Анализ применяемых технологий набора работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

"Финансовый университет при правительстве Российской Федерации"

Курсовая работа

по дисциплине "Управление персоналом организации"

на тему: "Анализ применяемых технологий набора работников"

Калуга - 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Набор персонала как элемент работы с кадрами организации

1.1 Методы привлечения кадров

1.2 Источники найма работников

1.3 Проблемы и этапы оценки персонала

Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников

2.1 Краткая характеристика фирмы

2.2 Анализ структуры персонала

2.3 Привлечение сотрудников и общее описание процесса отбора

2.4 Резюме и методы проверки

Глава 3. Пути совершенствования технологий набора работников

3.1 Оценка применяемых технологий набора работников

3.2 Пути совершенствования набора работников

Заключение

Список литературы

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особое значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Целью рассмотрения этой темы является выявление наиболее грамотной системы набора персонала для организации. Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий набор кадров имеет важное значение. Возникновение потребности в кадрах зависит от множества факторов:

- рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства);

- технологические (совершенствования оборудования обычно умешает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей других профессий);

- квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше);

- организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале);

- социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения);

- государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительность рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и прочее.

Потребность в кадрах предполагает решение следующих задач по привлечению персонала:

- выработку стратегии привлечения, и ее согласования с общеорганизационной стратегией,

- выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники),

- установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора претендентов,

- изучение технологии отбора персонала,

- анализ технологии набора кадров,

- определение уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста,

- осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Для замещения должностей, требующих от работников особо высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Глава 1. Набор персонала как элемент работы с кадрами организации

1.1 Методы привлечения кадров

Набор начинается с выявления кандидатов путем их поиска как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Методы набора кадров могут активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала - налаживание организацией с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес подать заявление о приеме на работу. Вербовка может быть опосредственной, через формирование имиджа организации, и непосредственной.

Непосредственная вербовка происходит:

- в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты "неиспорченные" и их не нужно "ломать", а достаточно создать благоприятные условия для роста);

- у конкурентов;

- через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации);

- в частных посреднических фирмах, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого);

- с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число кандидатов);

- во время презентаций, ярмарок вакансий, праздников, фестивалей. Управление персоналом организации: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010..

Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале, используется преимущественно при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.

Также к пассивным способам привлечения кадров относится и ожидание лиц, "на удачу" предлагающие свои услуги (от них, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Рис. 1. Этапы процесса привлечения персонала

Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора. http://www.jobrating.ru/Page331.html

Для привлечения персонала важно, чтобы кандидаты получили не только общую информацию о компании на ее сайте, но и составили некое представление о корпоративной культуре, перспективах развития организации и, следовательно, о возможностях собственного роста. Для привлечения сотрудников на стартовые позиции достаточно эффективным способом является также создание собственного промо-ресурса, адресованного молодым специалистам. Для этого может быть использована Интернет-страница на портале кадрового агентства, специализирующегося на подборе сотрудников данной категории.

1.2 Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например, в Японии при появлении вакансий в аппарате управления принято в начале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей и самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого количества работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами: Учеб. Пособие. М.: РГГУ, 2009.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Предпочтение внешним и внутренним источникам удовлетворения потребности организации в кадрах зависит обычно от ситуации. Каждый имеет свои достоинства и недостатки.

Таблица 1. Преимущества и недостатки внешних (внутренних) источников.

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние Внешние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность". Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

1) образование кандидата;

2) уровень его профессиональных навыков;

3) опыт предшествующей работы;

4) медицинские характеристики;

5) персональные характеристики и личные качества.

Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе персонала: собеседования; испытания; центры оценки. http://www.grandars.ru/college/biznes/privlechenie-personala.html

1.3 Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение бланка заявления;

- беседу по найму (интервью);

- тестирование, профессиональное испытание;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. персонал найм резюме профпригодность

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму:

1) по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

2) слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;

3) не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Граждан В.Д. Социология управления. М.: КНОРУС, 2010.

Оценка претендентов - это своего рода взвешивание его достоинств недостатков с точки зрения пригодности к будущей работе.

Эффективная оценка кадров играет огромную роль в управлении ими. С ее помощью осуществляется прием на работу, внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение, материально моральное стимулирование, применение санкций, отбор лиц для переподготовки и повышения квалификации, контроль и тому подобное.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. http://www.aup.ru/books/m152/7_6.htm

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Российский статистический ежегодник. М.: Росстат, 2013.

Таблица 2. Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов.

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70 - 80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50 - 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20
Астрология, графология	10

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Таблица 3. Методы отбора и понесенные на них затраты.

Метод (ступень) отбора	Затраты
Предварительная отборочная беседа	Незначительные
Заполнение бланка заявления	Незначительные
Беседа по найму	Затраченное время Ѕ Затраты на час
Тесты по найму	5 - 10 тыс. долл.
Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долл.
Медицинский осмотр	100 долл.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников

2.1 Краткая характеристика фирмы

"Продо" - группа вертикально интегрированных животноводческих и мясоперерабатывающих предприятий России, управляемых компанией Millhouse Capital, подконтрольной Роману Абрамовичу. Основана в 2004 году. Штаб-квартира - в Москве.

С декабря 2009 совладельцем "Группы Продо" является ОАО "Альфа-банк". Группе принадлежат следующие предприятия: Мясокомбинат Клинский; Калужская птицефабрика; Мясокомбинат Ильиногорское; Дивеевский мясокомбинат; Агрофирма "Приазовская"; Уфимский мясоконсервный комбинат; Пермский мясокомбинат; Птицефабрика Пермская; Птицефабрика Калининская; Птицефабрика "Тюменский бройлер"; Группа компаний "Омский бекон"; Птицефабрика "Сибирская".

На конец 2012 года поголовье скота компании составило 12,59 млн голов птицы и 423 тыс. голов свиней; площадь сельскохозяйственных угодий - 68,4 тыс. га. Численность персонала на конец 2013 года - 25 тыс. человек. Выручка за 2012 год по МСФО составила $856 млн, EBITDA - $102 млн.

ОАО "Птицефабрика Калужская" входит в ООО "ПРОДО Финанс". Она основана 5 марта 1985 года и сегодня входит в число крупнейших предприятий по выращиванию бройлеров. В настоящее время это самая крупная птицефабрика в Калужской области: одновременно здесь выращивается около 3 миллионов голов бройлеров.

Производство мяса по итогам 2010 года превысило 25 тыс. тонн, готовой продукции произведено свыше 29 тыс. тонн. Кроме выпуска основного продукта (тушки и полуфабрикатов из мяса птицы), предприятие выпускает более 20 видов колбас, рулетов, копченых изделий, пользующихся высоким потребительским спросом. Так, широкую известность и популярность у покупателей заслужили такие бренды Калужской птицефабрики, как "Троекурово" (средний ценовой сегмент) и "Рококо" (премиальный ценовой сегмент).

2.2 Анализ структуры персонала

Персонал ОАО "Птицефабрика Калужская" делится на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Таблица 1. Состав персонала по категориям.

Категории	2011год	2012год	% к 2011	2013год	% к 2012
Руководители	352	357	101,5	353	98,9
Специалисты	414	436	105,4	471	108,1
Служащие	24	25	104,2	27	108
Рабочие	2079	2094	100,8	2104	100,5
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: Количество специалистов, служащих и рабочих возрастало каждый год. Число специалистов увеличилось в 2012 - на 5,4 %, в 2013 - на 8,1 %, служащих в 2012 - на 4,2 %, в 2013 - на 8 %, рабочих в 2012 - на 0,8 %, в 2013 - на 0,5 %. Количество руководителей в 2012 году увеличилось на 1,5% по сравнению с 2011, а в 2013 год уменьшилось на 1,1%.

Далее сделаем анализ по полому признаку.

Таблица 2. Состав персонала по полу.

Пол	2011год	2012год	% к 2011	2013год	% к 2012
мужской	2581	2618	101,5	2654	101,4
женский	287	294	102,5	301	102,4
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: Мужчин в организации больше, чем женщин. Количество тех и других с каждым годом увеличилось. В 2012 году число мужчин увеличилось на 1,5 %, в 2013 на 1,4 %. Женщин - в 2012 на 2,5 %, в 2013 на 2,4 %.

Проанализируем состав персонала по возрасту.

Таблица 3. Состав персонала по возрасту.

Возраст	2011год	2012год	% к 2011	2013год	% к 2012
18-20	155	181	116,7	186	102,8
21-30	1234	1155	93,6	1248	108,1
31-40	873	936	107,3	947	101,2
41-50	408	466	114,3	418	89,7
свыше 50	198	174	87,9	156	89,7
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: На предприятии работает больше людей в возрасте от 21 до 30 лет, в 2012 году это количество уменьшилось на 6,4%, в 2013 году увеличилось на 8,1 %. В возрасте 41-50 наоборот количество людей сначала увеличилось на 14,3 %, а потом уменьшилось на 10,3 %. Численность работников в возрасте 18-20 лет с годами увеличилось: в 2012 году на 16,7 %, в 2013 - на 2,8 %, а свыше 50 - уменьшилось: в 2012 году на 12,1 %, в 2013 - на 10,3 %.

Далее проанализируем состав персонала предприятия по стажу работы.

Таблица 4. Состав персонала по стажу работы.

Стаж работы	2011год	2012год	% к 2011	2013год	% к 2012
до 1 года	445	464	104,3	496	106,9
1-5 лет	303	349	115,2	319	91,5
6-10 лет	597	556	93,2	554	99,7
11-15 лет	299	318	106,4	298	93,8
16-20 лет	321	298	92,9	312	104,7
свыше 20 лет	903	927	102,7	976	105,3
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: В целом на предприятии большую часть персонала составляют опытные работники со стажем свыше 20 лет. В 2012 году их количество увеличилось на 2,7 %, а в 2013 году - на 5,3 %. Количество работников со стажем до 1 года возросло в 2012 году на 4,3 %, в 2013 - на 6,9 %. Количество работников со стажем от 16 до 20 уменьшалось в 2012 году на 7,1 %, затем снова увеличилось на 4,7 %. Количество работников со стажем от 1 до 5 в 2012 году возросло на 15,2 %, в 2013 году уменьшилось на 8,5 %. Число работников со стажем от 11 до 15 лет сначала увеличилось на 6,4 %, а затем уменьшилось на 6,2 %. Число работников со стажем работы от 6 до 10 лет с каждым годом уменьшалось: в 2012 - на 6,8 %, в 2013 - на 0,3 %.

Далее рассмотрим состав персонала предприятия по уровню образования.

Таблица 5. Анализ персонала по уровню образования.

Уровень образования	2011год	2012год	% к 2011	2013год	% к 2012
среднее	2079	2094	100,8	2104	100,5
среднее специальное	24	25	104,2	27	108
высшее	766	793	103,6	824	104
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5

Вывод: Наибольшее количество персонала получило среднее образование, в течении 3 лет его количество возрастало: в 2012 - на 0,8 %, в 2013 - на 0,5%. Так же возрастало количество персонала со средним специальным образованием: в 2012 на 4,2 %, в 2013 на 8 %. Число работников с высшим образованием тоже увеличилось: в 2012 - на 3,6 %, в 2013 - на 1,5 %.

2.3 Привлечение сотрудников и общее описание процесса отбора

Процесс отбора кадров - это тщательное изучение психологических и профессиональных качеств будущего работника. Его цель - установление пригодности последнего к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Это позволяет выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящих людей с учетом соответствия их специальности, опыта, личных качеств и способности к характеру предстоящей деятельности, интересам организации и их самих.

В ОАО "Птицефабрика Калужская" задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности возложена на сотрудников отдела кадров, которые в свою очередь должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации. В процессе привлечения персонала сотрудники отдела кадров сталкиваются с необходимостью предварительной оценки кандидатов на вакантную должность, самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой, для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т. п., необходимые для занятия вакантной должности.

Для этого используются следующие источники привлечения персонала: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости.

Таблица 6. Источники найма кадров предприятия в 2013 г.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
рекомендации друзей и родственников	35
рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	15
объявления, реклама	25
различные источники внутри предприятия	17
инициативные письма-обращения о приеме	5
отдел занятости	3
Всего:	100

Вывод: Наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа.

Привлечение персонала на работу идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Наиболее широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, являются испытания и собеседования.

К сожалению, собеседование является ознакомительным, и по его результатам невозможно оценить деловые качества претендента на должность. Основными задачами такого собеседования являются:

- первичное определение компетентности, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе;

- информирование его об организации и преимуществах работы в ней, обязанностях, возможных трудностях;

- выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможности нахождения согласия между ними;

- предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить данную работу.

Процесс отбора кадров должен осуществляться в несколько этапов:

1. Предварительная беседа (возможно по телефону);

2. Заполнение заявления и анкеты;

3. Собеседование, тестирование;

4. Проверка рекомендаций и послужного списка;

5. Медосмотр (если необходимо).

При отборе необходимо руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, не слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов (их в природе не существует), а наиболее подходящих для данной должности. Если при изучении нескольких кандидатур не удалось выбрать подходящую, поиск временно прекращаются, а требования пересматриваются, так как, скорее всего, были завышенными;

- отказ в приеме новых сотрудников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия требований, предъявляемых содержанием работы и индивидуальных качеств претендента (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния, творческого потенциала);

- ориентация на более квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходиться дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но при негативной оценке хотя бы по одному из ключевых критериев на работу лучше не принимать.

Также можно воспользоваться опытом западных фирм, где сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованием рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание и такие их качества, как способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней ОАО "Птицефабрика Калужская" предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики. Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал. Методы внутреннего набора заключаются в том, что работник отдела кадров рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

2.4 Резюме и методы проверки

Для улучшения качества отбора претендентов фирмы разрабатывают анкеты. Это позволяет учесть их специфику, характер должности, точнее выявлять выявит соответствие качеств претендента установленным требованиям.

Число разделов в анкетах рекомендуется в пределах 10-12, а вопросов до 100. Последние должны быть открытыми, то есть содержать несколько возможных вариантов ответа и располагаться в логической последовательности.

В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; организационных навыках (умение планировать, координировать, контролировать); характере взаимоотношений с руководителем, коллегами; психологических качествах; общественной активности, причинах предыдущих увольнений.

Анкета сравнивается по пунктам с установленными критериями отбора. Это позволяет выявить соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие любого вида ограничений на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам (например, командировкам), круг поручителей, обнаружить обстоятельства, которые могут помешать будущей работе.

Другим видом документов, который все больше и больше используется в практике современной кадровой работы, является резюме. Его назначение двояко: службе персонала изучение резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать к себе работодателя.

Резюме содержит:

1. Личные данные (имя, адрес, телефон);

2. Краткое описание цели и причин получить данную работу;

3. Перечисление мест предыдущей работы и причин увольнения;

4. Дополнительную информацию (знание языков, компьютера, водительские права, членство в различных организациях, публикации, открытия, изобретения, черты характера, хобби).

Не существует единых правил и предписаний определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким - иметь объем не более одной страницы машинописного текста (больший говорит об отсутствии краткости и неумении составлять документы).

В издательстве также просматривают резюме представленные в Интернете, особенно когда необходимо принять на работу оператора ПК (преимущество: из большого числа кандидатов, оставивших свое резюме, можно выбрать наиболее подходящих по возрасту, образованию и пр.).

Еще в недалеком прошлом как в нашей стране, так и за рубежом едва ли не основной формой проверки поступающих на работу была письменная характеристика. Ее основная задача состоит в том, что должностное лицо, не имевшее возможности лично познакомиться с кандидатом, могло принять решение касающееся его судьбы. В связи с этим к характеристике предъявляется требование создать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами. Для этого характеристика должна минимально оперировать оценками и доказательствами и содержать в основном описание кандидата и наиболее ярких фактов его деятельности.

Однако многолетняя практика выявила существенные недостатки этого типа документов. Прежде всего, речь идет об их субъективизме, ибо составляющий может по тем или иным причинам предвзято относится к характеризуемому, а подписывающий характеристику руководитель - не знать всех деталей или даже лично сотрудника. Проверит все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристику практически невозможно кроме того, ее могут просто подменить, что также весьма сложно обнаружить.

Поэтому представляемые кандидатом документы по вполне понятным причинам требуют дополнительной проверки. В настоящее время широкое распространение получило целенаправленное получение справок о претенденте. Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку кандидатов отзывов и рекомендаций о нем. Это делается, прежде всего, в отношении тех, кто прошел предварительный отбор.

Для этого в организацию, где в последнее время работал (или работает) претендент делается устный или письменный запрос с целью получить информацию о его качествах и отношении к служебным обязанностям.

Анализ и проверка документов дает информацию лишь о прошлом кандидата, но не позволяет заглянуть в будущее. Кроме того, информация, содержащаяся в них, может быть не полной (люди целенаправленно умалчивают о тех или иных своих качествах, не придают им значение и прочее), искаженной и т.п. Это препятствует возможности составить достоверное мнение о кандидате. Современная психология предоставляет кадровикам такое "оружие", как тесты. Последние представляют собой специальные задания, с помощью которых можно оценить пригодность человека к выполнению будущей работы с учетом особенностей организации.

Тест - это специальное задание, с помощью которого можно оценить пригодность человека к выполнению будущей работы с учетом особенностей организации.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, искусственно имитирующих обстановку, близкую к той, в которому испытуемому придется работать. Тестами проверяется:

1. Тип личности;

2. Общие способности претендента и степень их развития;

3. Его пригодность выполнять работу на предлагаемом месте с заданной скоростью и точностью;

4. Знания и навыки в конкретных сферах деятельности;

5. Склонность к обучению, интеллект;

6. Деловые качества, умение управлять людьми;

7. Коммуникабельность;

8. Темперамент, быстрота реакции;

9. Лидерские задатки, честность;

10. Аккуратность, память, усидчивость, исполнительность и т.п.

Предполагается что лицо, успешно прошедшее тестирование, также хорошо будет действовать в реальных условиях.

Выделяются следующие виды тестов:

- тесты на физические способности. С их помощью проверяют пригодность к работе связанной с ручным трудом не требующей высокой квалификации. Эти тесты могут иметь форму специальных заданий, выполняемых на рабочем месте. При этом кандидат попадает в реальную обстановку, которая может его окружать его в будущем.

- тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют оценить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, а также квалификацию и опыт.

- имитационные тесты моделируют реальные условия умственной работы, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны соответствовать своему назначению и быть надежными, обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании.

Как показывает практика тесты наиболее эффективны для отбора квалифицированных специалистов неуправленческих профессий. Они дают обширную информацию для оценки человека.

Глава 3. Пути совершенствования технологий набора работников

3.1 Оценка применяемых технологий набора работников

Основной проблемой фирм малого и среднего бизнеса является отсутствие в числе персонала профессионального менеджера по набору кадров. В ОАО "Птицефабрика Калужская" текучесть кадров достаточно велика среди кладовщиков и менеджеров (людей увольняют по причинам недостач, несоответствию квалификации, либо они уходят по собственному желанию).

В таких фирмах наблюдаются следующие минусы в подходе к кадровой политике:

1. Фирма не имеет в штате профессионального кадрового работника, что снижает качество отбора персонала.

2. "Некорректный" подход к набору персонала. Проводится только ознакомительное собеседование, по результатам которого определяется, подходит кандидат на должность или нет.

3. Не очень большая заработная плата приводит к тому, что сотрудники, недовольные этим, увольняются. Увеличивается текучесть кадров.

4. Предпочтение отдается кандидатам с опытом работы на данной должности, но никто не задумывается о том, что в интересах работодателя вырастить работника в своей компании, тогда он будет более предан фирме и будет защищать интересы компании, в которой работает.

В качестве плюсов можно отметить следующее:

1. Из-за малого количества работников в организации в течение испытательного срока выявляются все положительные и отрицательные стороны сотрудника, что позволяет в короткий срок производить фильтрацию новых сотрудников, определяя их проф. пригодность.

2. Относительная взаимозаменяемость сотрудников.

3. Достаточно "теплый", как правило, климат в коллективе, который позволяет достаточно быстро адаптироваться в нем новичку.

Из выше изложенных фактов видно, что плюсов из-за такой кадровой политики меньше, чем минусов. Минусы, по своей сути намного больше влияют на качество работы компании. Это приводит к снижению эффективности и качества работы и предоставляемых услуг. Клиенты отказываются от услуг компании, из-за чего прибыль значительно снижается.

Из-за высокой занятости управленческого аппарата и недопонимания всей значимости проблемы не используется весь потенциал, заключенный в достижениях научных методов подбора кадров.

3.2 Пути совершенствования набора работников

В ситуации сложившейся в данной организации методом для ее исправления может стать обучение и тренинги руководителей, непосредственно занимающихся подбором персонала.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа.

Во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым и управленческим специальностям с последующей стажировкой.

Во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую. Она включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев.

В-третьих, регулярное повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

В принципе российское трудовое законодательство рассматривает повышение профессионального мастерства в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов и предусматривает для них следующие виды обучения:

1. Систематическое самостоятельное обучение, по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, проводимых по месту работы и в других организациях.

3. Краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4. Длительное периодическое обучение.

5. Стажировку на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом.

Не трудно заметить, что в большинстве случаев речь идет о подготовке в специализированных заведениях, и это не случайно. Она универсальна и более подходит лицам, работа которых отличается разнообразием, повышенной самостоятельностью, постоянной сменой деятельности, что применимо для данной организации.

На Западе сегодня сложилось два подхода к подготовке управленческого персонала.

1) Традиционный, предлагающий обучение отдельных руководителей низового звена основным управленческим знаниям и навыкам. Цель здесь состоит в повышении эффективности его индивидуальной работы путем приведения знаний и навыков в соответствие с текущими потребностями организации. Такой рационалистический подход реализуется в форме семинаров и курсов, проводимых обычными преподавателями по стабильной программе.

2) Интегративный подход, направленный на обучение всех руководителей и специалистов. Помимо рациональных знаний им прививаются навыки общения, умения разрешать конфликты и проблемы. Этот подход основывается на свободном выборе формы обучения, гибких, меняющихся программах, активном участии обучающихся в их составлении, широком привлечении консультантов вместо преподавателей. Этот метод также вполне мог бы быть применен в рассматриваемой организации, так как он дал бы возможность всем ведущим специалистам изучить управленческие и кадровые тонкости, и в последствии они могли бы заниматься подбором персонала.

Таким образом, речь идет о переходе от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности; от индивидуального обучения к групповому; от обучения преподавателями к самообучению.

На Западе такое обучение часто происходит в специальных консультационных центрах. Оно основывается на предварительном определении способностей анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, общаться с людьми, разрешать конфликты.

Теоретическое обучение в таком центре состоит в прослушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях. Но лекция не обеспечивает обратной связи и формирования практических навыков, не дает возможности вносить коррективы в процесс обучения. Поэтому для повышения эффективности она часто дополняется обсуждением материала.

Наряду с этим реализуются специальные программы обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно работает над выбранной проблемой. Итоги подводятся в форме докладов о результатах научных исследований, изучения конкретных ситуаций, их обсуждения.

Также используются тренировки профессиональных навыков на рабочем месте, так называемый тренинг. Он имеет три фазы: сначала "размораживание" существующих стереотипов мышления и поведения; затем их изменение: наконец закрепление и "замораживание" новых форм.

Второй вариант совершенствования процесса набора персонала - это принятие на работу менеджера по персоналу.

Новый человек с новыми идеями, если он профессионал, сможет правильно и быстро разобраться в сложившейся ситуации с персоналом, грамотно настроить работу и систематизировать процесс приема на работу кадров.

Либо можно выдвинуть претендента на эту должность одного из своих сотрудников. Желательно того, кто работает в компании длительное время и знает, какими качествами должен обладать кандидат, претендующий на должность.

Заключение

Социально-трудовые отношения, связанные с организацией трудовой деятельности и ее результатами, непосредственно влияют на развитие социального партнерства, социальную защищенность, повышение удовлетворенности трудом. В организации предметом групповых социально-трудовых отношений между работниками и работодателями может выступать кадровая политика в целом и (или) ее отдельные элементы: аттестация, контроль и анализ трудовой деятельности, оценка эффективности и организация труда, трудовые конфликты и их решение, мотивация.

Важное место в работе с кадрами занимает технология управления персоналом, которая включает технологии подбора, отбора, адаптации и профессиональной ориентации, технологии проведения аттестации, высвобождения и увольнения работников.

Кадровая политика теснейшим образом связана с планированием кадров, которое осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Планирование кадров призвано обеспечивать потребности производства в трудовых ресурсах, предоставлять рабочие места в нужное время, в необходимом количестве, в соответствии с квалификацией и способностями работников.

Таким образом, для предприятия ОАО "Птицефабрика Калужская" возможны два пути совершенствования кадровой политики. Это обучение управленческого персонала или создание должности менеджера по кадрам.

Первый путь приведет к более качественному подбору персонала, так как руководитель будет ориентироваться не только на сугубо профессиональные навыки претендента, но и на его образование, личностные качества, в проведении собеседования будут использоваться тесты, анкетирования и другие способы оценки.

Второй путь совершенствования даст такие же положительные результаты. Но его преимущество в том, что менеджер по персоналу освобождает руководителя от дополнительных обязанностей, связанных с проведением собеседований, изучением анкет и резюме, проверкой данных работника.

Грамотная система набора персонала даст возможность компании нанимать квалифицированных работников, подходящих на представленные должности. А работник, знающий свое дело, принесет фирме повышение прибыли.

Важную роль в управлении организации выполняет служба управления персоналом, ее кадровое, информационное и правовое обеспечение. Знание делопроизводства, умение документально оформить управленческое решение имеет существенное значение для успешного функционирования организации. Менеджмент и служба управления персоналом должны устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения между организацией и коллективом на основе точной и полной информации для достижения намеченных целей. Создание позитивного имиджа организации призвано повысить лояльность и мотивированность персонала и эффективность ее деятельности.

Список литературы

1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами: Учеб. пособие. М.: РГГУ, 2009.

2. Граждан В.Д. Социология управления. М.: КНОРУС, 2010.

3. Магура М.И. Современные персонал-технологии. - М.: Бизнес-школа; Интел-Синтез, 2011.

4. Российский статистический ежегодник. М.: Росстат, 2013.

5. Управление персоналом на производстве. Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

6. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.

7. Экономика труда: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. Ю.П. Кокина, проф. П.Э. Шлендера. М.: Магистр, 2012.

8. http://www.gks.ru - Федеральная служба государственной статистики.

9. http://www.jobrating.ru - Портал кадровых агентств.

10. http://www.grandars.ru - Финансы и статистика.

11. http://www.aup.ru - Административно-управленческий портал.

Размещено на Allbest.ru