Кадровая политика

В реальной жизни аттестация по методу 360 градусов - задача непростая и требующая времени. Этот процесс требует большой «бумажной работы». Сама процедура опроса шести - десяти человек уже занимает много времени. Из-за бюрократического давления и необходимости объективной и беспристрастной оценки распространилась практика приглашать внешних консультантов для эффективного проведения 360-градусной оценки. Еще одним побочным эффектом этого подхода является то, что он в основном предназначен для ограниченного числа старших менеджеров. (Одно из исследований показало, что 43% программ 360-градусной оценки разработаны для старших руководителей.) Обычно никто не пытается распространить концепцию на других членов организации.

Главный недостаток 360-градусной оценки состоит в том, что этот подход стал слишком модным. Компании и их руководители стремятся не отстать от передового опыта. Поэтому велик соблазн ввести этот метод, не имея представления о том, какие требуются ресурсы и системы для обеспечения его эффективности, каковы его более широкие перспективы. Это неотвратимо ведет к неудаче.

23. Аттестация. Виды аттестации

Аттестация представляет собой своего рода инвентаризацию человеческих ресурсов. Целью проведения подобных мероприятий является рациональная расстановка работников и, в конечном счете, повышение производительности труда, при этом проверка выполнения служебных обязанностей не является основной целью аттестации. В этом состоит основное отличие аттестации от текущей оценки персонала. Оценка персонала представляет собой мероприятия по определению качества выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, и представляет собой форму текущего контроля, результаты которого могут стать основанием для проведения аттестации.

Аттестация призвана дать ответ на ряд вопросов:

- Способен ли работник справиться с возложенными на него обязанностями?

- Если способен, то может ли он достичь более высоких результатов?

- Если не способен, то почему?

Результаты аттестации являются исходной информацией для принятия кадровых решений, таких как прием и увольнение, продвижение по службе, повышение квалификации.

Проведение аттестации на предприятии

Различают четыре вида аттестации персонала: очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех работников и представляет собой средство планового, периодического контроля служебного соответствия и результативности работы персонала.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится для изучения результатов трудовой адаптации работника на новом рабочем месте и принятия решений относительно дальнейшего использования трудового потенциала данного работника.

Аттестация при продвижении по службе выявляет потенциальные возможности работника к занятию новой, более высокой должности в соответствии с требованиями нового рабочего места.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в случае, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и, следовательно, квалификационных требований, предъявляемых к работнику.

Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия. Сроки проведения и перечень рабочих мест, подлежащих аттестации устанавливаются руководителем организации.

24. Стили руководства

Руководство - это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание.

Способ реализации поставленных задач можно характеризовать как стиль руководства. Выделяют три ставших классическими стиля руководства, которые в 30-е гг. ХХ в. предложил Курт Левин:

· авторитарный, или директивный;

· демократический, или коллегиальный;

· либеральный, или попустительский.

Авторитарный стиль основан на предположении, что все люди по природе ленивы, не любят брать на себя ответственность, и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Характеризуется высокой централизацией руководства; единоначалием в принятии решений; жестким контролем за деятельностью подчиненных. Сотрудники - исполнители приказов, причем им дается минимум информации. Авторитарный руководитель отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не обсуждает свои решения, стремится избежать ситуаций, где он не компетентен.

Методы руководства: приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы, лишения льгот. В общении с сотрудниками используются четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность; возможна грубость. Интересы дела выше интересов людей.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненным. Руководитель обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, стимулирует инициативу, информирует коллектив. Общение доброжелательное и вежливое. Создается благоприятный психологический климат.

Либеральный стиль характеризуется минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или когда оказывают давление “сверху” или “снизу”. Руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Никогда не критикует начальство.

Подчиненные предоставлены сами себе, их работа контролируется редко. Общение с подчиненными руководитель ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Критику терпит, соглашается, но ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, либо когда есть неформальный лидер, фактически управляющий коллективом.

Очевидно, в повседневной жизни каждый из нас сталкивался с проявлением всех стилей руководства. Не всегда они выступают в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность.

У первого и второго стиля примерно равные показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, заинтересованность личности выше, конечно, при демократическом стиле.

При выборе стиля руководства должны учитываться следующие факторы:

1. ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях оправдан авторитарный стиль;

2. задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем демократический (коллегиальный) стиль;

3. группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический стиль, а в творческих коллективах возможен даже либеральный [3].

На стиль руководства влияют индивидуальные качества самого руководителя: знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

При выборе стиля руководства следует учитывать и факторы, определяющие процессы межличностного взаимоотношения:

· зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Различные люди могут качественно по-разному реагировать на одинаковые воздействия;

· неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе, т. е. демонстрирует себя таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие;

· сохранение личного статуса, собственного достоинства.

25. Конфликты. Виды конфликтов

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, межличностных взаимодействиях или межличностных взаимоотношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Отсюда основа конфликтных ситуаций - столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Конфликт может быть:

· внутри личностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);

· межличностным (между руководителем и заместителем, по поводу должности, премии между сотрудниками);

· между личностью и организацией, в которую она входит;

· между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу); по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг другу); смешанные. Наиболее распространены конфликты по вертикали и смешанные, они составляют 70-80 % всех конфликтов.

Допустима также классификация по характеру причин, вызвавших конфликт. Конфликт может быть обусловлен:

· трудовым процессом;

· психологическими особенностями человеческих взаимоотношений: симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и др.;

· личностными особенностями членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, бестактностью, некоммуникабельностью и т. д.

Различают конфликты и по их значению для организации и способу разрешения.

Конструктивные - Разногласия затрагивают принципиальные стороны, разрешение которых приводит к более высокому уровню развития организации

Деструктивные - Приводят к негативным, разрушительным действиям, которые перерастают в склоку и резко снижают эффективность группы или организации.

26. Стили поведения в конфликтной ситуации

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны наиболее приемлемые стили поведения в конфликтной ситуации: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество (конкуренция). Стиль поведения в конкретной конфликтной ситуации определяется тем, насколько человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Можно предложить следующие рекомендации по наиболее целесообразному использованию стилей в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, но не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся, в первую очередь, удовлетворить собственные интересы.

Ситуации:

· исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы;

· вы обладаете достаточной властью и авторитетом и считаете, что ваше решение - наилучшее;

· чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

· должны принять непопулярные решения и у вас достаточно полномочий;

· вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая свои собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Требует умения объяснять свои поступки, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

Ситуации:

· необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

· у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

· основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

· необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он напоминает стиль сотрудничества, но осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Акцент делается не на решении, удовлетворяющем обе стороны, а на решении, с которым каждый мог бы согласиться.

Его можно использовать в следующих ситуациях:

· обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

· удовлетворение собственного желания не имеет для вас слишком большого значения;

· вас может устроить временное решение, поскольку нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

· лучше хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Ситуации:

· источник разногласий не существен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

· вы знаете, что не можете или не хотите решить вопрос в свою пользу;

· у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

· вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

· пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

· подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

· у вас был трудный день, а решение этой ситуации может принести дополнительные неприятности. Это не бегство от проблем и не уклонение от ответственности: через некоторое время она может разрешиться сама собой, или придет более конструктивное решение.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

Ситуации:

· важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

· предмет разногласия не важен для вас или случившееся вас не особенно волнует;

· вы считаете, что важнее сохранить добрые отношения с людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

· вы осознаете, что правда не на вашей стороне;

· чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Необходимо отметить, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Размещено на Allbest.ru