Доставка товаров происходит в соответствии с двумя схемами: товар поставщик хранит на складе и доставляется перед прямым использованием, либо товар доставляется заранее и хранится на складах ресторана [3, с. 305].

Между главных сложностей, с которыми возможно столкновение ресторана в ходе выбора поставщика, стоит выделить узкую линейку продукции; неудобные условия доставки в ресторан, либо не имение возможности у поставщика приспособиться под работу ресторана; безграмотную ценовую политику. Также, определённой трудностью выступает на данный момент избыточное богатство выбора.

С организациями-поставщиками заключаются договора на поставку продуктов. Договариваться о сотрудничестве стоит главным образом с хозяином организации-поставщика, а не с менеджером, зависимым от продаж. В ином случае существует возможность в получении сознательно и неоправданно увеличенного продуктового портфеля. Неизменность работы, повышение скидок и сроков отсрочки являются теми факторами к которым неизменно идёт ресторан в сотрудничестве с поставщиком. В свою очередь поставщик пытается умножить количество позиций в продуктовом портфеле, объем продаж, и тревожится о своевременности оплаты заказов.

3.3 Финансовые отчеты

Исполнение маркетингового плана ресторана вынуждает к отслеживанию финансовых показателей заведения, а также сравнению их с проектными показателями. Основными показателями деятельности ресторана выступают рентабельность продаж, прибыльность, рентабельность инвестиций, коэффициент оборачиваемости запасов, валовая прибыль, сумма задолженностей, прирост капитала, текущая ликвидность и чистый оборотный капитал [8, с. 50].

Прибыльность организации характеризуется доходностью разных услуг: от семейных бранчей и детских праздников, от работы залов, от работы бара, от банкетов. В целях изучения динамики прибыльности принято использовать отчет о убытках и прибылях ресторана. В него заносятся данные валового объема продаж блюд, чистый объем продаж с учетом налога, валовая прибыль и чистая прибыль с учетом издержек.

В целях расчета валовой прибыли применяется формула:

(7)

где: ВП - валовая прибыль,

ДХ - доходы,

СПР - себестоимость продаж

В себестоимость включены траты на зарплату, электроэнергию, сырье, помещение и иные средства, которые вкладываются в производство блюд, а также оказание услуг.

В большинстве случаев, рентабельность продаж, как и иные финансово-экономические показатели ресторана принято сравнивать по периодам. К примеру, когда в первом полугодии рентабельность продаж была 35%, а во втором 37%, тогда имеется позитивное увеличение на два процента.

Коэффициент оборачиваемости запасов (IT) является финансовым показателем, который рассчитывается как отношение себестоимости проданных товаров к среднегодовому количеству запасов.

Чем больше оборачиваемость запасов организации, тем более действенным выступает производство и тем ниже потребность в оборотном капитале для его предприятия.

Баланс ресторана, как и иной организации, складывается из двух частей. В первой части показаны активы, во второй - пассивы ресторана. Обе части являются неизменно сбалансированными: итоговая сумма строк по активу равна итоговой сумме строк по пассиву. Имя данной сумме - валюта баланса. Баланс ресторана составляется только на основании сальдового баланса, либо главной книги бухгалтерского учета [4, с. 187].

Актив баланса имеет сведения на конкретную дату о размещении находящихся в распоряжении организации капиталов, иными словами об их вложениях в определённое имущество, а также материальные ценности, которые являются необходимыми для производства, о расходах, которые обеспечивают ресторану условия для экономического процветания и продажи продукции, о вложениях капитала, которые связаны с финансовыми операциями, и об остатках свободной денежной наличности. Любому виду помещения капитала отвечает отдельная статья актива баланса.

Но баланс организации является внутренним документом, нужным управляющему и директору. Для инвесторов, либо посторонних аналитиков в значительной мере важнее выступает финансовый отчет, показатели которого были рассчитаны в этом разделе.

4. ОПЕРАТИВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В РЕСТОРАНЕ

4.1 Сервис-менеджмент

Сервис-менеджмент является регулярной системой обеспечения качественного обслуживания посетителей ресторана.

В системе сервис-менеджмента имеются все главные компоненты классического менеджмента - разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, постановка целей более высокого уровня, постановка целей и задач, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия и многие другие [25, с. 11].

Постановка целей сервис-менеджмента происходит по SMART-критерии, следуя которым должны быть цели. SMART является аббревиатурой, которая образована по первым буквам английских слов:

- конкретный (specific);

- измеримый (measurable);

- достижимый (attainable);

- значимый (relevant);

- соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) [20, с. 22].

Само по себе слово smart в переводе означает «умный». Так можно сказать, что точная постановка цели значит, что цель есть конкретная, измеримая, достижимая, значимая, а также соотносится с определённым сроком.

Конкретность включает в себя ясную формулировку того, к чему идёт управляющий ресторана в процессе внедрения сервис-менеджмента. Существенно, чтобы конкретные цели были верно поняты сотрудниками. Для данного обстоятельства в трудовом общении надо неплохая обратная связь.

Измеримость цели подразумевает присутствие критериев, позволяющих определить, завоевана ли поставленная цель, а также её степень. В ресторанном бизнесе данными критериями выступают стандарты обслуживания. Любое направление сервисного бизнеса обязано иметь собственную базу критериев качественного обслуживания, а именно формализованные стандарты отрасли. Таким образом, для ресторана таковыми является скорость обслуживания, вежливость, чистота и качество блюд. Основным требованием при улучшении качества обслуживания является создание единых стандартов, которые исключает двоякое толкование.

При выборе целей, а также постановке задач при обслуживании посетителей нужно иметь ввиду профессиональные возможности и личностные качества собственного персонала, а именно нужно найти ответ на вопрос: как придерживаться баланса между напряженностью работы и достижимостью целей. В данном мероприятии поможет механизм установки планки задач. Смысл его заключён в том, чтобы ставить цели персоналу соответствующие их опыту, а также индивидуальным особенностям. При таком мероприятии обязана не занижаться планка, и сохраняться довольно напряженный ритм работы. В условиях, когда нужно повышение общих показателей работы коллектива, к работнику, который имеет и так довольно высокие результаты, и к работнику, который чуть успевает выполнять наличествующие нормы, необходим различный подход. Так же можно сказать и по отношению новых работников и сотрудников, работающих уже достаточно давно в ресторане.

Последним этапом является определение значимости той или иной цели. Так, давая сотрудникам понять, зачем они должны исполнять какую-либо работу, необходимо устанавливать связь текущей задачи с задачей более высокого уровня.

После формулирования целей совершается разбивка на более подробные цели. На основе общих задач формулируются цели для каждого структурного подразделения, а также каждого определённого работника. Зачастую они определены в должностной инструкции, однако могут быть также дополнительными устными.

Таблица 13. Постановка целей и задач в обслуживании гостей

Цель	Задачи
Удовлетворение потребностей клиентов	1. Уделить внимание каждому посетителю 2. Разработать востребованное меню 3. Разработать развлекательные программы 4. Оказывать дополнительные услуги (программы для детей)
Формирование позитивного имиджа ресторана	Произвести первое впечатление Быстро и вежливо обслуживать Содержать в чистоте и порядке помещения Следить за личной гигиеной персонала
Увеличение доходов с клиента	Предлагать новые и дополнительные блюда Разрабатывать внутренние РR-акции
Привлечение новых клиентов	Внутренняя реклама Обратная связь с клиентами Разработать систему скидок, бонусов, поощрительных акций для постоянных посетителей

Таким образом в ресторане «Сказка» внедрили систему «Ресторан 4.0 Проф». Система «Ресторан 4.0 Проф» имеет, кроме функций оперативного и бухгалтерского учета, довольно большой спектр управленческих инструментов. Их употребление даст возможность управляющему рестораном понизить издержки заведения, увеличить лояльность клиентов, а также обрести добавочную устойчивость в конкурентной борьбе.

Таблица 14

Наполнение функциональности MRP II и ее расширение в рамках ERP

Функциональность	MRPII	ERP
Управление материальными ресурсами	Формирование заказов поставщикам исходя из продуктового портфеля, запасов и условий поставки. Отпуск продуктов в горячий цех, приход блюд	Планирование производственной программы исходя из спроса, реализация готовой продукции, расчет с поставщиками и гостями, учет затрат
Управление производственными ресурсами	Планирование загрузки оборудования	Планирование инвестиций в оборудование, учет его использования
Управление человеческими ресурсами	Планирование челове-часов в разрезе составленного меню	Управление движением и затратами на персонал
Управление финансовыми ресурсами		Управление сводными бюджетами

Система «Ресторан 4.0 Проф» даёт возможность автоматизировать следующие рабочие места:

- Управляющий рестораном;

- Финансовый директор;

- Менеджер по закупкам;

- Заведующий производством;

- Калькулятор;

- Бухгалтер;

- Маркетолог;

- Специалист поддержки;

- Менеджер зала;

- Официант;

- Кассир.

Для всех категорий пользователей определяется роль в системе, указывается набор прав и интерфейсов

Как система управления, «Ресторан 4.0 Проф» имеет такие функции как: управление запасами, управление себестоимостью, анализ взаимоотношений с поставщиками, управление меню, контроль закупочных цен, управление ценообразованием, управление залом ресторана, управление финансами.

Кроме постановки задач и целей должна быть образована стратегия обслуживания посетителей ресторана. При данном мероприятии учитываются три критерия: потребность покупателей, возможность ресторана удовлетворить данные потребности, а также долгосрочная прибыльность ресторана. В ходе формирования стратегии обслуживания решаются задачи местоположения ресторана и залов, внутреннего расположения оборудования, численности и роли сотрудников, способов обслуживания, численности клиентов их маршрутеризации, пространственное решение, а также время обслуживания [32, с. 45].

Как уже было указано ранее внедрение системы сервис-менеджмента, который представлен ERP-программой, есть процесс трудоемкий и сложный. Схематически данный процесс можно отобразить как замкнутый процесс, где окончание цикла ведет к началу следующего цикла - обновления системы.

Рис.9. Этапы внедрения системы сервис-менеджмента

Конечным этапом цикла выступает систематический аудит, а также развитие системы. Содержанием данного этапа выступает регулярный аудит работы ERP-программы, имеющихся стандартов, системы мотивации и обучения. На протяжении всего периода нужно скапливать предложения по улучшению всех компонентов сервис-менеджмента, для того чтобы в конце срока дать оценку необходимость улучшений и изменений системы, а также внести нужные поправки. Довольно полезно объявить конкурс между работников по поводу внесения доработок в имеющуюся систему, благодаря чему происходит достижение большого потока идей, и вовлекается персонал. Управляющему нужно быть осторожным, а также принимать исключительно функциональные предложения, не давая при этом вероятности попусту критиковать всю имеющуюся систему. Одновременно решение поставленных задач и целей по системе SMART-критериев содержит контроль измеримых показателей, к примеру, число обслуженных посетителей, число жалоб и благодарностей, объём увеличенной прибыли с покупателя и другое.

Также важным на этом этапе является не убавить ритм улучшения и удержания качества сервиса, а также не быть закрытым для изменений. Если вышло достичь успеха в обслуживании простых посетителей, нужно перейти к усовершенствованию обслуживания трудных посетителей, работе с жалобами, консультациями по сложным услугам. Если все имеющиеся подразделения обслуживают покупателей качественно, нужно обратить своё внимание на потенциал расширения ресторана, а также на достижение определённого уровня сервиса в новых филиалах ресторана.

Обновление, а также развитие системы сервис-менеджмента основывает стабильный прирост по качеству обслуживания и удержания высоких итогов.

4.2 Ценовая политика

Хотя ценовая политика заведения является скорее частью его маркетинговой политики, но она проявляет довольно заметное влияние на сервис-менеджмент ресторана, а также выступает как часть оперативной деятельности управляющего. Степень цен зачастую выступает как один из основных критериев в ходе выбора ресторана посетителями.

Ценовая политика является совокупностью стратегий и мероприятий, использующихся рестораном при определении цен на реализуемую продукцию, а также собственные услуги. При разработке ценовой политики имеются ввиду издержки производства, конъюнктура рынка, цены конкурентов, траты на рекламу и стимулирование сбыта и др. Ценовая политика рассматривается исключительно в смысле общей политики заведения [44, с. 6].

Помня, что стратегия и политика заведения устремлены на удовлетворение запросов покупателей, то и цены определяются исходя из возможностей целевой группы посетителей.

Разработка ценовой стратегии является постоянным процессом. Невозможно установить стратегию, а позже употреблять её много лет без выправления. Она обязана соответствовать общей маркетинговой стратегии, которой на данном этапе придерживается заведение. В условиях конкурентной борьбы при установлении ценовой стратегии и прямо при расчете цены организацией оказывается неполным установление исключительно общей экономической ценности товара, она обязана быть доведена анализом факторов, которые влияют на восприятие цены гостями.

Маркетологи определили наиболее значительные факторы ценовой чувствительности клиентов, названными эффектами. Сообразно вырабатываются стратегии ценовой политики, которые направлены на покупателя.

Смысл стратегии «внедрения на рынок» заключён в установлении более низкой цены на товар, по сравнению с ценой, которая существует на рынке. Введение товара данным путём даёт возможность организации умножить занимаемую данным предприятием часть рынка.

При использовании стратегии «психологического влияния» заведение устанавливает цену, которая является для покупателя психологически заманчивой. Зачастую такими бывают цена, ниже, чем у конкурентов, а также неокругленная цена.

Стратегия «единой цены» заключена в том, что представитель услуг определяет единую цену на услуги для всех покупателей. Цена может меняться, однако в определенное время у всех покупателей есть право купить данный товар или данную услугу по одной цене. Эта стратегия позволяет закрепить доверие покупателя, ее легко проводить, так как не надо торговаться [19, с. 12].

Стратегия «престижной цены» применяется, когда вводится цена на изделия известных брэндов с традиционно высоким качеством. Нужный эффект достижим, когда у товара есть высокое качество, не имеются его аналоги и рынку предлагается незначительная партия товара.

Стратегия «долгосрочной цены» применяется для товаров массового потребления. Одновременно в течении длительного отрезка времени цена не имеет существенных колебаний потому, что снижение цены на товары не приводит к увеличению его сбыта. Для повышения прибыли организация должна уменьшать затраты производства.

Когда избирается стратегия «падающей цены», тогда главным фактором выступает соотношение спроса и предложения: цена на блюда уменьшается при росте предложения.

Стратегия «лидера на рынке» заключена в том, что цены на товары вводятся с учетом цены лидера на рынке. Цена заведения может являться выше цены ресторана-лидера, однако тогда, когда качество его блюд и услуг больше качества блюд лидера, и в такой степени, насколько оно выше. Данная стратегия зачастую является важной для не больших заведений. Применяется как стратегия ресторана, так стратегия установления цен.

Смысл стратегии «гибкой цены» состоит в устойчивом изменении цены в подвластности от смены конъюнктуры рынка.

Эта стратегия применяется в таких случаях как:

- за непродолжительный отрезок времени происходит резкое колебание цен;

- необходимо противодействовать новым конкурентам, намеренным войти на данный рынок.

Стратегия «преобладающей цены» даёт возможность производителю сохранять некоторые преимущества на рынке за счёт старых, а тем более новых конкурентов благодаря установлению цены, создающей препятствия конкурентам при продвижении товаров на рынок, либо делающей нерентабельным инвестирование средств в изготовление товара.

В ресторане «Сказка» была выбрана стратегия «падающей цены» при которой растёт количество покупателей и заказываемых блюд, тогда и цена на них уменьшается. Данное обстоятельство также относиться и к дополнительным услугам, таким как организация банкетов, а также детских праздников.

Одновременно сама цена блюд определяется на основе калькуляции блюд. Методы ценообразования можно поделить на: затратные, рыночные, субъективные, . Субъективные методы имеют ввиду не только объективные затраты, однако также и такие невещественные затраты, вроде потери времени, комфорта, либо появление ощущения упущенной выгоды. К рыночным относят установление цены на основании прибыли, методы целевой рентабельности и другие. Затратные методы, в большинстве своём, относятся к себестоимости товара.

Специфика ценообразования в общественном питании заключена в том, что в данной отрасли не определяется себестоимость единицы выпускаемой продукции. Но на каждое изделие своего производства рассчитывается стоимость реализации. Стоимости реализации блюд обусловливаются методом калькуляции на основе указанных в Сборнике рецептур норм закладки сырья.

В заведении «Сказка» применяется затратный метод по определению цены реализации блюд: цена блюд учреждается делением продажной стоимости сырьевого набора блюд на 100. Когда один сырьевой набор для щей стоит по затратам - 0,6 долларов США (2,16 дирх.), то продажная стоимость 500 блюд, деленная на 100 равна 3 доллара США (10,8 дирх.). Наценка является 200-300%.

Определенная таким образом цена реализации блюда сохраняется до смены компонентов в сырьевом наборе, либо цены на какой-либо вид сырья и продуктов, увеличения спроса. В случае данных перемен, назначается новая цена реализации. Ее расчет заносится в следующую свободную графу калькуляционной карточки с указанием в заголовке данной графы даты изменения. Новая цена блюда утверждается в установленном порядке.

Отдельное место в кулинарии имеют гарниры. Норма гарнира на порцию составляет 150 г. Но она может быть уменьшена на 50 г., либо увеличена до 200 г. К примеру, тушеную капусту и иные тушеные овощи можно отпускать по 200 г. на порцию, а рассыпчатые каши - по 100 г. Когда предусмотрен выход порции гарнира 100 г., тогда при исчислении цены его реализации применяются непосредственно нормы закладки по Сборнику рецептур [14, с. 567].

4.3 Предотвращение хищений

Борьба с хищениями является частью системы безопасности ресторана, вменяемая управляющему, а также и службе охраны ресторана.

Хищения в ресторане обычно делятся на две главные группы: хищения в торговом зале и хищения на кухне. Также имеется возможность договоренности между поваром и официантами. В большей степени распространенным способом хищения является искажение информации об объемах реализации. Продажа не регистрируется, полученные от покупателя средства присваиваются недобросовестным персоналом. Проведение денежных средств мимо кассы реализовывается множеством способов: от предъявления одинакового счета на одно блюдо различным клиентам, до составления счета на бумажном носителе от руки, разъясняя данный факт неработающим принтером. Первым способом борьбы с такими кражами выступает система автоматизации учета в ресторане, наподобие ERP-программы [9, с. 278].

Система автоматизации учета не даст возможность сотрудникам без пробития по кассе:

- отправить марку заказа на кухню, служащая основой для приготовления блюда;

- распечатать счет покупателю. Также система автоматизации не даст возможности официанту распечатать один и тот же счет.

Больше краж можно видеть в баре, по причине того, что существенная часть дохода ресторана организуется от продажи спиртных напитков. Система автоматизации правильно рассчитывает число проданных порций спиртного, а также число спиртного, которое потрачено на приготовление коктейлей и др. Для облегчения контроля в системе стоит получить отчеты продаж по барменам, по отдельным видам спиртного, по дням недели и др. Но борьбу с кражами в баре (недолив, подмена спиртного и иное) следует вести и с инвентаризации. Кражи официантов с позиций учета практически не различается от хищения барменов. Различие состоит в том, что официанты могут вписывать в счет блюда, которые не заказаны клиентом, менять цены блюд и др. Когда официанту покупатель довольно хорошо известен, официант может отметить некоторые блюда в качестве отказных. Таким образом он берет за них деньги, однако говорит, что покупатель от блюда отказался по какой-то причине, и оставляет деньги себе. С использованием систем автоматизации отказ от блюда появляется возможность провести исключительно через управляющего ресторана. Одновременно в программе все равно остается информация об отказном блюде. Сведения по отказам можно также потом распечатать и определить официантов, которые злоупотребляют данными фактами. При отказе от блюда администратор обязан будет указать причину, без данного мероприятия отказ не пройдет. Данное мероприятие даст возможность сделать определённые выводы о причинах отказов клиентов.

В отдельных ресторанах владельцы думают, что бороться с кражами бесполезно, ссылаясь на образ мыслей сотрудников. Поэтому они начинают систематически обновлять кадры, часто теряя ценных работников, либо еще хуже того начинают потери от хищений закладывать в себестоимости собственных услуг, что повышает цены в несколько раз и, естественно, мгновенно уменьшаются посетители заведения. Попытки увеличения оплаты труда ресторанных работников также не имеют успеха.

Отсюда для предотвращения краж, как уже говорилось, нужно ввести в ресторане систему автоматизированного сервис-менеджмента с возможностью учета. А также значителен постоянный контроль управляющего. Систем автоматизации учета можно взломать и данные могут быть фальсифицированы сотрудниками, а конкретно может быть занесено в программу искаженные данные, отмечать ложные отказы от приготовленных блюд и выручку за них оставлять себе. Однако система автоматизации в последнем случае проводит регистрацию отказа исключительно при участии управляющего заведения, а также далее присутствует возможность выработать отчет по всем проведенным отказам за конкретный период, а также выявить официантов, которые замешаны в хищении [47, с. 700].

Сотрудники, прибегнувшие к кражам нужно наказывать дисциплинарно, иными словами увольнять. Так как, прибегнув к краже один раз, сотрудник с большой вероятностью может повторить собственный проступок. В случае кражи в отдельных крупных размерах делается заявка в правоохранительные органы. Не менее важной также является физическая защита имущества и персонала - служба охраны ресторана. Служба охраны защищает заведение от инородного вторжения, внутренних беспорядков, а также краж. В ресторане «Сказка» установлена система видеонаблюдения, пожарная и охранная сигнализации. На складе сотрудниками службы охраны проводится контроль за территорией, а также помещениями заведениями, выездами и въездами транспортных средств во избежание краж продуктов и спиртных напитков. Также проводится надзор за оставленными предметами, вносом-выносом вещей сотрудников. На автостоянке ресторана проводится контроль сохранности автомобилей клиентов и персонала.

В свою очередь управляющий, как и иные работники контролируется службой охраны для того, чтобы пресечь противоправные действия: хищения, служебного злоупотребления, растраты.

5. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАНА

5.1 Предложения по совершенствованию системы управления ресторана

Совершенствование системы управления в ресторане является комплексным мероприятием, включающим в себя совершенствование управления персоналом, улучшение системы маркетинга и системы обслуживания посетителей.

Улучшить управление персоналом в ресторане можно за счет изменения системы мотивации персонала и стиля управления. Стиль управления может быть авторитарным или демократичным. Демократичный стиль предпочтительнее, поскольку дает свободу действиям и творчеству персонала, что положительно влияет на их качество обслуживания. В случае не авторитарного управления, к тому же, легче организовать корпоративную культуру, которая представляет собой основные ценности коллектива ресторана. Задачей управляющего является сформировать оргкультуру на взаимном уважении, подчеркнуть значимость общих целей для ресторана и каждого отдельного сотрудника, предупредить или пресечь конфликты, негативные эмоции в атмосфере ресторана.

Лучшему подбору персонала и проведению аттестации кадров способствует следующий примерный перечень индивидуальных качеств сотрудников: способность работать в тяжелых условиях, желание работать, тщательность в работе, планирование работы, память, сообразительность, личное поведение (пунктуальность, сдержанность в отношениях с сотрудниками и руководителями, умение достойно вести себя) профессиональные знания, умение выражать свои мысли в письменной и устной форме, способность мыслить и иметь собственное мнение, умение вступать в контакты [2, с. 73].

Для введения в должность новых кадров можно использовать систему адаптации персонала. Проблема адаптации может отразиться, как на качестве продуктивности работы работников, так и через психологическое напряжение и дискомфорт. Процесс адаптации проходят не только новые сотрудники, но и работники ресторана, перешедшие на другую должность, ставшие использовать в работе новую аппаратуру, принявшие новые функциональные обязанности. Процесс адаптации осложняется сталкиванием крупных компаний с проблемами перемещения информации внутри ресторана сверху вниз.

В жизни ресторана имеются определенные ситуации, сопровождающиеся процессом адаптации одного сотрудника, отдела или всего коллектива в целом. Такими ситуациями являются:

- Появление нового сотрудника;

- Повышение статуса сотрудника;

- Расширение поля компетенций сотрудника;

- Приход нового руководителя;

- Ротация кадров;

- Изменения на рынке;

- Инновационные процессы;

- Изменения законодательства [48, с. 35].

В системе адаптации выделяют организационную адаптацию, социально-психологическую и профессиональную. В ходе организационной адаптации проводятся ознакомление с правилами внутреннего распорядка, экскурсия по отделам ресторана, разъяснение полномочий сотрудников и организационной структурой заведения. Социально-психологическая адаптация включает лично знакомство новичка с каждым сотрудником, создание дружеской атмосферы, назначение наставников.

Профессиональная адаптация объединяет вводные лекции, знакомство с производственными стандартами ресторана, обучение, тренинги. Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Помимо основного обучения читаются дополнительные лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные ситуационные игры.

При этом для улучшения адаптационной системы важна обратная связь с управляющим. Обычно процесс адаптации нового работника проходит около трех месяцев. В течение этого периода управляющий ресторана осуществляет контроль адаптации каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится понятным, насколько он удовлетворен работой и какие усилия он для этого прикладывает, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, как принимает его коллектив, создалось ли ощущение психологического комфорта.

Помимо существующей системы мотивации персонала ресторана можно внедрить новые технологии: внедрение социального пакета даже для неквалифицированных работников, введение рейтинга работников. Выявить факторы мотивации персонала можно посредством диагностик: интервью, опросам и иному с последующим составлением карты мотиваторов.

Совершенствование системы маркетинга включает оптимизацию ценовой политики и политики продвижения ресторана.

Для совершенствования ценовой политики ресторана можно предложить посетителям новые накопительные системы скидок, изменить метод формирования цены, тем самым увеличив доход.

В продвижении ресторана важен творческий подход, применение новых методов рекламы ресторана, активные РR-программы и акции, освещающиеся в локальных и городских СМИ. С развитием новых технологий актуально распространение информации о ресторане через сеть Интернет. Модернизация официального веб-сайта позволит ресторану получать предварительные заказы по электронной почте и увеличить объемы доставки обедов на дом через Интернет-заказы.

Совершенствование сервис-менеджмента включает постоянный контроль за автоматизированной системой обслуживания гостей и управления персоналом, ее аудит и обновление.

На данный момент ресторану “Сказка” крайне необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она недостаточна незаметна, а ведь ресторане нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать услуги, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации (радио - и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.

Была проведена работа по определению важности рекламы. Посетителям в ресторане были предложены небольшие листовки, в которых им предлагалось ответить на два вопроса, касающихся деятельности администрации ресторана в сфере рекламы своего продукта.

Таблица 15. Статистическая информация по данным опрошенных на вопрос: "Откуда вы узнали о ресторане (подчеркните, желательно указать название газеты или ТВ)"

Источник	Жен.	Муж.	Общ.
Газета	2	0	2
Бегущая строка на ТВ	2	0	2
Интернет	11	8	19
Объявление в городском транспорте		1	1
Рекламная листовка (наклейка)
Реклама на квитанциях об оплате
От знакомых или близких	3	5	6

Результаты опроса анкеты говорят о том, что стабильным источником информации является интернет. Это можно объяснить тем фактом, что многие туристы, приезжающие в Дубай заранее заботятся о местах отдыха и приема пищи. Не менее важным является устный источник, результаты которого напрямую зависят от предлагаемых услуг организацией. Также (по сравнению с данными предыдущих лет) увеличивается объем получаемой информации из Интернета.

На вопрос: "Где на Ваш взгляд было бы эффективно разместить рекламу (название газеты, телеканала, либо определенное место в городе)" анкетированными в целом не было предложено ничего нового. Как подтверждение верного направления рекламной службы организации опрошенными были предложены варианты, уже использующиеся в рекламной деятельности ресторана "Сказка".

Иная проблема заключается в том что, большая часть работников ресторана "Сказка" - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.

Также можно внедрить в систему планирования ресторана "Сказка" следующую модель процесса планирования, которая отличается наибольшей эффективностью планирования.

В модель включены четыре стадии: формулирование предпосылок; долгосрочная стратегия; постановка проблем; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На базе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Разбор прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка итогов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

На базе вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. К примеру, темпы роста ежегодно должны быть выше 10%, далее прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, которые позволяют ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Данная стратегия обоснована в перестройке и реорганизации ресторана в ресторан.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

На основе принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы, состоящие также из трех частей. 1 - намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; 2 - составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. 3 - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами, куда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка ресторану «Сказка» требуются не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально-экономического развития.

Такая разработка, как создание банкетных меню и организация проведения банкетов должно оказать непосредственное влияние на объемы заказов и на рост доходов предприятия.

Бизнес-план представляет собой подробный, четко структурированный, динамичный, тщательно обоснованный, перспективный план развития:

- позволяющий оценить жизнеспособность предприятия в условиях конкуренции;

- содержащий ориентиры для лучшей организации деятельности - прогноз развития, выработку стратегии;

- служащий аргументом для переговоров с инвесторами;

- содержащий обоснование предпринимательской идеи.

Бизнес-план можно рассматривать как форму представления инвестиционного проекта, как средство оценки ожидаемых результатов и привлечения профессионалов, как своеобразную «дорожную карту», как инструмент финансирования и оперативного управления.

Объектом практического исследования стал ресторан «Сказка» - предприятие общественного питания. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, свой торговый знак, круглую печать и штамп со своим наименованием, ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

5.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления рестораном

Итоги проведенного исследования дали понятие о основных направлениях, следуя которым можно добиться определённого совершенствования системы управления данным рестораном.

Главные предложения гостей относятся к услуге предоставления сладкой пищи (ассортимент, качество), работы сотрудников, которые занимаются обслуживанием, изменением окружения, обстановки - мебели, а также интерьера.

В целях решения поставленных задач стоит использовать такие мероприятия как:

1. Совершенствование обслуживания в утренние часы.

2.Совершенствование организации обслуживания.

3. Совершенствование ассортимента меню.

В кофейне была утверждена программа, посредством которой можно было выяснить почасовую выручку ресторана, отчеты по реализации блюд с разбивкой по категориям, число пробитых чеков, суммы заказов, подробный отчет о посещение ресторана посетителями, включая просмотр конкретных чеков, также она призвана рассчитывать показатели скорости обслуживания.

Мероприятие 1. Совершенствование ассортимента меню.

На данный момент ассортимент меню имеет довольно ограниченный характер, соответственно меню, не способно в полной мере ублажить меняющиеся потребности покупателей. Напрашивается вывод, что необходимо выработать систему постепенного расширения ассортимента главных блюд. Предложено ввести конкурсную систему по обновлению меню. Проведение конкурсов для сотрудников в ресторане "Сказка" входит в трудовую обязанность персонала управленческого звена. Эта программа должна происходить в несколько этапов, что также должно позволить всем сотрудникам поучаствовать в ней.

1.1. Разработка конкурсной системы обновления меню.

К этапам проведения конкурсной системы обновления меню относятся:

1.Формирование комиссии в целях оценки блюд, которая будет состоять из ген.директора, исполнительного директора, администратора ресторана.

2.Объявление о старте конкурса по введению новых позиций меню. Определение главного приза за победу в данном конкурсе.

3.Определение участников конкурса: в соответствии с направлением деятельности:

А) повар, помощники повара, старший повар,

Б) бармены, бариста, старший бармен,

В) кассиры, продавцы,

4. Принятие заявок на участие в конкурсе. Определение места, а также времени проведения конкурса конкретно для каждого участника. Список заявок и все ингредиентов должны быть оговорены с заместителем директора данного ресторана.

5. Покупка ингредиентов, которые требуются для готовки блюд конкурсантов.

6. Проведение самого конкурса, стоит заметить, что в нерабочее время.

7.Определение победителя конкурса, публикация результатов.

В целях информирования всех сотрудников требуется закупка пробковой доски размером 100*150, а также яркий плакат с подробным описанием конкурса. Плакат предложено брать на заказ в дизайн студии. Плакат и доску повесят в подсобном помещении ресторана.

В целях внедрения данного мероприятия 1.1. нужно рассчитать затраты по следующей формуле:

Затраты на проведение конкурса определяются по формуле:

(8)

где: За - общие годовые затраты на такое мероприятие, дирх.;

Y -траты на покупку доски, дирх.;

X -траты на заказ плаката, заказ специального плаката в дизайн студии, дирх.;

Z - Сумма покупки ингредиентов для конкурса, дирх.

Покупка специальной пробковой доски размером 100x150 будет составлять 1150 дирхам, изготовление специального плаката в дизайн студии будет составлять 750 дирх. Покупка ингредиентов для проведения конкурса 750 дирх.

В итоге:

Y = 1150 дирх., X = 750 дирх., Z = 750 дирх.

За = (1150 + 750 + 750) • 2 = 5300 дирх.

Общие затраты на данное мероприятие будут составлять 5300 дирхам.

1.2. На данный момент, по мнению опрашиваемых людей, ассортимент чая не слишком широкий. В большей степени важным является повышение степени удовлетворенности постоянных покупателей ресторана, а также максимальный учёт их пожеланий. Предлагается использование в ресторане новые коллекций заварных чаев различных сортов (белый, черный, красный с добавками фруктов и сиропов, зеленый) в чайниках объёмом 500 и 250 мл, благодаря добавкам цена чая будет увеличена на 10 дирхам от основной цены.

Траты на расширения ассортимента чаев будем рассчитывать по следующей формуле:

(9)

где: Зч - затраты на расширение ассортимента чаев, дирх.;

За - затраты на проведения конкурса, дирх.;

а - цена закупок новых заварочных чайников, дирх.;

б - цена закупки новой коллекции чая, дирх.;

ц - стоимость покупки добавочных ингредиентов для чая, дирх.;

а = 6000, б = 3000, ц = 3000, За = 5300,

Зч = 5300 + 6000 + 3000 + 750 = 15050 дирх.

Мероприятие 2. Совершенствование организации обслуживания.

2.1. Увеличение числа посадочных мест

Загрузка ресторана довольно большая в определенные часы (с 14.00 до 20.00), когда число покупателей больше числа посадочных мест, что ведёт к определённому неудовлетворению клиентов. Поэтому предложено включить добавочное количество посадочных мест.

На данный момент в ресторане имеется 12 столиков, а также 5 мест за стойкой с компьютерами.

2.2. Создание уюта в ресторане

В процессе проведенного исследования было показано, что множество респондентов хотело бы видеть интерьер ресторана более комфортабельным и уютным. Для данного мероприятия стоит провести следующие мероприятия:

1. Удлинить стойку, а также образовать за ней также дополнительные места без компьютеров.

2. Расположить столики в шахматном порядке, сделав при этом проход сбоку у стены, а также отгородить его от зала при помощи невысоких (1 метр) ширм, которые будут сделаны из полупрозрачной цветной ткани, незагораживающие вывешенных картин и фотороботов. Так, можно сказать, что будет возможность поставить еще 1 столик на 4 места, и отгородить помещения зала от прохода в туалет, а также от входа в ресторан.

Затраты на это мероприятие показаны ниже:

1. Закупка:

1 стол 2000 дирх.

4 стула 1400 дирх.

2 стула на стойку 800 дирх.

Ширмы 2500 дирх.

2. Продление стойки в зале ресторана (з/п рабочего - 6 ч.) 400 дирх.

3. Траты на поиск, а также покупку новой мебели и т.д. (зарплата интерьер - дизайнера) 2500 дирх.

Затраты на данное мероприятие рассчитываем по формуле:

(10)

где: Ца - стоимость закупки стола, дирх.;

Цб - стоимость покупки стульев, дирх.;

Цв - стоимость закупки стульев за стойку, дирх.;

Цг- стоимость покупки ширмы, дирх.;

Цд- цена оплаты работ рабочего, дирх.;

Це - цена оплаты работы интерьер-дизайнера, дирх..

Как результат:

З = 2000 + 1400 + 800 + 2500 + 400 + 2500 = 9600 дирх.

Общая сумма затрат на данное мероприятие будет 9600 дирх.

Мероприятие 3 Совершенствование обслуживания в утренние часы

Итоги указанного исследования дали понять, что большинство респондентов желают ускорения процесса обслуживания в утренние часы, а также хотят получение горячей пищи на линии, в отличие от разогретой в микроволновой печи. В целях увеличения скорости обслуживания предложено установить дополнительный мармит, для устойчивого подогрева пирогов, пиццы, котлет, лепешек, пирогов и иных изделий, а не исключительно главных блюд и супов. На данный момент покупкой оборудования занят менеджер по закупкам, а также ген.директор. Также предложено принять специалиста по установке техники.

Затраты на данное мероприятие рассчитываем по формуле:

(11)

где: З - затраты на данное мероприятие, дирх.;

Ст - цена мармита, дирх.;

Х - цена работы техника в час, дирх.;

Вр - общее время работы техника по установки оборудования. (час)

Цена одного мармита будет равняться 22500 дирх., X = 1500 дирх., Вр = 3 (час).

З = 22500 + 150•3 = 22950 дирх.

5.3 Экономическая эффективность от внедрения мероприятий

Расширение ассортимента чая.

В настоящее время, исходя из мнения опрошенных, ассортимент чая недостаточно высок, поэтому предлагается ввести в меню ресторана новые коллекции заварных чаев разных сортов (белый, зеленый, черный, красный с добавками фруктов и сиропов) в чайниках на 250 и 500 мл.

Средняя выручка от реализации чаев в ресторане "Сказка" в настоящее время рассчитаем по формуле:

(12)

где: В - выручка от продажи чаев в настоящее время, дирх.;

К - количество проданных чайников чая в год в ресторане рассчитаны по системе, шт.;

Ц - цена одного чайника чая в ресторане, дирх.;

К = 750 шт., Ц = 75 дирх.

Таким образом, получаем

В = 750 • 75 = 56250 дирх.

При проведении мероприятия за счет добавок (варенье, сиропы, ягоды) увеличится стоимость чая на 10 дирх.

Цену чайника чая, увеличенную за счет добавок рассчитываем по формуле:

(13)

где: Цн - цена чайника чая с надбавкой, дирх.;

Ц - действующая цена чайника чая, дирх.;

?Н - надбавка дирх.

Получаем: Ц = 75 дирх., ?Н = 10 дирх.

Цн = 75 + 10 = 85 дирх.

Выручку от предложенного мероприятия рассчитаем по формуле:

(14)

где: Д - доход от предложенного мероприятия, дирх.;

К - кол-во проданных чайников в год, дирх.;

Цн - цена чайника, увеличенная за счет добавок, дирх.

К = 750 шт, Цн = 85 дирх.

Д = 750 • 85 = 63750 дирх.

Прибыль от предложенного мероприятия рассчитываем по формуле:

(15)

где: П - прибыль от предложенного мероприятия, дирх.;

Д - доход от предложенного мероприятия, дирх.;

Р - расход предложенного мероприятия, дирх.;

Д = 63750 дирх, Р = 12750 дирх.

Получаем:

П = 63750 - 12750 = 51000 дирх.

Мероприятие 2. Совершенствование организации обслуживания

2.1. Увеличение числа посадочных мест

Загрузка ресторана наиболее велика в определенные часы (с 14:00 до 20:00), когда число посетителей больше числа посадочных мест, это приводит к их недовольству. Поэтому предлагается включить дополнительное количество посадочных мест.

Предлагается поставить дополнительный столик на два человека и добавить два дополнительных места без компьютеров за стойкой.

Прибыль в ресторане при полной загруженности зала с 14:00 до 20:00 рассчитываем по формуле:

(16)

где: П - прибыль при полной загруженности зала в настоящее время, дирх.;

Кч - кол-во посадочных мест;

В - время загруженности ресторана;

Сч - средний чек в ресторане, дирх.;

Кч = 19 шт., В = 6 часов, Сч = 260 дирх.

Получаем:

П = 29 • 6 •260 = 45240 дирх.

Прибыль от добавления новых посадочных мест рассчитываем по этой же формуле:

П = 4 • 6 • 260 = 6240 дирх.

2.2. Создание уюта в ресторане

Предлагается продление стойки и организация за ней еще дополнительных мест без компьютеров. Для обеспечения уюта в ресторане можно расставить столики в шахматном порядке, определив проход сбоку у стены и отгородив его от зала с помощью 1 метровых ширм из полупрозрачной цветной ткани так, чтобы они не загораживали вывешенные картины и фотоработы. Это даст возможность поставить еще один столик на четыре места, а также отделить помещение зала от прохода в санитарные комнаты и входа в ресторан. Для осуществления данного мероприятия необходимо пригласить рабочих. Поиском и закупкой новой мебели следует заняться приглашенному дизайнеру по интерьеру.

Предположим, что число посетителей увеличится на 1%.

Выручка в ресторане на данный момент рассчитаем по формуле:

(17)

где: Вн - выручка ресторана в настоящее время (2013);

К - кол-во посетителей ресторана в настоящее время;

Св - средняя выручка с одного клиента, дирх.;

К = 300 человек, Св = 260 дирх.

Вн = 300 • 260 = 78000 (дирх.)

Количество посетителей от предложенного мероприятия рассчитываем по формуле:

(18)

где: К - кол-во посетителей от предложенного мероприятия;

Рн - расчетно-торговая надбавка;

К - кол-во посетителей в настоящее время;

Рн = 1%, К = 300 человек

К = (1%•300) /100% = 3 (чел.)

Выручку в ресторане по предложенному мероприятию рассчитываем по формуле:

(19)

где: В? - выручка в ресторане от предложенного мероприятия;

К? - увеличение числа посетителей от предложенного мероприятия;

Сч - средний чек в ресторане, дирх.

К? = 3 (чел.), Сч = 260 дирх.

В? = 3 • 260 = 780 (дирх.)

Прибыль от предложенного мероприятия в год рассчитываем по формуле:

(20)

где: П - прибыль от предложенного мероприятия;

В? - выручка в ресторане от предложенного мероприятия, дирх.;

Р - расход на предложенное мероприятие, дирх.;

n - кол-во дней.

В? = 780 дирх., Р = 10500 дирх., n = 365 (дней)

?П = 780 • 365 - 10500 = 274200 дирх.

Мероприятие третье. Продвижение услуг ресторана в утреннее время.

1.1. Увеличение скорости обслуживания клиентов

Количество посетителей, обслуживающих поварами, в настоящее время рассчитываем по формуле:

(21)

где: К - кол-во человек обслуживается поваром в час;

t - скорость обслуживания одного клиента;

t? - время интенсива в ресторане;

t? = 60 (мин.), t = 3 (мин.), t? = 6 часов

К = (60/3)•6 = 120 (чел.)

Из полученных данных по системе определено, что скорость обслуживания одного человека поваром составляет 3 мин. Пока пища разогревается, у повара имеется дополнительное время для подогрева блюд других клиентов на раздаче. При установке дополнительного мармита скорость обслуживания клиентов увеличится в 1,5 раза.

Количество посетителей, обслуживающихся поваром, при предложенном мероприятии рассчитываем по формуле:

(22)

где: К - кол-во посетителей, обслуживающих поваром, при предложенном мероприятии;

t? - 60 минут;

t? - время отдачи блюд при предложенном мероприятии;

t? - время интенсива в ресторане.

t? = 60 минут, t? = 1,5 (мин), t? = 6 (час)

К = (60 / 1,5)• 6 = 240 (чел)

Годовую прибыль от предложенного мероприятия рассчитываем по формуле:

(23)

где: ?П - прибыль от предложенного мероприятия;

К? - кол-во посетителей обслуживающих поваром при предложенном мероприятии;

Сч - средний чек в ресторане;

З - затраты на предложенное мероприятие.

К? = 240 (чел.), Сч = 260 р., З = 22950 дирх.

Получим

П = (240*260) - 22950 = 39450 дирх.

Данные мероприятия сократят общее пребывание клиентов в очереди на раздаточной линии за счет деления очереди и сокращения время ожидания посетителей на разогревание каких-либо блюд в микроволновой печи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из изложенного материала, были раскрыты все аспекты компетенции управляющего ресторана: меню-инжиниринг, управление персоналом, формирование ценовой политики, плана маркетинга, поддержания обратной связи с посетителями ресторана и совершенствование самой системы управления.

Основная задача администратора ресторана - работа с финансами. Через администратора проходят платежные ведомости, счета, балансы. Все финансовые бумаги подписываются управляющим. В задачи его входит контроль поступления средств и контроль расходов, управление персоналом и кухней, отслеживание динамики продаж.

На основе имеющихся ресурсов управляющему необходимо планировать работу так, чтобы обеспечить оптимально выгодную работу всего ресторана. На управляющем рестораном лежит организаторская и административная деятельность: все торгово-административные планы составляются им же, система отчетности и управленческий баланс тоже лежат на нем. Эти задачи требуют максимальной отдачи управляющего. Он должен быть в состоянии вычислить средний чек на день работы ресторана, средний чек на посетителя, подсчитать нормы затрат по кухне и бару.

Организаторская и административная работа в себя включает составление необходимых письменных отчетов для вышестоящего руководства, анализ отчетов от подчиненных, переписку с деловыми партнерами, поставщиками и государственными органами.