Совершенствование системы мотивации персонала организации в кризисных условиях условиях (на примере ООО "ИК "Биотехно")

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

2.5 Оценка стратегического плана

Стратегическое планирование -- это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для фирмы, является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимые образцы товара, а также собирается закупать новое оборудование и увеличивать объем торговых площадей, развивать производство. Специалисты будут проводить все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением предлагаемого ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2. Обладает ли организация ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами, но имеет

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.

4. Является стратегия способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, которые согласовались бы с долгосрочными без каких-либо потерь для организации. Такие короткие стратегии называются тактикой. В то время как стратегия всегда разрабатывается на высшем уровне, тактика вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2016 года:

Освободить арендуемое помещение и приобрести собственное.

Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).

Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры, по которым организация будет следовать. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики организации на рынке по отношению к конкурентам и партнерам. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

Цель фирмы непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественного оборудования за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Например, начальник цеха проводит исследовательские работы по снижению брака при полировки, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания, которые в будущем переходят в автономию. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправности сварочного станка сварщик должен сообщать об этом начальнику цеха, который сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий - оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска ферментеров и прочей продукции ограничен пограничным объемом производства, больше которого производство выпустить и продать не может. Поэтому правилом производства является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может произвести.

Работая с покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если фирма берет на себя транспортировку товара, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

Например, покупатель решил приобрести у фирмы определенное количество продукции. Тогда продавец просит предоставить информацию о наличии продукции на складе. Имея эти данные, продавец может обсудить с фирмой объем поставки. Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фирма может принять заказ на покупку необходимого объема продукции у поставщика.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит в свою очередь к росту производительности труда и большей заинтересованности персонала. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый работник, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

При правильной организации рабочего места облегчается выполнение «рабочих приёмов», а также планирование работы.

Особое значение имеет обеспечение в процессе работы соответствующих условий труда, обеспечение санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и социальных условий, так как всё это оказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

На фирме применяют такие формы оплаты труда, как:

индивидуальная сдельная оплата труда, то есть количество труда измеряется числом единиц проданной продукции;

сдельно-премиальная оплата труда;

повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем.

Заработная плата служащих всех категорий (кроме Совета директоров) -- руководителей организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки).

Заработная плата участников Совета директоров рассчитывается как произведение средней оплаты труда по фабрике на определенный коэффициент.

За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий.

К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подарки (день рождения, свадьба и др.).

Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в размере 15 минимальных оплат труда).

Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельности начальника можно назвать разработку плана работы на месяц. Начальник производства в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: начальнику докладывают о нехватке оборудования на складе. В связи с чем, тормозится производство, и зачастую приходится принимать решения быстро и конкретно. Он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по устранению проблемы. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира.

Социальные потребности или потребности в причастности.

Потребности в уважении.

Потребности самовыражения.

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении - высшего уровня.

Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Расчёт показателей движения кадров на предприятии:

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих показателей:

Уволенных за период 2013 - 8 человек

Принятых за 2013 - 12 человек

Уволенных по инициативе работодателя - 1 человек

Уволенных по собственному желанию -7 человека

Уволенных за период 2014 - 10 человек

Принятых за 2014 - 12 человек

Уволенных по инициативе работодателя - 0 человек

Уволенных по собственному желанию -10 человека

Уволенных за период 2015 - 1 человек

Принятых за 2015 - 1 человек

Уволенных по инициативе работодателя - 0 человек

Уволенных по собственному желанию -1 человека

1) Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12

Здесь Чср - среднесписочная численность,

Ч1, Ч2 и т.д. - численность персонала на первое число каждого месяца,

Ч1n - численность сотрудников на 1-е января года, за отчетным.

2) Квыб=Ч(число выбывших за период)/Чср

3) Кприбыт=Чпр/Чср

4) Коборота=(Чпр+Ччув)/Чср

Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период. (Табл. 1)

5) Кт = Ку/Чср*100

6) Кобнавл=Чпр/Ччув

Текучесть кадров = число уволенных/Средн. число раб.за период

Расчёты на 2013 г.

1) Чср=((11+11)/2+(11+11)/2+(11+12)/2+…+(18+15)/2=13

2) Квыб=8/13=0.61

3) Кприб=12/13=0,92

4) Коб=(12+8)/13=1.5

5) Ктк=8/13х100=61,5%

6) Кобнов=12/8=1.5

Ктекуч=8/13=0.6

Расчёты на 2014 г.

1. Чср=((15+17)/2+(17+18)/2+(18+15)/2+…+(18+17)/2=18

2. Квыб=10/18=0,55

3. Кприб=12/18=0,66

4. Коб=(12+10)/18=1.22

5. Ктк=10/18х100=55,5%

6. Кобнов=12/10=1.2

7. Ктекуч=10/18=0.6

Рассмотрим численность рабочих за последние 2 года, т.е. 2013 и 2014.

Таблица 2 - Численность рабочих за последние 2 года

	2013г.	2014 г.
	На январь	На июль	На декабрь	На январь	На июль	На декабрь
Численность (чел.)	11	12	18	15	16	17

Таблица 3 - Средний возраст работников на предприятии

	2013 г.	2014 г.
Средний возраст работающих (лет)	38	34

Количество прибывших и выбывших работников за годы работы организации отображены в таблице 4.

Анализ коэффициентов

1. Среднесписочная численность определяет среднее число человек работавших в истекшем году, в 2014 году она была больше, чем в 2013 году на 0,5 человек.

2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около треть четвёртых рабочих, а во второй год ушло с работы две четвертых работников.

Коэффициент стал меньше, это говорит о том, что рабочим стало нравится работать на предприятии, в связи с улучшением кадровой политики. Следовательно, будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество.

Таблица 5 - Коэффициент выбытия кадров

	2013	2014	Изменение
Квыб	0,61	0.55	0.06

Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В первый год произошло полное почти обновление кадров, во второй - половина. Вывод, что предприятие было известно и пользовалось большой популярностью. Анализируя, что количество людей в разные периоды было разное и сопоставление в процентном соотношении говорит о том, что предприятие не потеряло и не нашло. Уровень рентабельности в рабочей силе остался на том же уровне. (Табл. 6)

Таблица 6 - Коэффициент прибытия кадров

	2013	2014	Изменение
Кприб	0,92	0,66	-0.26

Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. В первый год эта доля составила более половины персонала. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год уже меньше, а значит при этом качество обслуживания страдало, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2014 год был самым постоянным из 2 лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было лучшее. (Табл. №7)

Таблица 7 - Коэффициент оборота кадров

	2013	2014	Изменение
Коб	1,5	1,22	-0,28

5 Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. (Табл.8)

Таблица 8 - Коэффициент текучести кадров

	2014	2015	Изменение
Ктек	0,6	0.6	0

6. В связи с тем, что фирма существует менее пяти лет, коэффициент стабильности рассчитать невозможно.

7. По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. Количество работников в 2013 принятых больше, чем уволенных, такая же тенденция происходит и в 2014 году. Что говорит о благоприятном положении фирмы. Показатели (Табл.9)

Таблица 9 - По коэффициенту обновления

	2013	2014	Изменение
Кобн	1.5	1.2	-0.3

Опрос личного состава (Табл. №10)

Из проведенного тестирование можно выявить следующее:

По образованию

С высшим образованием 9 чел

Средним образованием 1 человек

Средне- специальным 7 человек

По семейному положению

Женаты 8 человек

Замужем 2 человека

Разведены 1 человек

Холосты 6 человек

По половой принадлежности

Мужчины 12 человек

Женщин 5 человек

По национальности

Русские 17 человек

Средний возраст работников составляет 36 лет

Так же мною была проведена беседа с каждым работником, в которой я попытался выяснить уровень удовлетворенности работой и т.д.

Претензии сотрудников к руководителю предприятия (Табл. №11)

Для работников ООО «ИК «Биотехно» наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности гарантий на будущее.

При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на фирме действует сплотившийся полноценный коллектив - единое целое. Задачей является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды, выплаты налогов и проведение на фирме политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.

Начальник в своей работе использует разные способы мотивирования ра:бочих

за нарушение дисциплины, санитарии и пожарной защиты делают выговор, за прогулы лишают премии;

осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;

проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы прядильного производства и выполнения плана.

3 Совершенствование системы мотивации персонала организации в кризисных условиях

Как мы могли заметить по таблицам коэффициента оборота кадров и текучести кадров (см табл. 7 и табл. 8), что сотрудники постоянно уходят и приходят, это говорит о нестабильности компании и проблемах мотивации в целом. По табл. 11 мы можем конкретно увидеть, чем не довольны сотрудники и как это исправить.

Самый большой процент получил вопрос о не рассмотрении повышения квалификации. В кризисной ситуации, которая происходит на данный момент времени из-за политической и экономической ситуации в стране, у компании не хватает средств на то, чтобы отправлять на обучение и повышать своих сотрудников. В связи с этим некоторые кадры сидят на одной и той же должности длительное количество времени. Это помимо того, что наскучивает работникам, так они еще и не видят перспектив развития и карьерного роста в целом. Так как компания занимается крайне необычной промышленностью, которую тяжело, как произвести, так и продать, сотрудники начинают чувствовать, что их знания отстают и в связи с этим производительность понижается. Это действительно заставляет сотрудников задуматься над тем, чтобы перейти в иностранную компанию, где тренинги и обучения проводятся почти каждый месяц, и есть реальная возможность полноценного карьерного роста внутри одной компании. А потерю опытных и проверенных кадров допустить ни в коем случае нельзя.

В данном случае я бы хотела выдвинуть предложение по обучению сотрудников он-лайн по средством интернет ресурсов, Yotube, обучающих сайтов. Так же проводятся по России и за рубежом множество бесплатных тренингов, как от наших партнеров, так и от конкурентов.

Второй по значимости вопрос, который очень заботит сотрудников - вопрос о недоверии к подчиненным и повышенный контроль. Исходя из первого вопроса, начальство осознает, что от недостатка квалификации и знаний, сотрудники могут сделать бракованный товар и от этого понести колоссальные убытки. В связи с тем, что компания находится в кризисном финансовом положении, то никак себе такое позволить не может, в худшем случае она разорится. Так же сотрудникам не дают самостоятельно принимать решения, что значительно тормозит рабочий процесс и клиенты остаются недовольны сервисом и быстротой обслуживания. Что соответственно ведет к убыткам или же низким рейтингам и отзывам о компании.

Так как вторая проблема истекает из первой, то в данном случае следует сначала решить первый вопрос, а также придумать систему мотиваций и демотиваций в денежном эквиваленте за ответственность работы сотрудников. Это в свою очередь «развяжет руки» и подстегнёт сотрудников более ответственно относится к своей работе, но при этом они почувствуют значимость их личности в фирме. При этом руководство освободит время для иной не менее важной работы, что позволит компании расширяться, открывать новые вакантные места, а «старенькие» сотрудники смогут расти вверх по карьерной лестнице.

Третья, но не менее значимая проблема по мнению сотрудников, заключается в том, что директор не умеет слушать своих подчиненных и не учитывает их интересы. Она очень схожа со второй проблемой, а возможно, даже вытекает из второй. Так как генеральный директор переживает за свою компанию, особенно в кризисное время, он боится убытков, основанных на некомпетентности или халатности своих кадров. В связи с этим, когда сотрудники приходят со своим отзывами или предложения к директору, не дослушивая их, он отказывается от их идей. При этом сотрудники остаются крайне недовольны тем, что они не чувствуют взаимной отдачи за свою работу от руководителя и не понимают значимость их внутри самой фирмы. Такая работа быстро надоедает и раздражает, работники от нее быстро устают. Поэтому за последние два года произошла большая текучка кадров.

Да бы этого избежать, директору стоит прислушаться к своим сотрудникам, ведь новаторские идеи и свежий взгляд на вещи смогут могут преумножить имеющийся капитал. Тем самым, сотрудник будет чувствовать, что он находится в эпицентре событий, что он может что-то изменить. Это позволит с энтузиазмом вкладываться в работу.

Рассмотрев главные проблемы, которые беспокоят сотрудников, мы можем увидеть, что главная проблема - это недопонимание сотрудников и начальника между собой. Генеральный директор является достаточно упертым человеком с закрытым темпераментом, к тому же еще и диктаторским началом. В данном случае, в первую очередь руководитель должен пересмотреть свое отношение к окружающим его людям и подчинённым, в худшем случае, будет продолжаться сильная текучка кадром и предприятие не сможет развиваться.

Так же на организации стоит пересмотреть систему мотивации. В связи с тем, что компания находится в кризисном положении, то она не может себе позволить премировать в денежном эквиваленте. В данном случае стоит продумать варианты мотивации, где не будут затронуты финансы предприятия.

В первую очередь, компания может предложить своим сотрудникам частые командировки как внутри страны, так и за границей. В связи с тем, что компаний, занимающих производством и обслуживание биотехнологического оборудования меньше десятка, а используют и покупают по всему миру, организация дает возможность своим сотрудникам поездить по всему миру за счет продаж данного оборудования. При этом работник может попросить, чтобы предоставили день-два для своего личного времяпрепровождения в данной стране.

Данная идея особенно мотивирует молодых менеджеров, которые хотят путешествовать и получить опыт в переговорах с клиентами, что в свою очередь должно значительно увеличить рост продаж продукции компании. К тому же для фирмы будет значительно лучше, если его менеджеры или же инженеры будут сами приезжать в любую точку земли и представлять компанию. Прямой контакт с покупателями, как показывает практика, значительно больше обнадеживает покупателя, и больше вероятности, что клиент снова обратится в нашу фирму.

Немало важно обучение в данных командировках. Сотрудник набирается опыта продаж, общаясь с покупателями, а инженеры, могут обмениваться знаниями с инженерами клиента, в процессе установки или технического обслуживания оборудования.

Как я писала ранее, обучение - это сам по себе крайне важный процесс, как для сотрудника, так и для самого работодателя. В связи с тем, что время не стоит на месте, и должно происходить постоянное развитие, как оборудования, так и фирмы в целом, то и сами сотрудники должны успевать за прогрессом, постоянно обновлять свои знания и быть в курсе все последних событий. К сожалению, на данный момент компания «ИК «Биотехно» не может предоставить частные сложные курсы для своих работников. Но в связи с тем, что данная организация не занимается конвейерной деятельностью, а каждый раз получает новые нестандартные заказы, работники получают возможность обучаться на месте, проходить интернет курсы, и при этом за ошибки во время нестандартного нового производства не наказываются, а дается возможность довести продукцию до нужного состояния.

Такая мотивация действительно держит работников тем, что они верят при улучшении экономического состояния и расширения фирмы, компания будет набирать больше работников, а «старенькие» более опытные кадры смогут получить реальную возможность вырасти по карьерной лестнице и получить прибавку к зарплате.

Биотехнологическое оборудование, является действительно сложным и интересным одновременно, как для разработки, так и для продаж. Стоимость одной единицы не сложного оборудования зачастую превышает 100000 евро.

И требует, как жесткой дисциплины, так и творческого подхода. Зная, что монотонная работа быстро надоедает людям, и они начинают делать ее более халатно, данная мотивация дает возможность работникам проявить свой творческий потенциал, почувствовать себя значимыми и «с головой» уйти в работу. Не каждая фирма готова предоставить такую свободу действий своим сотрудникам. Ударяясь с головой в своей проект, человек вкладывает свои душу и не захочет уже просто так все бросать.

Суммарно предложенные мной мотивации должны привести к тому, что работники действительно будут любить свою работу и вкладываться в нее максимально эффективно. Соответственно мы сможем увидеть значительный рост продаж и развитие фирмы. Когда компания экономически стабилизируется и будет уверенно себя ощущать, генеральный директор сможет разработать систему денежных премий, что в свою очередь заставит работать людей еще продуктивнее.



Заключение

Мотивация персонала - один из главных инструментов управления кадрами на предприятии. В первой главе мы рассмотрели 3-х основных деятелей в менеджменте, которые специализировали в мотивации персонала. Конкретного и четкого плана, по которому нужно следовать для создания идеально рабочей обстановки в организации, не существует, поэтому каждый руководитель должен основываться на том, что ему ближе и исходить от многих факторов, которые будут влиять на работоспособность его организации.

Итак, в данной работе я взяла и основывалась на определение мотивации:

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала является главным направлением кадровой политики любой организации. Создание нужного уровня мотивации позволит компании способствовать повышению уровня труда сотрудников и повысить эффективность производства в целом.

Мотивация существует, как позитивная, так и негативная. В нашем случае, и так была очень большая текучка кадров, поэтому негативная мотивация не использовалась на организации в принципе.

К сожалению, генеральный директор компании «ИК «Биотехно» на данный момент склонен придерживаться мотивации теории Х Мак-Грегора, хотя сами же сотрудники считают себя ответственными, трудолюбивыми, но, к сожалению, недостаточно замотивированными. На данном примере мы можем увидеть грубейшую ошибку руководителя, т.к. он даже не пытается идти на контакт с подчиненными, не готов рассматривать новые возможности и инновации, в связи с этим, работник не понимает значимость своей личности в организации. Что в свою очередь приводит к низким результатам в работе, а соответственно и теряет компания.

В итоге рано или поздно руководителю придется рассмотреть теории Маслоу и Герцберга. Ему придется рассматривать людей, как личность.

Потому что каждый из этих людей имеет свое мнение, и очень важно, чтобы это мнение было важным для самого руководителя.

Только тогда, когда руководитель будет считаться с работниками, разговариваться с ними, узнавать, что действительно важно для того или иного человека, именно тогда он сможет выстроить правильно работу и правильно замотивировать. Ведь все -таки каждый сотрудников, является личностью со своими желаниями, мыслями и проблемами. Поговорив с человеком открыто, по-дружески, мы больше сможем узнать о нем и , воспользовавшись этими знаниями, правильно выстроить рабочий процесс.

Что в свою очередь будет приносить, как пользу нам, так и удовольствие от рабочего процесса ему.

И все-таки, люди не являются вещами или животными, чтобы на них давили, рабство давно отменено, и сотрудник волен выбирать оставаться ему на данном рабочем месте или же нет. К сожалению, действительно ответственных опытных профессионал не так уж много, тем более в данной области. Стоит ценить и беречь те кадры, которые уже являются обучены, поэтому в любом случае при принятии решения со стороны руководителя, ему стоит рассматривать все аспекты мотивационных теорий и уметь правильно их применять.



Список использованных источников

1. Брюс Д. Хендерсон. Продуктовый портфель / Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Бостонская консалтинговая группа, - М: Дайджест, 2008. - 7-8с.

2. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов издательство «Юнити-Дана» 2012. - 120с.

3. Д. Шелдрейк. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия. Изд: Москва 2010. - 215с.

4. Мотивация и личность-Абрахам Харольд Маслоу, издательство «Питер» 2011. - 96с.

5. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Вильямс 2012. - 155с.

6. Маслоу Абрахам, Психология Бытия издательств: «Альпина нон-фикшн 2011. - 315с.

7. Д.Л. Щур. Кадры предприятия, издательство: Дело и сервис, 2012. - 202с.

8. Мотивация и личность-Абрахам Харольд Маслоу, издательство «Питер» 2011. - 143с.

9. Мумладзе Р.Г., Михалкина Е.Г. Менеджмент: учебник издательство: Палеотип 2011. - 269с.

10. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебное пособие издательство «Юнити-Дана» 2012. - 183с.

11. Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. Социальное управление. Теория, методология, практика, издательство «Юнити-Дана» 2012. - 65с.

12. Моргунов Е.Б.: Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Юрайт, 2011. - 114с.

13. Тебекин А. В. Управление персоналом: учебник. Издательство «Кнорус». Москва 2014. - 296с.

14. Захаров Н.Л.: Управление настроем персонала в организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 299с.

15. Ицхак Кальдерон Адизес: Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные Издательство: Альпина Паблишер, 2014 - 193С

16. Филип Котлер Маркетинг от А до Я Издательство: Альпина Паблишер,2010. - 287с.

17. Георгий Клейнер Стратегия предприятия Издательство: Дело, 2008. - 158с.

18. Сотсков А.И., Колесник Г.В. - Оптимальное управление в примерах и задачах. М.: Российская экономическая школа,2013. - 45с.

19. Балашов А.В.: Современная теория организации: Учеб. Пособие Издательство: Вузовский учебник,2014. - 102с.

20. Л.Ф. Манаков, О.В. Бочарникова Современная теория организации: Учеб. пособие НГАСУ, 2010. - 257с.

21. Ковалева О.Е., Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. - М.: Изд-во «Рольф», 2009. - 167с.

22. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение Издательство: Интел-Синтез, 2010. - 299с.

23. Берн Э. Лидер и группа / Пер. с англ. А.А. Грузберна. - Екатеринбург: Литур, 2012. - 317 с.

24. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации Издательство: Аспект Пресс, 2014. - 279с.

25. Кравченко А.И. История менеджмента Издательство: Кнорус, 2010. - 432с.

26. Первякова С.А. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности Журнал: Среднее профессиональное образование, выпуск №11 - 2009. - 2 - 4с.

27. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент Издательство: Гардарики, 2012. - 528с.

28. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководите-лей Издательство: Питер, 2011. - 445 с.

29. Бураканова Г. Стиль руководства и эффективность управления // Про-блемы теории и практики управления. - 2011. - № 4. - С. 112 - 118.

30. Уколов В. Ф. Теория управления Издательство: Экономика,2009. - 656с.

31. Матросова Т.А. Концептуальные подходы к руководству персоналом Журнал: Научный вестник № 113 Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2014. - 173 - 176с.



Приложения

Рисунок 1 - пирамида потребностей Маслоу

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура управления



Рисунок 3 - блок-схема процесса стратегического планирования

Таблица 1 - Численность рабочих

Квартал	Человек 2013 г.	Человек 2014 г.
I	11	15
II	11	17
III	11	18
IV	12	15
V	11	16
VI	12	16
VII	12	16
VIII	13	17
IX	15	18
X	14	19
XI	17	18
XII	18	17
I(квартал следующего года)	15	18

Таблица 4 - Выбытие кадров

	Прибыло	Убыло
		По инициативе работодателя	По Собственному желанию
2013	Январь	-	-	-
	Февраль	-	1	-
	Март	1	-	1
	Апрель	2	-	1
	Май	-	-	-
	Июнь	1	-	-
	Июль	-	-	1
	Август	2	-	-
	Сентябрь	2	-	1
	Октябрь	-	-	-
	Ноябрь	3	-	-
	Декабрь	1	-	3
		12	1	7
			8
	прибыло	убыло
2014 г.			По инициативе работодателя	По собственному желанию
	Январь	-	-	1
	Февраль	3	-	-
	Март	1	-	2
	Апрель	-	-	-
	Май	1	-	1
	Июнь	1	-	2
	Июль	2	-	-
	Август	1	-	2
	Сентябрь	3	-	-
	Октябрь	-	-	1
	Ноябрь	-	-	1
	Декабрь	-	-	-
	Итого	12	0	10

Таблица 10 - Опрос личного состава

№п\п	Ф.И.О	Образов	Кол. детей	Возраст	Сем.полож	Пол		Стаж раб
1	Макаров Д	высшее	1	43	Женат	м		3
2	Кучерявенко Р	высшее		27		м		3
3	Смыслов М	высшее	1	25	Женат	м		2
4	Мельников А	высшее		26		м		2
5	Горохова Н	высшее	1	45	Замужем	ж		0,2
6	Сабитова В	высшее		30		ж		2
7	Иванова Г	высшее	2	35	Замужем	ж		2
8	Макарова А	высшее		23		ж		3
9	Дебольский К	высшее		26		м		0,2
10	Гурюнов А	ср		39	Женат	м		2
11	Малахов Р	ср-тех		30	Разведен	м		3
12	Болашин Д	ср-тех		32	Женат	м		2
13	Овчинкин Л	ср-тех	1	55	Женат	м		2
14	Яковлев Р	ср-тех	2	60	Женат	м		3
15	Лазарев В	ср-тех	2	40	Женат	м		2,5
16	Иванов М	ср-тех	2	32	Женат	м		3
17	Гамина С	ср-тех		20		ж		2

Таблица 11 - Претензии сотрудников к руководителю предприятия

Претензии	Частота встречаемости
Не учитывает интересы подчиненных	9,8%
Нет взаимопонимания	7,1%
Нет доверия к подчиненным, повышенный контроль	15,1%
Не умеет слушать	11%
Не рассматривает вопросы повышения квалификации	26,2%
Недостаточный уровень квалификации	4,2%
Другие претензии	3%
У меня нет претензий, меня абсолютно все устраивает	23,5%

Размещено на Allbest.ur