Организационная культура как элемент управления организацией

Компания «Кока-Кола» производит около 200-х видов напитков. Но трем из них принадлежит 80% от всего мирового объема продаж - это «Кока-Кола», «Фанта» и «Спрайт». В мире выпускается около 70 сортов Фанты с разнообразнейшими вкусами (апельсиновым, лимонным, мандариновым, грейпфрутовым, киви, дыни, арбуза и так далее). «Кока-Колы» существует 8 видов. Компания «Кока-Кола» старается удовлетворить вкусы всех потребителей - она выпускает и высококалорийные напитки, обогащенные минеральными веществами - Аквариус, 100+. Совместно с компанией «Nestle» выпускаются холодный чай - «Nestea».

На сегодняшний день товарный знак «Кока-Кола» является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания «Кока-Кола» - известнейшей компанией на Земле. Торговую марку «Кока-Колы» знают 98 % всего населения земного шара. «Кока-Кола» продается почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции Компании.

«Кока-Кола»: безалкогольный газированный напиток темного цвета на основе натурального сахара, кофеина и экстрагированной коки, оказывает освежающее, бодрящее действие. Целевой сегмент - молодежь в возрасте от 12 до 30 лет. Первое место по объему продаж среди прохладительных напитков. Лидер по объему продаж с помощью аппаратов Пост - Микс (в 2,5 раза больше, чем Пепси). Воплощает собой неизменные ценности и преемственность. Очень хорошо сочетается с едой. Продается в 90 из 100 ведущих сетей ресторанов быстрого обслуживания. Самый узнаваемый товарный знак в мире.

«Кока-Кола Лайт»: аналогичный напитку «Кока-Кола» продукт без содержания сахара и кофеина. Относится к диетической группе продуктов. Целевой сегмент - мужчины и женщины зрелого возраста (от 35 лет). Первое место по объему продаж среди диетических напитков. Третье место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Заняла первое место среди диетических продуктов за 9 месяцев. Особо популярна среди людей старше 35 лет, как мужчин, так и женщин. Прекрасный вкус, и лишь 1 калория.

«Спрайт»: безалкогольный газированный напиток прозрачного цвета, утоляет жажду в жаркую погоду. Целевой сегмент - молодежь от 12 до 30 лет. Неповторимый лимонный вкус. Первое место по объему продаж среди прохладительных напитков на основе лимона. Шестое место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Не содержит кофеина. Своеобразная альтернатива напиткам на основе колы.

«Фанта»: безалкогольный газированный напиток желтого цвета, имеет апельсиновый вкус, утоляет жажду, низкокалорийный. Целевой сегмент - все группы потребителей, предпочтительно молодежь от 12 до 25 лет. Товарный знак «Фанта» занимает третье место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Товарный знак включает в себя около 70 видов напитков на фруктовой основе, в России присутствует продукт апельсинового и лимонного вкуса. Ассоциируется с удовольствием и развлечением. Не содержит кофеина.

Чай «Nestea»: безалкогольный негазированный напиток темного цвета, чай с различными вкусами, утоляет жажду. Целевой сегмент - все группы потребителей, чаще молодежь от 15 до 30 лет. Не содержит консервантов.
Состав вышеперечисленных продуктов: содержание кофеина в кока-коле и некоторых других напитках, производимых компанией, находится в пределах 18-26 мг на 180 мл напитка. В аналогичном объеме чая его содержится в 2 раза больше, кофе в 4 раза больше Занковский А. Н. Организационная психология : учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. - М. : Флинта; МПСИ , 2000. - 647 с.
СОУНБ; Шифр 88я73; Авторский знак З-282; Инв. номер 2226654-ЕФ. Содержание сахара в большинстве напитков, производимых компанией, находится в пределах от 8% до 13% конечного продукта, что аналогично для натуральных фруктовых соков.

«Кока-Кола» всегда позиционировалась как здоровый продукт для всей семьи. Это наиболее правильный подход к интересам потребителей. Продукция предприятия представляет собой сладкую газированную воду, прохладительный чай и минеральная вода. Продукция выпускается в различных видах тары: 0,33 л., 0,5 л., 1 л. и 2 л. Ассортимент продукции предприятия ООО «Кока-Кола» (рис. 1).

Рис. 1. Ассортимент предприятия ООО «Кока-Кола»

«Кока-Кола» самый дорогой бренд в мире, это говорит о том, что все покупатели всегда тянутся к лучшему по выгодной цене.

Таким образом, крупнейшая компания в мире является лидером на рынке безалкогольных напитков, постоянно усовершенствует свою продукцию и проводит блестящие рекламные компании. На сегодняшний день товарный знак «Кока-Кола» является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания «Кока-Кола» - известнейшей компанией на Земле. Торговую марку «Кока-Колы» знают 98 % всего населения земного шара. «Кока-Кола» продается почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции Компании.

2.2 Организационная культура предприятия

организационная культура управление

Кока-кола это напиток радости и счастья. Именно так эта коричневатая жидкость позиционируется в рекламе. В роликах показана радость от того, что ты выпил красною баночку коки, играет приятная молодежная музыка, или же присутствует любовь. Любовь в Компании Coca-Cola не ограничивается любовью только к самому брендам, но и к людям и Компании. Она стремится распространить её миссию по всему миру. Это выражается в программах по защите окружающей среды, помощи детям, нуждающимся в лечении и особом внимании, воспитанию здорового образа жизни и развитию спорта. Они стараются быть примером не только для своих сотрудников, но и для всего общества. Сотрудники компании Coca-Cola это люди, которые творят чудеса. Они все работают над тем, чтобы «освежить» мир, вкладывая усилия, энтузиазм и душу. Компания всегда строила свои отношения с сотрудниками на основе честности, открытости и готовности вести диалог Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. - 2007. - N 4. - С. 28-36.. Они приветствуют различную командную работу, устраивают тим-билдинги по сплочению коллектива, дарят сотрудникам презенты и подарки. Сотрудники отвечают взаимностью и готовы абсолютно бесплатно обтянуть машину пленкой с рекламой коки .В Компании всегда стараются сделать так, чтобы ваши идеи получают право на жизнь, где руководство поддерживает смелые, инновационные решения и стремление к росту. Если вы придете в компанию, с самого первого дня вы почувствуете особенную культуру Компании, где люди живут ценностями. Вот именно так позиционирует компания себя и свою корпоративную культуру. Очень правильным решением было создание в компании "Intranet-кафе", в столовой, где каждый сотрудник в обеденный период имеет возможность заглянуть на страничку компании. Хотя в компании присутствует строгая "Академическая культура", тем не менее работать в иностранной компании престижно. Проблема компании очень долгое время состояла в том, что коку связывали с химией, отравляющей организм. Многие газеты и блогеры писали об этом следующее: «Кока-Кола» хорошо удаляет ржавчину (но оставляет следы от красителей). Этот эффект достигается за счёт содержания в «Кока-Коле» ортофосфорной кислоты. Однако, не рекомендуется использовать её в своих целях, так как для этого есть специализированные средства, содержащие кислоту. Например, накипь в чайнике можно удалить лимонной или уксусной кислотой. Содержащаяся в Кока-Коле ортофосфорная кислота применяется для снятия зубной эмали перед пломбированием зубов. В пятом выпуске первого сезона телепередачи «Разрушители мифов» было установлено, что Кока-Кола может растворять зубы полностью. В эксперименте «зуб начал растворяться, что со временем привело бы к его полному растворению». По сообщению актюбинской газеты «Диапазон» на праздник 9 мая2009 года в городе Уральске (Казахстан), площадь Победы мыли с помощью Кока-Колы. Существует миф, что «Кока-Кола» используются американской дорожной полицией, чтобы смывать пятна крови с асфальта после аварий. В телепрограмме «Разрушители мифов», в первом сезоне, некоторые эти мифы были развеяны. В компании начали проводить различные мероприятия, нацеленные на лояльность к брэнду как сотрудников, так и покупателей. Теперь они гордятся своими достижениями в области внедрения всемирно признанных систем управления качеством, пищевой безопасности, экологической безопасности, промышленной безопасности и здоровья. За прошедший год мы также расширили географию и тематику наших программ по охране водных ресурсов.

В 2008 году компания продолжила своё сотрудничество с местными сообществами, реализовав значительное число социальных инициатив и осуществив ряд программ для наших сотрудников. Устойчивое развитие - это неотъемлемая часть корпоративной культуры. Тщательно подбираются и кадры компании. Компания стремится к тому, чтобы устойчивое развитие стало неотъемлемой частью всех бизнес процессов. Для достижения этого менеджмент компании должен полностью разделять принципы устойчивого развития и обладать необходимыми знаниями и навыками. Корпоративная Социальная Ответственность были включены в список основных компетенций руководителей компании, а в 2008 году в список компетенций всех сотрудников. Компания поощряет модели поведения, соответствующие принципам устойчивого развития, - рациональное вождение транспортных средств, волонтерская помощь, добровольные ограничения на авиаперелеты по служебным делам, сокращение объемов используемой бумаги в офисах и т.д.

Компания руководствуется Рабочими принципами, которые охватывают четыре основные сферы - рабочее место, окружающая среда, рынок и общество. Рабочие принципы остаются неизменными, но мероприятия по их реализации постоянно пересматриваются, чтобы соответствовать динамично изменяющимся условиям.

Миссия Компании: «Утолять жажду потребителей, сотрудничать с клиентами, повышать благосостояние наших акционеров и улучшать жизнь сообществ, в которых мы работаем».

В компании действует «Кодекс делового поведения» - основной документ, который знакомит работников с ценностями и принципами Компании. Действие этого документа распространяется на всех работников, включая высшее руководство.

Кодекс информирует работников о позиции компании по наиболее распространенным ситуациям, которые могут возникнуть как во взаимоотношениях между работодателем и работником, так и между работниками и третьими сторонами.

Со своей стороны, работникам следует:

1) Избегать конфликта интересов, не использовать служебного положения в личных целях;

2) Ответственно относиться к имуществу и имиджу Компании;

3) Соблюдать требования техники безопасности;

4) Вносить вклад в охрану окружающей среды. Каждый тематический раздел снабжен практическими примерами использования документа.

Приведены возможные ситуации, которые могут неоднозначно трактоваться работниками, и решения, соответствующие духу Кодекса. В Компании действует система контроля за его исполнением. Все работники знакомятся с положениями Кодекса во время приема на работу и получают свой персональный экземпляр.

Помимо Кодекса в Компании принят ряд политик, регламентирующих специфические аспекты трудовых отношений (Политика равных возможностей, Политика по правам человека, Политика в области промышленной безопасности и охраны труда) и другие корпоративные документы. Все политики и процедуры доступны на интранет-сайте Компании, досках объявлений и отделах по работе с персоналом.Корпоративная программа развития сотрудников преследует цель повышения профессионального уровня и лидерского потенциала сотрудников Карташова Л. В. Организационное поведение : учеб. для вузов / Л. В Карташова. - М. : ИНФРА-М , 2000. - 219 с.СОУНБ; Шифр 88.59я73; Авторский знак К27; Инв. номер 2222889-ЕФ. При этом Компания всегда была ориентирована на воспитание лидеров (руководителей) внутри организации. В Компании есть много примеров успешного развития рядового сотрудника до уровня руководителя подразделения.

С 2006 года модель воспитания лидеров внутри организации (Leadership Pipeline) является концептуальной основой и неотъемлемой частью всех процессов, связанных с управлением деятельностью сотрудника в организации. Основа модели - поиск и выявление будущих лидеров, уточнение их роли в организации, повышение результативности их работы, планирование их развития через формирование лидерских способностей.

2.3 Рекомендации по изменению и совершенствованию организационной культуры

Существует ряд методов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса: Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие. Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации. После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации. Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое.

Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом. Осмысление результатов. На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры.

Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание. Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры Маслов Д. В. Кадры решают все? : о корпоративной культуре и принципах менеджмента //Менеджмент сегодня. - 2010. - N 2. - С. 84-110..

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы. Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру. Стратегические действия. Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры. План реализации. Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры. Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку. Изменение личности - ключ к изменению культуры. Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными.

В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

Последние десять лет метод индивидуального изменения, подкрепляющего трансформацию культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента. Методика использования данного инструмента и процесс совершенствования поведения стали своего рода фундаментом одной из исследовательских программ Мичиганского университета. Этот способ используется многими из 500 лучших компаний США, а также фирмами Европы, Азии и Южной Америки. Множество правительственных, здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве средства для изменений культуры и совершенствования менеджмента. Правда, инструмент оценки MSAI защищен авторским правом и для его широкого применения требуется соответствующее письменное разрешение. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями.

Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов». Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег Плужнова Е. Н. Матрица развития организационной культуры // Методы менеджмента качества. - 2006. - N 12. - С. 49-50.. В нем также проводятся сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент ранее.

Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции. 360-градусная обратная связь имеет две цели. Первая состоит в возможности помочь менеджеру повысить общий уровень управленческой компетентности. Вторая - четко определить аспекты компетентности, наиболее необходимые для поддержки совершенствования

организационной культуры. Чтобы помочь менеджерам в определении тех аспектов управленческой компетентности, обладание которыми окажется наиболее плодотворными в деле становления будущей культуры, предпочтительный профиль организационной культуры сравнивается с профилем управленческих навыков, которыми менеджер обладает в данное время. Для самого менеджера личное самосовершенствование важно тем, что с его помощью можно подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам.

Стоит еще раз повторить, что без перемен в личном поведении служащих изменение культуры организации так и останется благим намерением.

Заключение

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые - слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.

Библиографический список

1.Томилов В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилов. СПб.: Питер, 2000. 368 с.

2.Третьякова Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. М.: КНОРУС, 2008. 224 с.

3.Спивак В. А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2001.

4.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Меильнер. М.: ИНФРА-М, 2008. 864с.

5.Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.

6.Смирнов Э. А. Теория организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. М.: ИНФРА-М, 2003. 248 с.

7.Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин. Т.В. Рогожина. М.: Экзамен, 2003. 320 с.

8.Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. 700 с.

9.Соломандина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломандина. М.: ИНФРА-М, 2007. 624с.

10.Латфуллин Р.Р. Теория организации: учебник для вузов / Р.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. СПб.: Питер, 2003. 400 с.

11.Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - N 10. - С. 79-86.

12.Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - N 1. - С. 104-111.

13.Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия : актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. - 2004. - N 6. - С. 97-124.

14.Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2010. - № 2. - С. 126-131.

15.Демидова Е. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности обучения // Alma mater : Вестник высшей школы. - 2010. - N 8. - С. 53-59.

16.Занковский А. Н. Организационная психология : учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. - М. : Флинта; МПСИ , 2000. - 647 с.
СОУНБ; Шифр 88я73; Авторский знак З-282; Инв. номер 2226654-ЕФ

17.Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. - 2007. - N 4. - С. 28-36.

18.Карташова Л. В. Организационное поведение : учеб. для вузов / Л. В Карташова. - М. : ИНФРА-М , 2000. - 219 с.СОУНБ; Шифр 88.59я73; Авторский знак К27; Инв. номер 2222889-ЕФ

19.Леньков С. Л. Российская организационная культура : специфика с позиций метасистемного подхода // Журнал практического психолога. - 2007. - N 4. - С. 37-49.

20.Малинин Е. Д. Организационная культура : зарубежный опыт // ЭКО. - 2002. - N 11. - С. 113-129.

21.Маслов Д. В. Кадры решают все? : о корпоративной культуре и принципах менеджмента //Менеджмент сегодня. - 2010. - N 2. - С. 84-110.

22.Моргунов Е. Организационная культура : единство или множественность // Управление персоналом. - 2010. - N 6. - С. 26-30.

23.Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2002. - N 7. - С. 66-69.

24.Никулин Д. Организационная культура : технология формирования // Человек и труд. - 2005. - N 7. - С. 80-82.

25.Плужнова Е. Н. Матрица развития организационной культуры // Методы менеджмента качества. - 2006. - N 12. - С. 49-50.

Размещено на Allbest.ru