Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО АЗС"Баррель" за 2008-2010 гг.

В 2010/2009 гг. темп роста объёма производства в рублях значительно увеличился по сравнению с 2008/2009 гг. - на 1 487 160 тыс. рублей за счёт привлекательности проводимой предприятием маркетинговой политики, и расширением рынков сбыта.

На увеличение активной части основных производственных фондов в отчетном 2010 году повлияло введение в эксплуатацию нового оборудования в основных филиалах АЗС. Баррель.

Показатели фондоотдачи за 3 года увеличились почти вдвое (с 4,301 тыс. руб. в 2008 до 9,062 тыс. руб. в отчетном году). Значительное влияние оказало увеличение выручки от реализации продукции и факт использования в производстве физически изношенных основных средств, по которым срок начисления амортизации истек.

Наблюдается значительное увеличение темпов роста капитала с 2008-2010 гг. на 202,16% (1178731/583056*100%) [24].

В связи с увеличением объемов производства численность работников на заводе увеличилась с 12 в 2008 году до 35 человек в 2010-м.

Соответственно с увеличением численности персонала возросли размеры фонда оплаты труда и в 2010 году уже составили 468000 тыс. руб.

За отчетный год предприятие получило чистую прибыль в размере 324661 тыс. руб., которая оказалась выше на 61473 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом, и на 116393 тыс. руб. выше чем в 2008 году.

Рентабельность продаж в 2009/20010 гг. по сравнению с 2008 г снизилась и в отчетном 2010 году составила 9,49%.

Рассчитав и сравнив темпы роста основных технико-экономических показателей деятельности ООО АЗС"Баррель" за 2008-2010 можно сделать следующие выводы:

Основная деятельность предприятия за рассматриваемый период была прибыльной.

Увеличение прибыли объясняется уникальностью производимой продукции, ее качественным дизайном, увеличением ассортимента выпускаемой продукции, правильно спланированной ценовой политикой предприятия, соответствием тенденций развития рыночной ситуации в регионе и за его пределами, высокой специализацией производства и автоматизацией его процессов, высоким качеством менеджмента управления предприятием [30].

2.3 Исследование конфликтов на АЗС "Баррель"

Внутренний конфликт

Как и в любой другой организации на предприятии существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации.

На предприятии АЗС "Баррель" ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

Причины возникновения конфликтов между покупателем и менеджером по продажам очень разнообразны и считаются самыми распространенными в торговой сфере. Учитывая то, что фирма производит и продает узкоспециализированную продукцию, ее продажей и покупкой должны заниматься только профессионалы, обладающие всей полнотой знаний о приобретаемой или продаваемой продукции. Поэтому основными конфликтами, возникающими между покупателем и менеджером по продажам, является неудовлетворенность покупателя качеством приобретенной продукции. По тем или иным причинам она может не соответствовать его желаниям. При этом может быть виноват сам покупатель, не точно или не в полной мере изложивший свои требования, или менеджер по продажам, неправильно его понявший и не уточнивший спорные моменты.

Также возникают разногласия между техническими консультантами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:

· работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

· не хочет работать или работает плохо;

· на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;

· неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

· руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;

· из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Внешние конфликты

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного материала и сырья, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.

Конфликты возникают в процессе деятельности между фирмой и налоговой инспекцией, а именно конфликты между руководителем фирмы и налоговой инспекции по поводу оформления документов и уплаты налогов.

Разногласия с конкурентами происходят по поводу занижения цен на одинаковых товар, а также из-за переманивания покупателей.

Фирма и ее сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.

Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Одним из таких условий является избавление от сотрудников, не исполняющих свои обязанности, так как они не выполняют своей работу и подают другим работающим плохой пример.

Следующим условием предотвращения конфликтов в фирме является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?" Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, незаслуженно страдают сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Например, обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам или бухгалтера в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.

Организационный конфликт

Сотрудники АЗС "Баррель" - люди разного возраста и разного социального статуса. Но, несмотря на это, каждый в результате накопившихся личных проблем, а кто-то может ради получения адреналина, способен (по собственной воле или нет) конфликтовать.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проведен тест "Конфликтный ли вы человек?" (вопросы теста приведены в Приложении 5). Ознакомиться с результатами можно в таблице 3. (Приложение 6)

В результате проведенного теста чрезвычайно конфликтных личностей не выявлено. Во время опроса все сотрудники были более или менее терпеливы, внимательно слушали, почти не перебивали. С ними было приятно общаться.

Как правило, одной из распространенных причин конфликтов в компаниях является недовольство сотрудников своим руководителем, который не смог должным образом выстроить субординационные отношения. Другая распространенная проблема руководителей в том, что они, являясь отличными организаторами, не популярны среди подчиненных. Причина такой непопулярности в слишком ревностном отношении к рабочему процессу, когда на атмосферу в коллективе начальник не обращает внимания вообще. Поэтому для эффективного взаимодействия с персоналом руководителю необходимо понимать, как он видится подчиненным. Для этого существует специальная методика, которая поможет определить характер отношения служащих к своему начальнику.

Сотрудникам АЗС "Баррель" было предложено оценить своего руководителя - генерального директора Петякина Сергея Викторовича - с помощью психологического теста "Руководитель глазами подчиненных" (Приложение 2). Результаты проведения теста приведены в таблице 3.1 (. Приложение 3)

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у менеджера Ребриковой и у кладовщика с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Средний итоговый показатель (10,3 балла) указывает на то, что руководитель не пользуется большим авторитетом у своих подчиненных.

Также можно заметить, что ниже всего показатель эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность - средний балл составляет 2,9, а также его требовательность, справедливость и умение взаимодействовать с подчиненными - средний балл 3,1. В процессе беседы с сотрудниками данной организации выяснилось, что руководитель очень редко интересуется их физическим и эмоциональным состоянием, их личными проблемами, разговаривая с ними, довольно часто бывает нетерпелив, неохотно идет на контакт с подчиненными.

Исследование показало, что равноправные отношения между менеджерами и их подчиненными помогают общему делу. В подобных коллективах свою работу любят 87 % опрошенных (там, где начальство авторитарно, этот показатель составляет 69 %).

В коллективах с равноправием 78 % респондентов стараются прилагать все силы для достижения успеха - в авторитарных коллективах только 59 %.

В демократичных структурах 64 % сотрудников пытаются повышать свою квалификацию, в авторитарных - 40 %. Там, где существуют партнерские отношения, 92 % сотрудников уверены в том, что начальство прислушивается к их точке зрения - в авторитарных коллективах так считают 62 %.

Знание социологических методов управления позволяет руководителю регулировать социально-психологический климат, поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно периодически проводить социологические исследования в коллективе.

Проанализировав микроклимат данной организации, установлено, что основные конфликты возникают между генеральным директором и подчиненными, причинами которых являются невнимательное отношение руководителя к работникам, нежелание или неумение взаимодействовать со своими сотрудниками.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Так как в организации нередко возникают конфликты, то среди сотрудников имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия.

Рассмотрим еще одну конкретную ситуацию на предприятии.

Недавно на предприятии была внедрена высокоэффективная система управления персоналом GOAL-технология. Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом вплоть до удаленного управления. С помощью блоков "KPI", "SMART", "STANDART" и "BONUS" предусмотренных в программе GOAL, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Смысл системы заключается в постановке целей и последовательном их выполнении через шаги, намеченные самим сотрудником. Сотрудник постоянно анализирует, что достигнуто и намечает, в каком направлении двигаться дальше.

Поначалу сотрудники отнеслись к нововведению как к ненужной вещи ("Нам, что, заняться больше нечем, нам надо работать, а мы должны тратить время на это"). В какой-то степени это справедливое замечание. У сотрудника появляются дополнительные обязанности, а следовательно, это отнимает время и силы: необходимо разработать свой проект, поставить перед собой цели и отчитываться о каждом сделанном шаге. Таким образом, главной причиной такого сопротивления переменам можно назвать страх появления новых проблем и нежелание менять привычки, сложившийся образ жизни. Многие, действительно, могут не видеть в этом смысла, потому что вся система выглядит чисто формальной и связана с "бумажной волокитой".

Выражением протеста новой системе послужил отказ от ее применения. Началось обсуждение системы в среде рабочих и росло недовольство распоряжением высшего руководства. Конфликт не принимал острых форм, но при отсутствии действий со стороны начальства мог вылиться в более серьезные последствия: неудовлетворенность руководством, разделение сотрудников на тех, кто не против внедрения новой системы и тех, кто ей противится, возникновение атмосферы недоверия и подозрительности.

Конфликт является функциональным, так как в результате его решения повысилась эффективность работы персонала. Также конфликт относится к вертикальным, так как возникает между сотрудниками и руководством, навязывающим новую систему управления персоналом. Конфликт является затяжным, так как целый месяц ушел на объяснение персоналу необходимости новой системы, и еще два месяца на обучение персонала и ее внедрение.

Предложения для управления этих видов конфликтов, мы рассмотрим в главе три "Предложения по совершенствованию управления конфликтами".

Межличностный конфликт

Что же явилось причиной возникновения межличностного конфликта на предприятии? Для того, чтобы это понять возьмем за пример одно из недавних разногласий.

"Генеральный директор пришёл не в настроении. Тяжёлая ночь, которую он провёл за переговорами с инспектором по пожарной безопасности, давала о себе знать. А тут ещё попытка ограбления магазина, принадлежащего компании. Эмоций накопилось слишком много, куда их выплеснуть? Удобней всего на сотрудников. Сначала под горячую руку попадает офис-менеджер и секретарь. Как обычно заваренный чай вдруг становится слишком крепким, кабинет не достаточно тёплым, цветы не распустившимися. Потом, когда вроде сидящих в приёмной, винить уже не в чем, доходит очередь до зам. директора по финансовой деятельности. Вспоминается сразу о всех давно забытых делах, о документации, которая ещё не подшита и т.п. и т.д. Финансовый директор, у которого тоже резко падает настроение, приходит к себе в бухгалтерию и срывает гнев на всех её членах. Далее к вышестоящему начальству вызывается главный инженер и происходит всё тоже самое, что и с финансовым директором. В итоге в общую цепочку попадает весь персонал офиса. Кто-то к этому привыкает, а кто-то смириться не может. В конце концов, как при естественном отборе, каждый месяц увольняется то один, то другой специалист".

В связи с возникшим конфликтом, руководство предприняло следующие действия, заключавшимися в;

· полном прекращение конфронтации и взаимном примирении сторон;

· достижение компромисса - частичном удовлетворении притязаний обеих сторон;

· разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий;

· механическое прекращение конфликта (увольнение одного из участников конфликта, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации).

На АЗС "Баррель": были предпринят метод "авторитарного типа" - разрешения конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключались в том, что:

· руководитель видел и слышал только себя;

· руководитель считал, что должен "победить" любой ценой;

· конфликты рассматривались как человеческие слабости;

· управление конфликтной ситуацией происходило в интересах организации.

И это привело к тому, что конфликт не был разрешен, внешне задавлен и был возможен его возврат. И поэтому из за неэффективности предыдущего способа, руководство обратилось к "партнерскому" типу разрешения конфликта - разрешение конфликта через применение конструктивных способов.

Начальство использовало следующие принципы. Заключавшимися в:

· руководитель конструктивно взаимодействовал с конфликтующими сторонами;

· воспринимал аргументы противной стороны;

· готовился к компромиссу, искал взаимные способы решения;

· совместил личностные и организационные факторы;

В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников руководство создало систему тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста и т.д.

Как мы видим, сложившаяся ситуация на АЗС "Баррель" возникла на почве плохого настроения генерального директора. Т.е. в принципе, никакой причины во всеобщем конфликте не было, был просто повод слить тяготящие эмоции на других. К сожалению, в такой ситуации подчиненному трудно что-то сделать, остаётся только попытаться сгладить ситуацию и внушить себе, что начальник тоже человек, у всех бывают срывы. А вот генеральному директору стоит задуматься над своим поведением. Он должен понимать, что постоянные конфликты стойко могут переносить не все. Да и надо ли это работнику? Нервные клетки, как говориться не восстанавливаются. Если тебя гложут проблемы личностного характера, лучше их выплеснуть где-то вдали от коллектива, например в спортзале.

Ниже мы опишем как происходило исследования внутренних, внешних, межличностных и организационных конфликтов.

На предприятии АЗС "Баррель" было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе - АЗС "Баррель", состоящем из 12 человек, из них 7 мужчин и 5 женщин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени.

Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Выборка была ограничена запросом (табл.2.3).

Таблица 2.6 "Сводная таблица первичных данных по выборке"

Опишем используемые методы и методики исследования конфликтов.

Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 1.

B. Методика "диагностики самооценки степени конфликтности личности", а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.)

Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций (Приложении 2).

· Социометрия - сущность методики сводится к выявлению системы "симпатий" и "антипатий" между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных "выборов" из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких "выборах" представляются в виде особой диаграммы - социограммы.

Далее мы обработаем и интерпретируем полученные данные.

Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д. Ладанова).

Таблица 2.8 "Результаты тестов и оценки экспертов".

Достоверность различий между выборками доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни.

Во второй главе, мы исследовали организацию на конфликты, и выявили следующие.

Основные конфликты в организации возникают между генеральным директором и подчиненными. Причины возникновения и методы исследования конфликта также рассмотрены во второй главе. Здесь же мы выдвинем предложения для того, что бы таких проблем в организации по возможности не возникало.

И так, что бы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить - это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

Существует множество компаний, проводящих тренинги и семинары на всевозможные темы по решению различных проблем, а также предоставляющих услуги профессиональных психологов с большим опытом работы. Стоимость посещения одного тренинга по управлению персоналом, методам поведениям в конфликтных ситуациях составит 12 000 - 14 000 рублей на одного человека. Но эти расходы оправдаются только в том случае, если руководитель сделает определенные выводы из прослушанных лекций и примет необходимые решения по оптимизации работы персонала.

На коллективные заявки психологических тренингов существуют значительные скидки. Скидки зависят от количества участников и темы занятия. В нередких случаях возможен выезд тренера-психолога по адресу фирмы. В процессе занятия сотрудники будут не только учиться общаться друг с другом, но и работать вместе, добиваясь общего результата.

Одним из способов корпоративного отдыха является пейнтбол - командная спортивно-техническая игра с использованием пневматических пистолетов-маркеров, стреляющих хрупкими желатиновыми шариками, наполненных водорастворимой краской. В Барнауле существует восемь компаний, которые предлагают этот вид активного корпоративного отдыха. Стоимость такой игры составляет 600 - 700 рублей на одного человека. По сравнению с другими видами спорта, пейнтбол имеет особенную привлекательность, как военно-спортивное приключение. Кроме того, пейнтбол дает возможность контролируемого выброса агрессии и снятия стрессов. Пусть искусственно, но человек пытается уничтожить себе подобного, чтобы почувствовать свое превосходство.

Для того чтобы коллектив стал действительно крепкой командой, необходимо самому руководителю отдела провести большую работу по сплочению сотрудников.

Работу по тимбилдингу необходимо проводить постоянно, а не время от времени, иначе сплотить различных людей в коллективе так и не удастся.

Почему же руководитель должен заботиться о том, как относятся к нему подчиненные? Ответ прост: следует разобраться с приоритетами. В распоряжении руководителя находится производство, технологии, денежные средства и, главное, - подчиненные, от работы которых напрямую зависит, будет ли развиваться компания. Чтобы иметь надежную, профессиональную команду, руководитель должен уделять внимание прежде всего человеческому ресурсу, и только потом - материальному. Для эффективного взаимодействия необходимо выстраивать доброжелательные деловые отношения. компания. Чтобы иметь надежную, профессиональную команду, руководитель должен уделять внимание прежде всего человеческому ресурсу, и только потом - материальному. Для эффективного взаимодействия необходимо выстраивать доброжелательные деловые отношения.

Также был выявлен конфликт заключавшийся в, неприятии коллективом нововведения, (о нем рассказано во второй главе).

И так, стиль принуждения является данной ситуации наиболее эффективным. Во-первых, это объясняется важностью внедрения новой системы управления персоналом на предприятии. Во-вторых, начальство имеет достаточно власти для принятия решения. В-третьих, очевидно, что другие способы решения конфликта более длительные, менее эффективные и не всегда могут привести к решению проблемы, удовлетворяющему все стороны.

Таким образом, лучшим методом разрешения конфликта является принуждение с некоторыми элементами сотрудничества и компромисса.

Применение этого метода заключается в принуждении сотрудников фирмы пройти специальный обучающий курс по овладению новой технологией.

На первом этапе следует закупить специальную обучающую программу и заставить каждого сотрудника ее пройти. Удовлетворительным считается результат, когда сотрудник получает необходимое количество баллов в итоговом тесте и получает соответствующий диплом об окончании курса. Каждый сотрудник обязан предоставить этот диплом своему руководству.

После того, как у сотрудников появится некая база знаний, необходимо будет начать вести диалоги, обмен мнениями. Это должна быть дискуссия на равных. Сотрудники должны задавать все интересующие их вопросы, а начальство должно объяснить, что такое SMART, как его правильно поставить, что является критерием выполненной SMART-задачи и т.д.

После внедрения этой системы возможно появление небольших проблем методологии, поскольку система подразумевает, что в SMART нужно записывать то, что не касается рутинных занятий, а у части сотрудников есть только рутинные занятия. Тогда руководство должно пойти на уступки, разрешая сотрудникам самостоятельно решать, что записывать в SMART.

Для тех сотрудников, которые недобросовестно изучили и плохо используют новую систему, необходимо ввести систему наказаний, например, лишение премии.

Подобный подход к решению конфликта приведет к улучшению функционирования предприятия. Так, по данным компании "Перина Перони" введение GOAL-технологии улучшило управляемость компанией, управляемость сотрудниками, намного упростило целеполагание и достижение целей. Все это практически происходит в автоматическом режиме. []

Если говорить о часто встерающихся конфликтах в организации, то можно обобщить предложения по регулированию. Например.

Стратегию принуждения нужно применять при разрешении конфликтов руководителя с подчиненными; налоговой инспекцией с фирмой; продавцов с конкурентами.

Стратегию сотрудничества применять при возникновении разногласий между: руководителем и подчиненными; фирмой и поставщиками; покупателями и продавцами; между менеджерами по продаже фирмы; инженерами и техниками; менеджерами отдела и подчиненными.

Стратегию приспособления (уступка) применять в следующих случаях конфликтов между: руководителем и подчиненными; продавцами фирмы, продавцами и покупателями.

При разрешении разногласий с подчиненными руководителю лучше использовать следующие методы:

· чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

· руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

· при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;

· во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;

· руководитель по возможности не злоупотребляет должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

· если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

· руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненным же при разрешении конфликтов с руководством нужно выполнять несколько рекомендаций:

· не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации

· стараться не уступать в главном;

· предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

· не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

· вызывать руководителя на откровенный разговор;

· если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;

· необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;

· подчиненному не предлагать желательно противоположных решений относительно руководителя.

Для разрешения конфликтов, возникающих между потребителями и торгующими сотрудниками, в фирме нужно использовать следующие приемы:

Разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между покупателями, а также между покупателями и продавцами. При конфликтах между покупателями, разъединителем является продавец. При конфликтах между покупателем и продавцом используют скрытое разъединение. Продавца не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников фирмы, который не вызывает раздражения оппонента, а первый продавец уходит под предлогом (с каким-нибудь поручением того, кто пришел) - посредничество третьего лица.

Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между продавцами фирмы. В роли третьего лица выступает руководитель фирмы, так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Руководитель в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Руководитель использует конъюнктивный вид посредничества.

Контакты с руководителем дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

Признание своей ответственности.

Этот прием используется при разногласиях между продавцом и покупателем, а также между руководителем и подчиненным.

Продавец и подчиненный сами произносят обвинение в свой адрес, которое мог бы предъявить покупатель и руководитель, и принимают полностью, либо с небольшими уточнениями, выражая готовность предпринять необходимые действия, что исправит положение. []

От того, как руководитель разрешает конфликты на предприятии, зависит будущее развитие предприятия. Поэтому руководитель должен использовать саамы современные методы, и постоянно совершенствовать систему организации.

Заключение

Таблица Результаты теста "Руководитель глазами подчиненных"

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у менеджера Ребриковой и у кладовщика с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Приложение 2

Таблица "Уровень конфликтности сотрудников фирмы"