Анализ управления конкуренцией на примере ООО "Маленький мир"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Конкуренция: понятие и сущность

1.1 Понятие и типы конкуренции

1.2 Методы и формы управления конкуренцией

Глава 2. Управление конкуренцией

2.1 Анализ управления конкуренцией на примере ООО «Маленький мир»

2.2 Рекомендации по совершенствованию управления конкуренцией

Заключение

Библиографический список

конкуренция маркетинговый управление

Введение

В настоящее время, в связи с принятым 20 лет назад курсом на либерализацию экономики, а также недавним вступлением России в ВТО, происходит усиление конкуренции среди предприятий, функционирующих на рынке страны.

Каждое предприятие, стремясь к основной цели своей деятельности - получении максимального дохода в сложившихся условиях, ищет новые пути и способы усиления своей позиции, резервы повышения конкурентоспособности.

Поэтому управление конкуренцией - неотъемлемая составляющая стратегии предприятия, так как управляя конкуренцией предприятие способно выработать именно те методы, которые позволят занять ему достойное место на рынке.

Цель работы - показать важность управления конкуренцией, исследовав методы и способы управления.

Задачи работы:

· исследовать понятие и сущность конкуренции;

· изучить основные типы конкуренции;

· определить основные формы и методы управления конкуренцией;

· провести анализ управления конкуренцией на примере конкретного предприятия;

· выработать пути совершенствования управления конкуренцией.

Объектом исследования является - ООО «Маленький мир», предметом - процесс управления конкуренцией на данном предприятии.

Теоретическую и методологическую основой курсовой работы являются труды зарубежных и российских ученых по управлению конкуренцией, были использованы исторический, метод, сравнительный анализ, системный подход.

Глава 1. Конкуренция: понятие и сущность

1.1 Понятие и типы конкуренции

Конкуренция, в общем смысле, - это ситуация, когда существует несколько альтернативных направлений использования редкого блага, в котором заинтересованы различные группы людей, борющихся между собой за право распоряжаться этим благом.

В экономических науках конкуренция - это состязание между экономическими субъектами, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке: борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике [1].

С течением времени развитие понятия конкуренции прошло несколько этапов.

Для классической экономической теории был характерен поведенческий подход. Адам Смит понимал сущность конкуренции как совокупность взаимонезависимых попыток различных продавцов установить контроль на рынке. Акцент делался на поведении продавцов и покупателей, которое характеризовалось, без сговора соперничеством за более выгодные условия продажи или покупки товаров. Основным объектом конкурентной борьбы считались цены [2, 156].

Поведенческая трактовка конкуренции была характерна и для неоклассической политической экономии. Однако неоклассики связывали конкуренцию с борьбой за редкие экономические блага, а также за деньги потребителей, на которые их можно приобрести [3].

Позже возникла структурная концепция конкуренции. Среди ее авторов были Ф. Эджуорт, А. Курно, Дж. Робинсон, Э. Чемберлин. И чаще всего термин «конкуренция» используется именно в структурном понимании. Рынок называется конкурентным, когда число фирм, продающих однородный продукт, настолько велико и доля конкретной фирмы на рынке настолько мала, что никакая фирма одна самостоятельно не может существенно влиять на цену товара путем изменения объема продаж [4, 51].

При структурном подходе акцент смещается с самой борьбы фирм друг с другом на анализ структуры рынка, тех условий, которые господствуют в нем. В центре находится установление факта принципиальной возможности (или невозможности) влияния фирмы на общий уровень цен на рынке. На конкурентном рынке все фирмы независимы друг от друга в том смысле, что действия одной фирмы не оказывают заметного влияния на поведение других фирм. Ни одна фирма не может стать лидером на рынке, то есть, не возможна монополия.

Также существует функциональный подход к определению конкуренции. Он связан с именем Й. Шумпетера. Он определял конкуренцию как борьбу старого с новым. Эту борьбу ведут предприниматели - организаторы производства, прокладывающие новые пути, осуществляющие новые комбинации ресурсов. Задача предпринимателя - осуществить реализацию нововведений, бороться с рутиной, не делать то, что делают другие. Тогда он может выиграть в конкурентной борьбе, вытеснив с рынка тех предпринимателей, которые пользуются устаревшими технологиями или выпускают не пользующуюся спросом продукцию [5, 2]

Таким образом, обобщив все подходы к определению конкуренции, отметим, что конкуренция - это борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за «кошелек» потребителя.

Конкуренция служит одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев.

Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Конкуренция, как любое явление, имеет и положительные, и отрицательные стороны. Положительными сторонами являются:

· постоянный поиск и использование новых возможностей на предприятии;

· совершенствование техники и технологий;

· стимулирование повышение качества товара наряду со снижением затрат на производство.

Отрицательные стороны конкуренции:

· реализация принципа «все или ничего» в отношении конкурентов;

· большая вероятность неудач [6, 138].

На конкурентоспособность продукции влияют большое количество факторов. При его производстве: себестоимость затрат, производительность труда; соотношение себестоимости и прибыли, инновационность. При его потреблении: цена продажи, качество; послепродажное обслуживание.

В зависимости от структуры рынка, выделяют несколько типов конкуренции.

Чистая (совершенная) конкуренция. Это такое состояние рынка, когда большое количество фирм производит аналогичную продукцию, но ни размер самих фирм, ни другие причины не позволяет хотя бы одной из них воздействовать на рыночную цену. Чистой конкуренции присущи следующие свойства:

· на рынке действует значительное количество продавцов, ни один из которых не в состоянии повлиять на объем и цены товаров;

· на рынке - большое количество мелких покупателей, ни один из которых не в состоянии повлиять на спрос и цены товаров;

· товары являются однородными или весьма близкими по своим свойствам;

· продавцы и покупатели проинформированы о ситуации на рынке.

Конкуренция является необходимым элементом рыночного механизма. Однако характер конкуренции может быть различным, что существенно влияет на способ достижения рыночного равновесия.

Строго говоря, совершенная конкуренция в чистом виде никогда и нигде не существовала. Ее можно рассматривать как идеальную ситуацию, анализ которой необходим для понимания принципов функционирования рыночного механизма. Независимо от типа рыночных структур необходимым условием их нормального функционирования является экономическая свобода, самостоятельность, независимость субъектов экономических отношений.

В условиях совершенной конкуренции при любом сложившемся уровне цен существует своего рода «внешний барьер», при котором производители или вступают на данный рынок, или же выталкиваются из него. Повышение цены обуславливает появление новых предприятий и сохранение старых. Снижение цены приводит к тому, что фирмы с высоким уровнем затрат становятся нерентабельными и должны покинуть данный рынок [7, 197].

Чистая (абсолютная) монополия. Рынок считается абсолютно монопольным, если на нем функционирует единственный производитель, причем этому продукту нет близких заменителей в других отраслях. Границы отрасли и границы фирмы совпадают. Особенности:

· в пределах рынка есть только одна фирма-продавец. Товар не имеет заменителей;

· цена товара находится под контролем монополиста.

При такой форме организации рынка существует единственный продавец определенного товара. Предложению предприятия, занимающего монопольное положение, противостоит на рынке совокупный спрос всех покупателей товара в пределах географических и товарных границ соответствующего рынка (мировых, национальных, местных). Если в условиях свободной конкуренции любой продавец мог продать определенное количество товара по не зависящей от него рыночной цене, то монопольное предприятие регулирует как объем продаваемой продукции, так и ее цену. Обладая абсолютной рыночной властью, оно может варьировать объем выпускаемой им продукции, ее цену, другие существенные условия продажи.

Предприятие может выпускать как один вид продукции, так и много ее видов, но в любом случае оно будет считаться занимающим монопольное положение только по тому виду продукции, для которого полностью отсутствуют производители-конкуренты [8, 247].

Монополистическая конкуренция. Данная рыночная структура имеет сходство с совершенной конкуренцией, за исключением того, что в отрасли производится подобная, но не идентичная продукция. Отличительными чертами данной конкуренции являются:

· в пределах рынка действует достаточно большое количество продавцов и покупателей. Однако каждый из продавцов близок к тому, чтобы держать под контролем цену своего продукта, так как последний по своим характеристикам имеет ряд существенных отличий;

· покупатель в этом случае не в состоянии найти источник товара-заменителя на данном рынке.

Олигополия - ситуация на рынке, при которой небольшое число крупных фирм производит основную часть продукции всей отрасли. На таком рынке фирмы осознают взаимозависимость своих продаж, объемов производства, инвестиций и рекламной деятельности. Особенности олигополии:

· в пределах рынка действует всего несколько достаточно крупных продавцов, которые обеспечивают основную массу продаж однородных товаров на данном рынке;

· большое количество покупателей обслуживается олигополистами;

· любое изменение стратегии и тактики непосредственно отражается на деятельности остальных;

· каждый олигополист стремится предугадать действия своего конкурента и опередить его. На практике цены на рынке в условиях олигополии стабильны, так как слишком велика цена ошибок;

· олигополисты в большинстве случаев тяготеют к заключению так называемых «картельных соглашений», т.е. неформальных договоров о разделе рынков сбыта, сфер влияния и ценовой политике. Важно знать, что в соответствии с законодательством многих стран такие действия обычно считаются противоправными [9, 213].

Также существует шесть видов конкуренции:

· функциональная конкуренция - базируется на том, удовлетворение одной и той же потребности потребителя может происходить по-разному;

· видовая конкуренция - это конкуренция между разными по оформлению аналогичными товарами;

· предметная конкуренция - это конкуренция между разными по качеству и по притягательности марки аналогичными товарами;

· ценовая конкуренция - снижение цены увеличивает объем продаж, приводит к увеличению рынка;

· скрытая ценовая конкуренция: бывает двух видов - продажа личного товара по цене конкурента и снижение цены потребления товара.

Ценовая конкуренция базируется на использовании цены в качестве основного инструмента рыночной политики в процессе конкуренции. Следует иметь в виду, что рыночная практика многих стран убедительно доказала неэффективность такого подхода к конкуренции. Эффект в этом случае существует в течение краткосрочного периода времени.

· Неценовая конкуренция предполагает сосредоточение основного внимания на уникальных свойствах продукции или товара, причем во внимание принимаются не только потребительские свойства и качество самого продукта, но и комплекс услуг, предлагаемых продавцом покупателю в связи с реализацией товара. Основное искусство неценовой конкуренции состоит в том, чтобы в рамках данного рынка найти «неразработанный» участок или так называемую рыночную нишу [10, 324].

Таким образом, конкуренция представляет собой соперничество, состоящее между участниками рыночной экономики за приобретение наиболее благоприятных условий своего хозяйствования. Формы такого соперничества могут быть самые различные, однако существует объективная потребность не только глубокого познания закономерностей и условий зарождения этого соперничества как формы движения капитала, бизнеса, но и установления границ, сдержек этих форм движения хозяйственной деятельности.

1.2 Методы и формы управления конкуренцией

Конкуренция, являясь неотъемлемым атрибутом рыночной экономики, нуждается в управлении.

Управление, в общем понимании, - это процесс воздействия субъекта на объект по достижению запланированной цели или изменению состояния объекта [11, 74].

Управление конкуренцией представляет собой систему мер, направленных на упрочение положения предприятия на рынке, быстрое реагирование на изменения внешних и внутренних условий.

Управление конкуренцией осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента). Далее производится организация, учет и контроль конкуренции, а также мотивация персонала и регулирование всей системы управления конкуренцией [12, 265].

Для эффективного функционирования системы управления конкуренцией необходимо, прежде всего, ознакомиться со всеми методами и формами управления конкуренцией.

В настоящее время применяются различные подходы к управлению конкуренцией. Основными являются: системный, инновационный, комплексный, интеграционный, маркетинговый и процессный.

Системный подход - философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.

Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы.

Сущность инновационного подхода к управлению конкуренцией заключается в ориентации развития предприятия на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоёмких отраслей, являющихся двигателями развития экономики. Факторы производства и инвестиций должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не её целью.

При применении комплексного междисциплинарного подхода должны учитываться технические, экологические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические) аспекты управления конкуренцией на предприятии и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов управления, то проблема не будет полностью решена.

Интеграционный подход к управлению конкуренцией нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами; 6) между стадиями жизненного цикла объекта управления конкуренцией на предприятии (стратегический маркетинг, НИОКР и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма); г) между субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход к управлению конкуренцией является одним из важнейших подходов. Он предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, прогнозирования жизненных циклов будущих товаров, анализа конкурентоспособности товаров фирмы и товаров конкурентов. Прогнозирования их конкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой.

Процессный подход рассматривает функции управления конкуренцией как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учёту и контролю, мотивации, регулированию.

Процесс управления начинается со стратегического маркетинга - комплекса работ по прогнозированию нормативов конкурентоспособности и формированию портфеля новшеств и инноваций, рыночной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка [13, 186].

В целях управления конкуренцией каждому предприятию необходимо выявлять свои конкурентные преимущества. В таблице 1 представлена общая классификация конкурентных преимуществ [14].

Руководство предприятия определяет конкурентные преимущества, делает акцент на сильных сторонах, усиливает слабые, использует все возможности для завоевания рынка.

Таблица 1 - Общая классификация конкурентных преимуществ

Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Экономические	Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект опыта, экономический потенциал, возможность изыскания и эффективное использование финансовых средств. Рыночные: хорошее экономическое состояние, растущий спрос Стимулирующая политика правительства (инвестиционная, кредитная, налоговая, а также представляемые льготы и привилегии)
Структурные	Интеграция бизнеса: регрессивная (стремление получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков): прогрессивная (внедрение в систему распределения продукции); горизонтальная (объединение или усиление взаимодействия предприятий, выпускающих однородную продукцию)
Научно-технические и технологические	Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства продукции. Технические параметры продукции. Технические характеристики используемого оборудования
Информационные	Наличие банка данных о рынке, продавцах, покупателях, конкурентах; нормативно-правовых актах органов власти; инфраструктуре рынка
Географические	Выгодное географическое расположение предприятия. Возможность экономического преодоления географических барьеров входа на рынок
Нематериальные	Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями, поставщиками, государством и обществом
Неправовые	Недобросовестная конкуренция. Недобросовестное выполнение федеральными и региональными органами власти своих обязанностей, бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением судебных дел. Коррупция. Неформальные отношения органов власти и руководителей предприятий и др.
Инфраструктурные	Состояние и развитие средств коммуникации (связи, транспорта). Открытость и организованность рынков труда, капитала, технологий, инвестиционных товаров в регионах России. Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой торговли и др.). Развитие служб по оказанию деловых услуг (консалтинговых, информационных, лизинговых и др.). Развитие межфирменной кооперации

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ - на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов.

Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.

При управлении конкуренцией на предприятии вырабатывается также система показателей, по которым и производится оценка и управление. Основными показателями, учитываемыми при управлении конкуренцией фирмы, являются:

· экономический потенциал и эффективность деятельности (размеры активов, основного капитала, соотношение собственного и заемного капиталов, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

· уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма);

· производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы, производственные и сбытовые мощности и т.д.);

· научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

· финансовое положение (платежеспособность, ликвидность, рентабельность и т.д.); репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

· состояние и квалификация трудовых ресурсов [13, 185].

Наиболее известными и популярными методами анализа эффективности управления предприятием и определения уровня конкурентоспособности являются анализ матрицы БКГ, анализ пяти сил Портера и SWOT-анализ.

Матрица БKГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке [15].

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании (рис.2).



Рисунок 2 - Матрица БКГ [16]

«Звезды»: Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы»: Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»: Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети»: Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться [17, 158].

Недостатками матрицы БКГ являются:

· Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора;

· Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

· Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке (окончание ажиотажного спроса или экономический кризис).

Преимущества:

· теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

· объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

· наглядность получаемых результатов и простота построения;

· она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

· проста и доступна для понимания [15].

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году [18].

Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц (рис.3), свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Рисунок 3 - Схематическое представление пяти сил Портера [19]

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Преимущества модели пяти сил в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски внешней среды, оценивать перспективность новых видов деятельности. Используя данные анализа, компания может усилить свои позиции среди других компаний отрасли.

Но в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы [20].

SWOT-анализ (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, и Threats - угрозы) - вид ситуационного анализа, позволяющий оценить текущую и будущую конкурентоспособность товара компании на рынке с помощью анализа внутренней и внешней среды организации. [21].

На рисунке 4 представлена матрица, куда заносятся все данные проведенного анализа.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Рисунок 4 - Таблица SWOT-анализа [22]

Таким образом, управление конкуренцией - это сложный процесс, требующий применения различных подходов. Для эффективного функционирования предприятия главным и достаточным условием является умение реагировать на вызовы внешней среды вкупе с непрерывной работой по обеспечению конкурентоспособности товара или услуги.

Глава 2. Управление конкуренцией

2.1 Анализ управления конкуренцией на примере ООО «Маленький мир»

ООО «Маленький мир» основано в 2013 году, вышло на рынок республики сравнительно недавно. Основной вид деятельности - продажа развивающих игрушек для детей до трех лет. Функциональная особенность товара - игровой комплекс для развития тактильных ощущений, мелкой моторики, познания структуры материала.

Краткая характеристика основных товаров:

· развивающий коврик - развивающая игрушка на тканевой основе размером 80*80 см (квадратный), диаметром 80 см (круглой формы), изготовленная с использованием материалов, различных по структуре (хлопчато-бумажные и шерстяные ткани разных цветов, пуговицы, ремешки, шнурки-завязки, крючки, липучки, молнии, бусины, тесьма, бахрома и т.д.), применяется для развития детей в возрасте от 1,5 лет;

· мягкая книжка - развивающая игрушка в форме книги с несколькими листами, размером 35*35, 40*50 см, изготовленная с использованием материалов, различных по структуре (хлопчато-бумажные и шерстяные ткани разных цветов, пуговицы, ремешки, шнурки-завязки, крючки, липучки, молнии, бусины, тесьма, бахрома и т.д.), применяется для развития детей в возрасте от 6 месяцев;

· переносная развивающая дуга - развивающая игрушка в форме дуги диаметром 60-90 см с прикрепленными к ней игрушками, изготовленная с использованием материалов, различных по структуре (хлопчато-бумажные и шерстяные ткани разных цветов, пуговицы, ремешки, шнурки-завязки, крючки, липучки, молнии, бусины, тесьма, бахрома и т.д.), крепится на детскую кроватку, применяется для развития детей в возрасте от 1 месяца.

Отличительные признаки по сравнению с конкурентами:

· высокое качество;

· оригинальный дизайн;

· использование безопасных материалов;

· доступные цены.

Развивающие игрушки фирмы предназначены для всех потребителей, которые являются родителями детей в возрасте до 3х лет либо организацией, оказывающей населению услуги в сфере раннего развития детей (центры развития, детские сады). Рынок является растущим, то есть имеет реальные возможности для роста объема реализации продукции.

Анализ конкурентоспособности необходимо провести по следующим наиболее популярным методам - матрица БКГ, анализ пяти сил Портера, SWOT-анализ.

Как уже было сказано выше, основными товарами являются развивающий коврик, мягкая книжка, переносная развивающая дуга. И именно место эти товаров необходимо определить по методу матрицы БКГ. Так, исходя из анализа продаж, и прогноза роста рынка, получаем следующую картину (рис.5).

РОСТ РЫНКА	высокий	«трудные дети» Мягкая книжка	«звезды» Развивающий коврик
	низкий	«собаки»	«дойные коровы» Развивающая переносная дуга
		низкая	высокая
		ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

Рисунок 5 - Матрица БКГ для основных товаров

Как видно из матрицы, развивающий коврик занимает наилучшее положение в матрице - поле «звезды», поскольку приносит основной доход организации и доля рынка постоянно увеличивается.

Развивающая переносная радуга попала в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно значителен, его рост происходит медленно. Мягкая книжка попала в поле «трудные дети». Рынок признан быстрорастущим, однако, доля на рынке данной продукции у нашего предприятия мала, по сравнению с конкурентами.

Использование анализа пяти сил Портера предполагает оценку всех пяти составляющих в баллах (от 1 до 3 баллов в зависимости от влияния параметра на предприятие, 1 балл - не влияет, 2 - средне, 3 - влияет).

Таблица 2 - Анализ пяти сил Портера

Составляющие	Балл	Комментарий
товары-заменители	3	3 из 3, доля товаров-заменителей на рынке достаточно высока, высока и угроза
уровень внутриотраслевой конкуренции: - количество игроков, - темп роста рынка, - уровень дифференциации продукта, - ограничение в повышении цен	Итого - 8 2 1 2 3	8 баллов из 12, что свидетельствует о среднем уровне внутриотраслевой конкуренции.
вход новых игроков: - дифференциация продукта, - возвратность инвестиций, - доступ к каналам распределения, - готовность к снижению цен, - темп роста отрасли	Итого - 13 2 3 3 2 3	Из 15 баллов 13. Угроза входа новых игроков высока.
уход потребителей: - % покупателей с большим объемом потр-я, - склонность на переключение на заменители, - чувствительность к цене, - неудовлетворенность качеством	Итого - 7 1 2 3 1	Из 12 баллов 7. Это свидетельствует о том, что уровень угрозы ухода клиентов на среднем уровне.
влияние поставщиков: - количество поставщиков, - ограниченность ресурсов поставщиков, - издержки переключения на другого поставщика, - приоритетность направления для поставщика	Итого - 4 1 1 1 1	Так, 4 из 12 - это говорит о низком уровне влияния поставщиков.

Таким образом, получаем, что у ООО «Маленький мир» высок уровень появления товаров-заменителей, и высока угроза входа новых игроков. На среднем уровне внутриотраслевая конкуренция и угроза ухода клиентов, на низком уровне влияние поставщиков. Для проведения SWOT-анализа необходимо, прежде всего, определить основные факторы сильных и слабых сторон, а также универсальные возможности и универсальные угрозы.

Основные факторы сильных и слабых сторон - это широта ассортимента; цены и наличие специальных ценовых акций; удобство расположения для целевого покупателя и уровень географической экспансии; легкость навигации среди ассортимента в магазине = легкость найти то, что необходимо; внешний вид точки - заметность и привлекательность вывески; обстановка торговой точки: чистота, дизайн интерьера, размер торговых площадей, качество выкладки в магазине; комфортность перемещения по торговой точке для покупателя, в т.ч. с детьми; наличие возможности заказов по интернет (или доставка по телефону); наличие программ лояльности для постоянных покупателей; квалифицированность персонала и скорость обслуживания; возможные формы оплаты; упаковка товара; гарантия возврата и постпродажный сервис; реклама торговой точки. Основные возможности роста заключаются в увеличении количества торговых точек или экспансия в более мелкие регионы и города; увеличении траффика на 1 торговую точку; выходе на интернет-аудиторию (как один из способов привлечения новых покупателей); расширении ассортиментных групп; увеличении объема покупки на покупателя (с помощью акций, спецпредложений, активных продаж); поиске и отслеживание способов снижения стоимости аренды, стоимости затрат на хранение товара, на ведение бухгалтерии, на персонал и прочие организационные расходы; поиске методов снижении налогового бремени.

Основные угрозы включают изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей; рост конкуренции на рынке для компании и действия со стороны конкурентов, способные отрицательно повлиять на объем продаж; ужесточение регулирования со стороны государства и введение правовых норм, повышающих затраты на существование в отрасли; рост затрат на производство, реализацию и поддержку товара, превышающий возможное повышение цен; ослабление экономики и снижение покупательской возможности аудитории.

В таблице 3 представлена SWOT-матрица для определения конкурентных преимущество ООО «Маленький мир».

Таблица 3 - Матрица SWOT

Сильные стороны	Слабые стороны
· Наличие отдельно стоящего центрального магазина в месте скопления высокого траффика; · Нет дефицита продукции, товарные запасы старых коллекций низкие; · Высокое качество выкладки, удобная навигация; · Наличие всех форм оплаты, о том числе оплата в кредит; · Самые выгодные условия по возврату товаров; · Выгодные программы лояльности · Бесплатные подарочные пакеты	· Низкий уровень ассортимента (не представлены все группы, узкий возрастной диапазон); · Невозможность конкурировать по ценам с федеральными сетями; · Отсутствие интернет-магазина; · Недостаточное присутствие крупных детских брендов; · Невозможность инвестировать в рекламу на уровне крупных конкурентов
Возможности	Угрозы
· Использование интернет, как канала для новых покупателей; · Выход на республику; · Сотрудничество с детскими образовательными учреждениями (коммерческие и некоммерческие) для привлечение целевой аудитории в магазины; · Введение новых категорий товаров; · Рост объеме покупки но 1 покупателя с помощью выгодных акций на дополняемые товары · Переход но электронную бухгалтерию	· Агрессивный рост крупных сетей и появление интернет- магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом; · Снижение фактических располагаемых средств у покупателя; · Рост отпускных цен но товары; · Увеличение затрат но арендную плату
Собственная разработка

2.2 Рекомендации по совершенствованию управления конкуренцией

Анализ управления конкуренцией на ООО «Маленький мир» позволил выявить следующее.

Конкурентная стратегия предприятия должна быть выбрана с учетом преимуществ, выявленных в результате сравнительного анализа с основными конкурентами фирмы. Так, и основной будет являться стратегия преимущества в издержках - за счет низкой по сравнению с конкурентами стоимости продукции.

Анализ основных товарных позиций по методу матрицы БКГ показал, что товары предприятия пользуются спросом, и доля рынка у предприятия высока.

Товар «Развивающий коврик» входит в категорию «звезд». Здесь, несмотря на то, что доходы растут, организация имеет существенные издержки, связанные с увеличением объемов продаж. Организация должна стремиться увеличить и поддержать долю на рынке в условиях растущей конкуренции.

Товар «Развивающая дуга» попал в поле «Дойные коровы», что говорит о высоком спросе, но более низком темпе роста. На имеющий еще значительный потенциал рынок вышли предприятия, которые специализируются на данном виде товара. В данной ситуации организации нужно сохранить положение лидера или усилить свои позиции. Организация должна направить усилия на поддержание существующего положения как можно дольше за счет применения рекламных технологий, введения новых ценовых скидок и т.п.

Товар «Мягкая книжка» вошел в категорию «трудных детей», что свидетельствует о том, что усилия предприятия должны быть приложены к увеличению инвестирования в данный вид товаров. При благоприятном исходе данный товар может превратится в «звезду», в обратном случае попадет в категорию «собаки».

Анализ пяти сил конкуренции позволил выявить влияние пяти составляющих данного метода. Оказалось, что высока вероятность появления товаров-заменителей, и угроза входа новых игроков. Внутриотраслевая конкуренция и угроза ухода клиентов опасений пока не вызывает, однако находится на среднем уровне, влияние поставщиков не значительно.

Поэтому компании для повышения конкурентоспособности рекомендуется включить в продажи уникальные для местного рынка товары, повысить привлекательность для клиентов (с помощью различных акций, внедрения дисконтных карт), необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов.

Что касается SWOT-матрицы, то она позволила составить следующий перечень целей и мероприятий.

Для расширения ассортимента необходимы переговоры с поставщиками, внедрение новых ассортиментных линеек;

Для снижения цен - ввести акции «шок цена» - значимое снижение цен (финансирование 50/50 с производителем);

Для роста объема продаж и количества покупателей - запустить интернет-магазин;

Для повышения конкурентоспособности по ассортименту - провести анализ брендов детских товаров и увеличить ассортимент известных брендов;

Для повышения продаж - открыть по 1 торговой точке в близлежащих районах;

Данные рекомендации позволят ООО «Маленький мир» увеличить объемы продаж, закрепиться на рынке, а также повысить лояльность покупателей.

Заключение

Конкуренция является ключевым фактором развития современной экономики. Каждая фирма, входящая на рынок преследует цель получения прибыли. Получение прибыли невозможно без грамотной стратегии развития, основной и главной составляющей которой является управление конкуренцией.

Управление конкуренцией - это воздействие субъекта на объект с целью достижения поставленного результата. Задача управления конкуренцией состоит в упрочении позиции предприятия на рынке, а также оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.

В настоящее время применяются различные подходы к управлению конкуренцией. Основными являются: системный, инновационный, комплексный, интеграционный, маркетинговый и процессный.

Также существует 3 наиболее популярных метода для анализа эффективности управления предприятием и определения уровня конкурентоспособности - это матрица БКГ, анализ пяти сил Портера и SWOT-анализ.

Матрица БKГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Всего существует 4 категории товара: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки».

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Пять сил - это влияние поставщиков, уход потребителей, товары-заменители, вход на рынок новых игроков, внутриотраслевая конкуренция.

SWOT-анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, возникающих перед предприятием.

ООО «Маленький мир» сравнительно недавно на рынке республики. Однако некоторые товары уже успели завоевать рынок, и на первый взгляд, конкурентоспособность предприятия на среднем уровне. Но исходя из анализа управления конкуренцией, были сделаны выводы о том, что для достижения экономических и финансовых целей предприятия сложившийся уровень конкурентоспособности низок и необходимо проведение большого перечня мероприятий.

Таким мероприятиями являются:

· Применение рекламы;

· Введение новых ценовых скидок;

· Расширение ассортимента;

· Внедрение уникальных и брендовых товаров;

· Проведение промо-акций;

· Открытие новых торговых точек;

· Открытие интернет-магазина.

Библиографический список

1. Конкуренция. Экономический словарь. [Электронный ресурс]. 2014.

2. Экономическая теория : учебное пособие / Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации; под ред. А.Г. Грязновой, В. М. Соколинского. -- 3-е изд., стер.. -- М.: Кнорус, 2007. -- 464 с

3. Новикова Н. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - №2. - С. 87-92.

4. Экономическая теория : практикум / Л. И. Гавриленко, Е. А. Иванкина; Томский политехнический университет (ТПУ). -- Томск: Изд-во ТПУ, 2009. -- 122 с.

5. Филобокова Л., Григорьева О. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием. - 2012. - №3. - С. 1-27.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. -- М.: Проспект, 2011. -- 306 с.

7. Ивашковский С.Н. Микроэкономика / С.Н. Ивашковский; Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД РФ. -- М.: Дело, 2001. -- 416 с.

8. Никулина И.Н. Микроэкономика : учебник для вузов / И.Н. Никулина. -- Москва: Инфра-М, 2013. -- 553 с.

9. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики : учебник для вузов / Р.М. Нуреев. -- 2-е изд., изм.. --М.: Норма, 2009. -- 562 с.

10. Курс экономической теории : учебник / Московский государственный институт международных отношений (МГИМО-Университет) МИД РФ; под ред. М.Н. Чепурина, Е.А. Киселевой. -- 7-е изд., доп. и перераб.. -- Киров: АСА, 2012. -- 880 с.

11. Фатхутдинов Р. Концепция новой теории управления конкурентоспособностью и конкуренцией // Современная конкуренция. - 2007. - №1. - С. 73-86. [Электронный ресурс]. 2014.

12. Бухалков М. И. Планирование на предприятии : учебник / М. И. Бухалков. -- 4-е изд., испр. и доп. -- Москва: Инфра-М, 2013. -- 410 с.

13. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью : учебное пособие / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. -- М.: Омега-Л, 2007. -- 325 с.

14. Конкурентные преимущества.

15. Матрица БКГ [Электронный ресурс]. 2014.

16. Матрица Бостонской консалтинговой группы: подробный разбор Конкурентоспособность предприятия (фирмы) : учебное пособие для вузов / под ред. В М. Круглика. -- Москва; Минск: Инфра-М Новое знание, 2013. --285 с.

17. Анализ пяти сил Портера [Электронный ресурс]. 2014.

18. Анализ конкурентных сил. [Электронный ресурс]. 2014.

19. Модель анализа пяти сил Портера. [Электронный ресурс]. 2014. SWOT-анализ.

20. SWOT-анализ. [Электронный ресурс]. 2014.

Размещено на Allbest.ru