Методы разработки производственной стратегии

Среди основных факторов, подтверждающих важность нeпрерывного образования, выделим следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современной продукции, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Существует два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования:

1) передачу знаний;

2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников.

В соответствии с этим есть разные типы учебных программ: «сохраняющие» и «инновационные».

Цель «сохраняющего» обучения - это усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

В ОАО «Биосинтез» сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован прежде всего на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» пока не применяется, в связи с чем возникают серьезные трудности, связанные с адаптацией к изменениям окружающей среды. В частности предприятие могло бы использовать производственные мощности для создания инновационных лекарственных препаратов, однако, выполнение подобных исследований требует знания новых технологий, возможности обучения. Административный и управленческий персонал на предприятии хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность современного управленца, ориентированного на развитие предприятия, -- обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

При организации обучения необходимо учитывать, что цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

С позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника цели непрерывного образования следующие:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о заказчиках и потребителях строительной продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Кроме того, в целях активизации процессов обучения рекомендуется разработать и ввести в действие Положение об определении эффективности обучения.

Не менее важным направлением мотивации персонала является планирование карьерного развития. Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

- результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.

- заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

3.2 Повышение конкурентоспособности продукции предприятия

Открытое акционерное общество «Биосинтез» является правопреемником Пензенского завода медицинских препаратов. Первая продукция выпущена в 1959 году.

Если в 1991 году выпуск субстанций составил 627 усл. тонн по 9 наименований, то в настоящее время выпуск составляет 59 усл. тонн по 5 наименованиям. Объем фармацевтического рынка в России составляет примерно 3 млрд. долл. На отечественную продукцию приходится около 30 % объема.

Помимо субстанций предприятие выпускает более 160 наименований лекарственных средств.

ОАО «Биосинтез» является единственным предприятием в России, которое осуществляет выпуск противогрибковых антибиотиков: нистатина, леворина, гризеофульвина. Уникальным является также производство антибиотиков фузидина-натрия и фузидиевой кислоты, обладающих способностью проникновения в костную и хрящевую ткани.

По результатам анализа в целом по предприятию прирост к предыдущему периоду по объемам производства составил 100,5%. Снижение темпов роста связано со сложившейся ситуацией в целом в отрасли в связи с финансовым кризисом и сокращением потребления, что сказалось и на темпах роста ОАО «Биосинтез».

В соответствии с особенностями развития предприятия, особенностями внешней и внутренней среды, тенденциями развития рынка охарактеризована программа маркетинг-микс для предприятия в перспективе.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В литературе по стратегическому планированию, понятие «производственная стратегия» трактуется как подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации.

Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом.

Производственная стратегия - это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям: фокусирование производственных мощностей; использование производственного персонала; развитие организации производства; управление качеством продукции; развитие производственной инфраструктуры; организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации; управление производством.

Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются: технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования; квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами; возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:

1. Полное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска.

2. Производство продукции по среднему уровню спроса - при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений.

3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) - недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются: удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы; наличие квалификационной рабочей силы; наличие источников сырья и рынков сбыта; экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства - признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.

Перспективными задачами, которые ставит перед собой современное предприятие в области разработки товарной стратегии, являются:

а) разработка эффективной системы управления предприятием и оптимальной организационной структуры соответствующих требованиям рынка;

б) совершенствование продукции и рационализация процессов продажи и обслуживания для достижения удовлетворенности постоянных и привлечения потенциальных покупателей;

в) технологическое перевооружение и модернизация оборудования и применение новых технологий;

г) расширение рынков сбыта;

д) увеличение кадрового потенциала предприятия за счет привлечения опытных и высококвалифицированных рабочих и другие.

Открытое акционерное общество «Биосинтез» является правопреемником Пензенского завода медицинских препаратов. Первая продукция выпущена в 1959 году.

. Если в 1991 году выпуск субстанций составил 627 усл. тонн по 9 наименований, то в настоящее время выпуск составляет 59 усл. тонн по 5 наименованиям. Объем фармацевтического рынка в России составляет примерно 3 млрд. долл. На отечественную продукцию приходится около 30 % объема.

Помимо субстанций предприятие выпускает более 160 наименований лекарственных средств.

ОАО «Биосинтез» является единственным предприятием в России, которое осуществляет выпуск противогрибковых антибиотиков: нистатина, леворина, гризеофульвина. Уникальным является также производство антибиотиков фузидина-натрия и фузидиевой кислоты, обладающих способностью проникновения в костную и хрящевую ткани.

По результатам анализа в целом по предприятию прирост к предыдущему периоду по объемам производства составил 100,5%. Снижение темпов роста связано со сложившейся ситуацией в целом в отрасли в связи с финансовым кризисом и сокращением потребления, что сказалось и на темпах роста ОАО «Биосинтез».

В соответствии с особенностями развития предприятия, особенностями внешней и внутренней среды, тенденциями развития рынка охарактеризована программа развития и совершенствования производственной стратегии для предприятия в перспективе.

Список использованных источников

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. - СПб: Питер, 2011. - 319с.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности// Н.А. Русак, В.И. Стражев О.Ф. Мигун и др. - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2012. - 398с.

3. Аналоуи, Фархад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии»: Пер. с англ./ Фаналоуи, А.Карами. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 400с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: «Питер», 2010. - 342с.

5. Беленов О.Н. Стратегический маркетинг. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос.ун-та, 2011. - 289с.

6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления предприятия. - М.: Изд-во «Финпресс» 2012. - 592с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2012. - 489с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 437с.

9. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник. Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2010. - 488с.

10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2011. - 405с.

11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДЕКА», 2012. - 304с.

12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2012. - 397с.

13. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство РДЛ, 2012. - 468с.

14. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. - М.:ИНФРА-М, 2011. - 536с.

15. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формико, 2012. - 382с.

16. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 503с.

17. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 524с.

18. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 465с.

19. Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2012. - 473с.

20. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент»/Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен; пер. с англ. - 4 - е изд. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 319с.

21. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011. - 496с.

22. Стратегический менеджмент./Под ред. Петрова А.Н.- СПб: Питер, 2012. - 496с.:

23. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. - М.: Флинта: МПСИ, 2010. - 280с.

24. Стратегическое планирование./ Под ред. Уткина Э.А. - М.: «ЭКМОС», 2012. - 357с.

25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2011. - 332с.

Приложение 1

Приложение 2

Результаты финансово-экономической деятельности предприятия

Таблица 1. Объемы производства товарной продукции, тыс.руб.

Таблица 2. Вертикальный (компонентный) анализ финансовых результатов, тыс.руб.

Таблица 3. Анализ рентабельности, %

Таблица 4. Динамика показателей использования основных фондов

Таблица 5. Оценка ликвидности баланса, тыс. руб.

Таблица 6. Списочная численность работников предприятия по состоянию на 31.12.10

Таблица 7. Категории работников предприятия по состоянию на 31.12.10

Таблица 8. Основные показатели по труду и заработной плате

Таблица 9. Показатели текучести кадров

Размещено на Allbest.ru