексные поставки лучше для предприятий, где систематически используется значительное число продуктов. Так и в ресторане «Сказка» все продукты питания доставляют комплексно, исключением являются только поставщики напитков.