Методы разработки производственной стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

производственный стратегия рыночный экономика

Анализ функционирования российских предприятий и организаций в условиях рыночной экономики показал, что помимо новых, ранее не возникавших проблем, современному бизнесу приходится решать и известные задачи. К их числу относятся задачи оптимального использования производственных возможностей предприятия, повышения технико-технологического уровня производства для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. В долгосрочной перспективе решение этих задач зависит от качества подготовки и реализации производственной стратегии.

Большинство руководителей предприятий машиностроительной отрасли понимают необходимость оптимизации всех аспектов деятельности: повышения качества менеджмента, снижения издержек, сокращения времени освоения новой техники и новых видов работ. Эти процессы охватывают все подсистемы предприятия, но в первую очередь, сферу производства и ее основные составляющие в виде техники и технологии, что позволяет считать производственную подсистему одним из наиболее важных стратегических факторов.

Несмотря на то, что в разные периоды стратегические приоритеты смещаются то в сторону маркетинга, то в сторону повышения роли человеческого фактора, наличие технического и технологического базисов остается обязательным условием функционирования большинства предприятий.

Производственная стратегия предприятия определяет все основные характеристики его деятельности, оказывает долгосрочное воздействие на них и в значительной степени определяет способность предприятия соответствовать современным требованиям рынка.

Изучение научных статей, материалов семинаров и конференций, научных докладов и электронных ресурсов по теме курсовой работы позволили выявить недостаточную проработанность проблемы комплексного формирования производственной стратегии в отечественных исследованиях, отсутствие единого терминологического подхода к определению понятия «производственная стратегия», ее сущности и содержания, отсутствие отраслевой методики разработки производственной стратегии. Наблюдается разброс мнений о теоретических и практических аспектах производственной стратегии среди различных разделов научных исследований в области стратегического и производственного менеджмента, управления инвестициями, человеческими ресурсами и других. Наличие нерешенных научных проблем в области разработки производственной стратегии и практического интереса к данной проблеме определяют актуальность темы и содержание данной курсовой работы.

В этой связи целью данной курсовой работы является исследование современных методов разработки производственной стратегии.

Для достижения цели в работе поставлены и решены задачи:

1) определить понятие производственной стратегии;

2) охарактеризовать основные элементы производственной стратегии;

3) описать особенности и современные методы построения производственной стратегии предприятия в условиях рыночной экономики;

4) провести исследование производственной стратегии конкретного предприятия;

5) сделать выводы и разработать рекомендации.

Объект исследования - организация работы современного субъекта хозяйствования.

Предмет исследования - особенности разработки производственной стратегии на современном этапе.

1. Теоретические основы формирования и реализации производственной стратегии

1.1 Содержание и цели производственной стратегии

Производственная стратегия -- это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества [4, c. 265].

Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом.

Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.

Производственная стратегия, являясь основной частью корпоративной стратегии, состоит в разработке общей политики и планов наиболее эффективного использования ресурсов компании. Производственная стратегия связана с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка производственного процесса - это выбор технологии, составление графика процесса, определение товарно-материальных запасов, а также способа реализации этого процесса. Инфраструктурные решения касаются систем планирования и управления, а также управления качеством [4, c. 266].

Производственная стратегия существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д. [22, c. 198].

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д. [22, c. 199].

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, -- это ее особые стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из мини стратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре:

1. затрат на производство продукта;

2. качество производства;

3.качество производственных поставок;

4. соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу» [25, c. 201].

При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда, материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель -- себестоимость производства единицы продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта. Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д. [25, c. 203].

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий [11, c. 192].

Основное направление выигрышной производственной стратегии в нынешних условиях - гибкое манипулированием ассортиментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим потребностям заказчика. Следует отметить, что формирование производственной стратегии происходит пока во многом хаотично. Во-первых, на большинстве обследованных предприятий не понимают необходимости приоритетного развития ассортимента. Это особенно относится к конверсионному производству, осуществляемому за счет льготного кредитования. В итоге предприятия наступают «веером», занимаясь освоением и подготовкой производства ряда не связанных между собой продуктов. Внедрение методов управления разработкой и производством новых продуктов путем использования временных венчурных групп, внутрифирменного кредитования способно дать значительный эффект в ближайшей перспективе. Иное направление выигрышной производственной стратегии - анализ и централизованное освоение «левой» продукции [11, c. 193].

Для того чтобы принимать стратегические решения, то есть перестраивать производство, устанавливать новые связи, проводить гибкую ценовую политику и пр., руководитель должен обладать необходимыми полномочиями.

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, важно привязать ее к общей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое. Все это, казалось бы, очевидно, -- однако на практике такое бывает далеко не всегда. Вместо этого, мы можем увидеть борьбу за власть между различными функциональными отделами компании. Эта борьба вредна для организации, потому что она настраивает функциональные подразделения друг против друга, вместо того чтобы сфокусировать их энергию на достижении единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и лучше обслуживать потребителя. Некоторые новейшие подходы, когда создаются команды менеджеров и рабочих, отражают все возрастающее осознание преимущества совместной работы перед внутренней конкуренцией.

1.2 Основные элементы производственной стратегии

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясение на предприятие оказывается наиболее сильным.

Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной фикцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль.

В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий [2, c. 114].

Основные элементы стратегии производства приведены на рисунке 1.



Рисунок 1 - Составляющие элементы стратегии производства

1.Планирование производства и контроль

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

- определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

- определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

- проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

- проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

- повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

- разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

З. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы [5, c. 182].

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др.

Вместе тем, как уже отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые технологические процессы интегрированного подхода к формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы:

- в достаточно короткие сроки овладеть новой технологией;

- эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

- постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве.

Для того чтобы успешно решать проблемы, руководство предприятия должно осознать необходимость технологическому менеджменту.

В зависимости от характера задач они решаются на трех уровнях управления [5, c. 184].

На первом, нормативном, уровне определяются долгосрочные технологические цели развития предприятия и нормы их учета в процессе обоснования и разработки общей стратегии развития предприятия. Большое значение при этом имеет специфика фирменной культуры, в которой проявляются ценностные представления коллектива предприятия. Это выражается в отношении персонала к целям предприятия, внешней среде, новой технологии как одному из факторов оптимизации социальной и технической системы предприятия, его готовности к переменам.

На втором, стратегическом, уровне преобладает принцип эффективности. В среднесрочном плане производственная стратегия предприятия -- это выбор технологии. Тем самым устанавливаются ограничения технологического потенциала, который необходим предприятию для выпуска продукции как в настоящее время, так и в будущем. Далее предприятие решает, разрабатывать технологию самостоятельно (или в сотрудничестве с определенными партнерами) или прибегнуть к услугам специальных организаций.

Кроме того, на этом уровне целесообразно определить, какую технологию использовать для собственных нужд, а что предоставить в распоряжение других предприятий.

Здесь же определяется вопрос о структурах, необходимых для реализации выбранной стратегии. Так, например, они могут касаться централизации или децентрализации процесса разработки новой технологии и внедрения в производственный процесс.

На третьем, оперативном уровне предусматривается, чтобы выбранные стратегические наметки осуществлялись в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. В этом случае оперативное управление должно сосредотачиваться, например, на конкретных научно-исследовательских и конструкторских проектах с их кадровым и финансовым обеспечением [16, c. 223].

Инновационная стратегия предприятия непосредственно связана оптимизацией его потенциала. Она должна предусматривать обоснованный выбор технологии, которая соответствует потребностям предприятия. Решения могут быть направлены на выполнение заранее определенной производственной функции или формирование технологического потенциала на будущее.

В рамках инвестиционной стратегии предприятия процесс выбора технологий для производственной деятельности может осуществляться в несколько этапов.

На первом этапе предприятие знакомится со всеми представляющими интерес технологическими процессами, включая собственные, и выбирает технологии, которые наилучшим образом отвечают его целям.

На втором этапе предприятию необходимо учесть и новые, еще только разработанные, технологические процессы и оценить их с точки зрения возможности внедрения в производство.

На третьем этапе целесообразно расширить диапазон принимаемых технологических решений с учетом долгосрочной перспективы. В этом случае можно говорить о формировании «технологического потенциала» предприятия, имея в виду решения о технологиях, функциональное предназначение которых еще неочевидно, но которые могут быть использованы для более продуктивного выполнения уже известных функций, либо вновь появляющиеся функции на перспективу [16, c. 224].

Общепризнанно то, что новая технология дает предприятию конку рентные преимущества, поскольку позволяет дифференцировать производственную программу.

Кроме того, динамичность технологического развития предопределяет неотложность принятия решений. Выигрыш во времени имеет принципиально важное значение, так как он становится критическим фактором конкурентоспособности современного предприятия. Вместе с тем динамизм технологического развития резко увеличивает число альтернатив, которые необходимо достаточно быстро и правильно оценить.

Необходимо особо отметить, что существует достаточно тесная взаимосвязь между инновационной и производственной стратегиями предприятия. Характер этой взаимосвязи отражен на рисунке 2.

Как следует из схемы, обоснованная разработка и успешная реализации производственной стратегии в решающей степени определяется умением применять в процессе производственной деятельности различного рода инновации (технологические, маркетинговые, воспроизводственные).

Рисунок 2 - Характер взаимосвязи между инновационной и производственной стратегиями предприятия [25, c. 206]

Основные компоненты производственной стратегии предприятия приведены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Основные компоненты стратегии производства предприятия [25, c. 208]

1.3 Основные виды производственных стратегий

1. Базовая стратегия производства

Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.

В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:

- технический уровень производственного процесса и возможности модернизации оборудования;

- квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

- возможности быстрой переналадки оборудования, и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции [11, c. 176].

В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства можно назвать:

- полное удовлетворение спроса-- предприятие производит столько продукции, сколько требуется на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

- производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;

- производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия - партнёры.

2. Производственно - инженерная стратегия.

Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модификации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удовлетворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эффективности использования производственных ресурсов.

Вместе с тем на практике часто между функциональными подразделениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, например, службы предприятия, которые занимаются научно-исследовательскими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, производственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, добиваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобальных целей своего развития.

Следовательно, производственно - инженерная стратегия может разрабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать интересы производственных подразделений при формировании общесистемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.

З. Стратегия размещения производства.

Данный вид стратегии представляется важным для крупных предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию.

Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы среди которых можно отметить следующие:

- величину транспортных расходов;

- наличие квалифицированной рабочей силы;

- наличие источников сырья или рынков сбыта;

- политическую стабильность;

- наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др. [11, c. 177].

2. Анализ производственной стратегии ОАО «Биосинтез»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Биосинтез» является правопреемником Пензенского завода медицинских препаратов. Первая продукция выпущена в 1959 году.

Предприятие ориентировано на выпуск субстанций антибиотиков и готовых лекарственных средств, которые выпускаются в таблетках, порошках и растворах для инъекций. За счет собственных средств, направляемых на техперевооружение, создано ампульное производство, введены мощности по выпуску мазей и суппозиториев, организованы еще три участка по производству готовых лекарственных средств в таблетках. Следует отметить, что ОАО «Биосинтез» сокращает выпуск субстанций и увеличивает выпуск готовых лекарственных форм. Если в 1991 году выпуск субстанций составил 627 усл. тонн по 9 наименований, то в настоящее время выпуск составляет 59 усл. тонн по 5 наименованиям. Объем фармацевтического рынка в России составляет примерно 3 млрд. долл. На отечественную продукцию приходится около 30 % объема.

Помимо субстанций предприятие выпускает более 160 наименований лекарственных средств.

ОАО «Биосинтез» является единственным предприятием в России, которое осуществляет выпуск противогрибковых антибиотиков: нистатина, леворина, гризеофульвина. Уникальным является также производство антибиотиков фузидина-натрия и фузидиевой кислоты, обладающих способностью проникновения в костную и хрящевую ткани.

В своем роде уникальным является так же производство антибиотиков фузидии - натрия и фузидиевой кислоты, обладающей редкой способностью проникновение в такие ткани, как костная, хрящевая, подкожная клетчатка, экссудаты полостей, и как следствие их высокая антибактериальная активность. Качество данных препаратов соответствует требованиям ВР 93.

К числу высокотехнологичных относится и производство субстанции сердечно-сосудистого средства рибоксин, с его сложной схемой ионообменной химической очистки. ОАО «Биосинтез» является единственным производителем субстанции рибоксина в России.

На мощностях, созданного в 1986 году комплекса по производству эндокринных препаратов, выпускается целый ряд ферментов медицинского назначения: инсулин, чепарин, панкреатин, лидаза, освоен выпуск высокоэффективного иммуномоделирующего средства - нуклената натрия.

Таблеточное производство ОАО «Биосинтез» за более чем за 30 лет своего существования не однократно подвергалось реконструкции и модернизации. В настоящее время мощность производства составляет свыше 100 млн. упаковок №156 в год.

В настоящее время ОАО «Биосинтез» выпускает порошки для инъекций как методом сухой рассыпки, так и лиофильно высушенных во флаконах. Оба производства, оснащены современным оборудованием.

Производство инфузионных растворов в бутылках располагает всем комплексом оборудования по приготовлению растворов, линиями по мойке, стерилизации, разлива и упаковки бутылок, оснащенными техникой для создания стерильных условий производств, что делает возможным выпуск около 18 млн. бутылок в год кровезаменителей, солевых дезинтоксинационных растворов, консервантов крови.

Одной из стратегических задач ОАО «Биосинтез» является расширение номенклатуры лекарственных средств за счет внедрения дженериковых препаратов из перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств. С этой целью заключен ряд договоров с Всероссийским научным центром биологически активных веществ в г. Купавна, которые полностью финансируются за счет средств предприятия.



Рисунок 4. Структура выпускаемой продукции, 2011 г.

В соответствии с планом работ по внедрению ГОСТ Р 52249-2004 (GMP) на предприятии проводилась реконструкция и техническое перевооружение действующих производственных участков: производства порошков для инъекционных растворов; таблеточного производства; производства инъекционных растворов (ампул).

В декабре 2010 года на предприятии введены в эксплуатацию линия по производству инъекционных растворов в ампулах по 2 мл и линия по производству порошков для инъекций.

Затраты на техническое перевооружение составили в 2010 году 133 млн.руб. Именно техническое перевооружение обусловило рост объемов производства на 151 млн. руб.

В 2011 году проводились работы по постановке на производство 43 препаратов различных лекарственных форм, в том числе: таблеток, капсул, порошков для инъекций, растворов для инфузий, инъекционных препаратов в ампулах, мазей, суппозиториев.

За отчетный период 2011 года подано на регистрацию 36 препаратов. Всего перерегистрацию проходило 146 препаратов, из которых по 41 препарату обществом получены регистрационные удостоверения, остальные препараты находятся на стадии перерегистрации.

Ведется работа по присвоению товарных знаков (брендов) на перспективные препараты. За 2011 год поданы заявки на регистрацию товарных знаков на 4 лекарственных препарата (Йодосепт, Артрум, Тиолипон, Уробакт).

В 2011 году на мероприятия связанные с постановкой на производство новой продукции и ее продвижение затрачено всего 5,4 млн. руб., вклад же новых препаратов в рост производства составил 24,6 млн.руб.

Внешнеэкономическая деятельность «Биосинтеза» началась в 1989 году и протекала вполне успешно. В 1995-1996 г.г. предприятие занимало первое место в отрасли по объему экспорта, основным предметом экспорта были субстанции. В дальнейшем, с укреплением рубля, экспортная деятельность стала менее выгодной, однако после девальвации 1998 года она вновь оживилась. В настоящее время ОАО «Биосинтез» экспортирует готовые лекарственные средства и субстанции в следующие страны: Украина, Казахстан, Узбекистан, Германия.

Организационная структура управления ОАО «Биосинтез» является линейно-функциональной. Схема организационной структуры представлена в Приложении 1.

Органами управления общества в соответствии с Уставом являются: общее собрание акционеров; совет директоров; генеральный директор (единоличный исполнительный орган). В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия. Совет директоров, ревизионная и счетная комиссии избираются общим собранием акционеров. Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации Общества избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

2.2 Особенности производственных процессов

В целом ситуация с производством в 2011 году характеризуется как стабильная. В 2011 году обществом произведено продукции на сумму 1316,6 млн. руб., что составляет 117% в действующих ценах и 107,6 % в сопоставимых ценах от объема производства предприятия в 2010 году. Основной вклад в увеличение товарной продукции внесло наращивание объемов производства в натуральном выражении, остальное - за счет роста цен на продукцию (Таблица 1 Приложения 2).

В 2011 году снизилось в натуральном и денежном выражении производство таблеток, лекарственных препаратов в ампулах, мазей, субстанций, порошков для инъекций, что обуславливается общей тенденцией на фармрынке по снижению доходности традиционных препаратов из-за возрастания ценовой конкуренции и уменьшения рынка сбыта (Рис. 8).

Эффективным по своим аналитическим возможностям является вертикальный анализ отчета о финансовых результатах и их использовании. Проще всего его оформить в виде аналитической таблицы (Таблица 2 Приложения 2).

Основные выводы по данным, представленным в таблице 2, делаются в результате анализа относительных показателей. При этом: показатель выручки свидетельствует о том, что больший доход предприятие получает от основной деятельности; увеличение затрат на производство и сбыт продукции произошло за счет роста себестоимости продукции, что свидетельствует об отрицательной тенденции; увеличение прибыли от реализации благоприятно и свидетельствует об увеличении рентабельности продукции; увеличение показателей к 2011 г. прибыли до налогообложения и чистой прибыли указывает на положительные тенденции в организации производства на предприятии.

Проанализируем динамику рентабельности деятельности предприятия, которая характеризуется следующими данными (Таблица 3 Приложения 2).

Согласно результатам анализа рентабельности предприятие в 2010 г. несет убыток, снижается рентабельность активов с 5,28% до 2,44%, а в 2011г. увеличилась на 1,5%. Рентабельность инвестированного капитала 2009-09 г.г. оставалась без изменения, а к 2011 г. выросла на 3%. Рентабельность собственного капитала также уменьшилась в 2010 г., а в 2011 г. сравнялась с показателем 2009 г. Таким образом, можно сказать, что в 2010 г. показатели снизились практически в 2 раза, а в 2011 г. заметен небольшой рост абсолютно всех показателей рентабельности.

Производственный потенциал предприятия во многом зависит от обеспеченности его структурных подразделений основными фондами.

Для оценки уровня использования основных средств применяется система показателей. Проанализируем наличие, состояние и использование основных фондов на ОАО «Биосинтез» (Таблица 4 Приложения 2).

В соответствии с данными таблицы 4 можно сделать вывод о том, что среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2010 году по сравнению с предыдущим периодом сократилась, в 2011 г. - незначительно возросла. В результате фондоотдача, как отношение результатов производства (товарной продукции) к среднегодовой стоимости основных производственных фондов выросла 2010 году и не изменилась в 2011 году. Согласно тому, что фондоемкость - показатель, обратный значению фондоотдачи, его значение за период снижается.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения в порядке возрастания сроков. Результаты проведения анализа ликвидности баланса представлены в таблице 5 Приложения 2.

Анализ ликвидности и платежеспособности показал, что баланс предприятия за анализируемый период не по всем показателям соответствует критериям абсолютной ликвидности (А1 ? П1, А2 ? П2, А3 ? П3, А4 ? П4): А1 ? П1 - не соответствует; А2 ? П2 - соответствует только в 2010 г. и 2011 г.; А3 ? П3 - соответствует; А4 ? П4 - соответствует. Таким образом, характеризуя ликвидность баланса, следует отметить, что за анализируемый период наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов - денежных средств - для покрытия наиболее срочных обязательств (А1, П1). Ожидаемые поступления от дебиторов больше краткосрочных кредитов банков и заемных средств, что является положительной динамикой (А2, П2). Из сравнения медленнореализуемых активов с долгосрочными пассивами видно, что у предприятия на начало года было достаточно средств для покрытия обязательств, а к концу года цифра снизилась. Сопоставив итоги приведенных групп труднореализуемых активов с постоянными пассивами, можно убедиться в том, собственных средств хватает для покрытия внеоборотных активов.

Таким образом, в соответствии с особенностями проведенного анализа можно сказать, что предприятие имеет положительную динамику и резервы повышения эффективности производства посредством использования основных и оборотных средств. Рост показателей прибыли и рентабельности предприятия в 2011 году по сравнению с 2010 свидетельствует о положительной динамике и работе предприятия.

В 2011 году продукция была отгружена в 30 регионов Российской Федерации и страны ближнего и дальнего зарубежья. На долю регионов Российской Федерации приходится 92% объема продаж (Рис. 9), но за данный период значительно сузилась география продаж в регионы (Таблица 10). В 2009г отгрузка продукции проводилась лишь в 11 регионов (в 2006г. - 24 региона) Российской Федерации. Данные приведены в таблицах 10 - 13 Приложения 3. В соответствии с ними общий прирост продаж по странам СНГ составил в 2011г. - 107,5%

Таким образом, если за предыдущий период наблюдалось снижение объемов продаж в страны зарубежья, то в 2011 г. прирост продаж составил 104,2%. География продаж отражена на рисунке 5.

Как видно, доли регионов Российской Федерации и зарубежных стран в сравнении с прошлым годом изменений не претерпели.

Рисунок 5. География продаж продукции ОАО «Биосинтез»

В 2011 г. году было отгружено продукции на сумму 2 109 540,98 тыс. руб. В отчетном периоде было зарегистрировано 71 покупатель. Количество покупателей снизилось по сравнению с концом 2010 г. (124 покупателя) на 42% - таблица 13 Приложения 3.

По итогам 2011 года реализовано продукции на сумму 2119335,8 тыс. руб. По результатам года произошло снижение по сравнению с предыдущим годом объемов выпуска: инфузионных растворов в бутылках - на 11,5%, таблеток - на 9,4%, суппозиториев - на 39%, прирост производства показали: инъекционные растворы в ампулах - 102,4%, порошки для инъекций - 104,7%, мази - 108,4%

В целом по предприятию прирост к предыдущему периоду по объемам производства составил 100,5%. Снижение темпов роста связано со сложившейся ситуацией в целом в отрасли в связи с финансовым кризисом и сокращением потребления, что сказалось и на темпах роста ОАО «Биосинтез».

Лидерами продаж по формам выпуска традиционно являются растворы в бутылках (27,4%), порошки для инъекций (27,4%) и таблетки (26 %). По сравнению с 2006 года увеличили свою долю в общей сумме отгрузке следующие группы: порошки для инъекций - с 24,28 % в 2006г до 27% в 2009г и таблетки - с 24,02% в 2006г до 26% в 2009г. Мази, растворы для инъекций и субстанции увеличили свои доли не значительно, в то время как у инфузионных растворов и суппозиториев произошло снижение доли в общем объеме отгрузке. По предварительным итогам 2011 года ОАО «Биосинтез» не поменяло свою позицию в рейтинге компаний производителей фармпродукции и, как и в 2010г занимает 9 позицию. В соответствии с необходимостью использования маркетинговых инструментов на предприятии создан и работает Отдел маркетинга.

Отдел маркетинга является самостоятельным подразделением ОАО «Биосинтез» и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам. Отдел маркетинга был создан в 2003 году, при этом существовавший ранее отдел сбыта, в функции которого входил и сбыт и снабжение, был разделен на два отдела: Отдел снабжения и Отдел маркетинга. Уже один этот факт говорит о том, что произошло простое разделение функций снабжения и сбыта, а не организация Отдел маркетинга как основополагающего подразделения предприятия.

2.3 Исследование положения предприятия на рынке

Далее важно определить особенности и выделить основные факторы внешней среды организации. Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании.

Факторы, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, социальные, международные.

В таблице приведены факторы внешней среды (угрозы и возможности), которые оказывают влияние на выбор стратегии ОАО «Биосинтез»:

Таблица 1. Перечень возможностей и угроз внешней среды предприятия

Возможности	Угрозы
1.Государственная поддержка отрасли. 2.Научно-технические изобретения, дающие возможность проведения инноваций. 3. Наличие неохваченных рынков (сегментов). 4. Неудовлетворенный спрос на существующих рынках. 5. Неуд. потребности потребителей в разнообразной лекарственной продукции. 6. Пред. со стороны партнеров по приобретению более производ. оборудования.	1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее конкурентное давление со стороны существующих конкурентов. 3. Ухудшение экологической обстановки. 4. Финансово-экономические кризисы. 5. Вступление России в ВТО.

Как видно из таблицы, предприятие имеет много внутренних возможностей, исходя из внешних благоприятных обстоятельств - включаться в государственные программы, выходить на новые рынки, увеличивать масштабы производства, дифференцировать продукцию, улучшать состояние производственной системы - но имеющиеся угрозы могут этому воспрепятствовать. Однако при удачном выборе стратегии потенциальные угрозы могут быть предотвращены или преодолены.

Поэтому чтобы добиться быстрой окупаемости предприятия, нужно увеличивать спрос, повышая ассортимент, качество, должна быть умеренная цена, для доступности каждому потребителю, обеспечивать как оптовую так и розничную продажу, так как клиентами данного предприятия являются организации. Особое внимание следует уделить рекламным акциям, системе скидок и имиджу предприятия.

Основными конкурентами на рынке для ОАО «Биосинтез» являются: ЗАО «Рестер», ОАО «Грамед», ЗАО «Биомед».

Индекс Херфиндала показывает, рынок какой конкуренции присущ отрасли (если In=0, конкуренция отсутствует; если In=0 - 0,2, то рынок чистой конкуренции; при In= 0,2 - 0,4 то рынку присуща монополистическая конкуренция; In= 0,4 - 1,0 олигополистическая конкуренция; если In= 1, то чистая монополия. На рисунке 6 показано, какую долю на рынке занимает тот или иной конкурент на примере выпуска инфузионных растворов.

Рисунок 6. Распределение долей конкурентов на рынке инфузионных растворов

Ih=0,15*0,15+0,38*0,38+0,22*0,22=0, 4178

Индекс Херфиндала показывает, что отраслевой рынок по товару «инфузионные растворы» является олигополией, основой которого служат неценовые методы конкуренции.

Проведенный анализ особенностей работы анализируемого предприятия позволяет сделать следующие выводы:

1. Деятельность предприятия неустойчива - имеются колебания по прибыли, рентабельности, уменьшаются объемы производства по отдельным видам продукции (произошло снижение по сравнению с предыдущим годом объемов выпуска: инфузионных растворов в бутылках - на 11,5%, таблеток - на 9,4%, суппозиториев - на 39%, прирост производства показали: инъекционные растворы в ампулах - 102,4%, порошки для инъекций - 104,7%, мази - 108,4%).

2. Не используются возможности внешней среды предприятия (неудовлетворенный спрос, научно-технические продуктовые и процессные инновации, разнообразие потребностей потребителей, государственная поддержка).

3. Предприятие занимает третью конкурентную позицию среди основных конкурентов, уступая им по эффективности распределения и продвижения товара, объемам сбыта, производительности труда.

2.4 Исследование внутренней среды

По состоянию на 31.12.2011 года предприятие в основном укомплектовано человеческими ресурсами согласно имеющемуся штатному расписанию - таблицы 6, 7 Приложения 2. Штатное расписание сотрудников строится отдельно по категориям.

В соответствии с особенностями работы с кадрами система управления персоналом строится на основе разработанной и утвержденной руководством кадровой политики, а работа отдельных сотрудников - на основе должностных полномочий, прав и обязанностей, определяемых должностной инструкцией.

Основными направлениями работы с кадрами является определение потребностей в кадрах, организация приема, отбора, адаптации, обучения, оценки кадров, организованных согласно утвержденным стандартам. На предприятии за 2011 год увеличилась численность всего персонала на 6%, фонд заработной платы на 5% и средняя заработная плата на 5%.

Показатели текучести персонала представлены в таблице 9 приложения 2. В соответствии с тем, что показатели текучести больше 10% считаются высокими, можно сделать вывод о том, что ОАО «Биосинтез» имеет высокие показатели текучести, а также довольно высокие показатели коэффициентов приема и выбытия. Это свидетельствует о недостаточно эффективной кадровой политике. В работе по подбору кадров имеются некоторые трудности, обусловленные отсутствием на рынке труда соискателей, имеющих определенные специальности. Это специалисты по производству лекарственных средств, инженеры-электрики, инженеры-электроники, специалисты полиграфического производства, электромонтеры, станочники.

В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике.

Кадровая политика - целостная стратегически ориентированная политика работы с персоналом предприятия.

Кадровая политика определяет цели, задачи, принципы и методы их реализации в области обеспечения предприятия кадрами.

Отдел кадров ОАО «Биосинтез» состоит из семи человек: начальника отдела кадров и специалистов по кадрам.

Начальник отдела кадров назначается на должность и освобождается от нее в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя организации.

Основными функциями начальника отдела кадров являются:

1) организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

2) участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии организации;

3) осуществление работы по подбору, отбору и расстановке кадров на основе их квалификации, личных и деловых качеств;

4) организация проведения аттестации персонала;

5) организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации;

6) подготовка документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам;

7) проводит систематический анализ кадровой работы, разрабатывает предложения по ее улучшению;

8) организация табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков;

9) руководство работниками отдела.

Специалист по кадрам назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя организации на основании заключенного трудового договора.

Основными функциями специалиста по кадрам являются:

1) осуществление поиска и подбора персонала;

2) оформление приема, перевода, увольнения работников;

3) ведение личных дел работников;

4) заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

5) контроль своевременного составления табелей рабочего времени;

6) подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения и сдача их на хранение в архив;

7) документальное оформление аттестации персонала и его обучения;

8) осуществление воинского учета.

На предприятии разработано Положение о кадровой политике.

Положение о кадровой политике разрабатывается или корректируется ежегодно и утверждается решением администрации.

Положение состоит из следующих разделов:

1. Общие положения. Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики со стратегией организации.

2. Состав персонала. Главные характеристики персонала, необходимые для реализации стратегии и достижения целей организации. Основные подходы к планированию состава персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также планирования карьеры.

3. Оценка персонала. Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, кадровый резерв. Задачи регулярной оценки и аттестации.

Аттестация кадров предприятия проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

4. Обучение персонала. Основные требования к системе обучения на предприятии. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т.д.)

5. Система вознаграждения. Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематериального поощрений, применяемых на предприятии (премии, льготы и компенсации и т.д.).

6. Социальная защита персонала. Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, пенсионное обеспечение, страхование жизни, от несчастных случаев).

7. Корпоративная культура. Ценности, составляющие основу корпоративной культуры. Главные направления ее развития.

8. Заключительные положения. Статус документа и обязательность его положений для всех работников предприятия.

Контроль за реализацией Положения о кадровой политике осуществляет начальник отдела кадров.

Система отпусков в ОАО «Биосинтез» отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Кадровая политика ОАО «Биосинтез» реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии ОАО «Биосинтез»

3.1 Совершенствование кадровой политики

Для совершенствования политики управления кадрами и внутренней среды необходимы мероприятия:

- по совершенствованию мотивации персонала в целом, исходя из проведенного опроса - планирование деловой карьеры, индексация заработной платы, целевого удовлетворения потребностей персонала, повышения лояльности персонала;

- мотивации персонала отделов сбыта и маркетинга, направленные на улучшение распределения и продвижения товара, использованию инновационных предложений внешней научно-технической среды, потребностей рынка в дифференцированной продукции;

- мотивации производственного персонала с целью повышения производительности труда и увеличения объемов производства.

Реализация данных мероприятий возможна посредством деятельности в следующих направлениях.

Для развития мотивации производственного персонала важно учесть особенности современного развития системы управления персоналом. Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 -- 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Любое предприятие, в том числе, и предприятие фармацевтической промышленности - это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить строительное предприятие квалифицированными кадрами. Чтобы решить эту проблему необходимо непрерывное образование, которое предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.