Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят:

· учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

· стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

· временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

· участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

· участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

· участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист.

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

Таблица 2 - экспертный лист.

№п/п	Параметр	И.И. Иванов
1	Уровень профессиональной подготовки. Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?
2	Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений. Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?
3	Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?
4	Умение работать с документами. Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?
5	Умение работать с людьми. Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?
6	Способность к деловому общению. Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?
7	Умение организовать эффективную работу группы. Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?
8	Ответственность. Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства?
9	Умение доводить дело до конца. Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя?
10	Умение ориентироваться в сложной ситуации. Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решения?

Условные обозначения:

1 балл - данное качество практически отсутствует,

7 баллов - качество максимально выражено.

Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 3.

Таблица 3 - Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату	Характеристика требования
Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры
	ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам

Таблица 4 - Структура плана работы с резервом руководящих кадров

РАЗДЕЛЫ ПЛАНА РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ
Определение потребности в руководящих кадрах	Подбор и изучение руководящих кадров	Комплектова-ние, рассмотрение, согласование и утверждение резерва	Работа с резервом руководящих кадров	Контроль за подго-товкой резерва руководящих кадров	Определение готовности резерва руководя-щих кадров для назначения на должности
Изучение организационно-нормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации Разработка нового перечня руководящих должностей Проведение анализа состава и расстановки кадров Определение количества руководящих должностей Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности	Изучение должностных инструкций и положений Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности	Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров Обоснование предложений по предполагаемому резерву Представление предложений директору Рассмотрение и утверждение состава резерва директором Ежегодный пересмотр резерва	Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки Организация работы по выполнению индивидуальных планов Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации	Контроль в подразде-лениях Контроль со стороны директора Периоди-ческое рассмотре-ние хода подготовки резерва кадров директором	Определе-ние степени готовности резерва кадров по каждой должности и представле-ние предложений директору Анализ директором представ-ленных предло-жений Принятие по ним соответствую-щего решения

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· организаторские способности;

· личностные качества;

· состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

· отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

· решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

· для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

· руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

· стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, а также типовые планы профессионального роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности (табл. 1.7).

В декабре каждого года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Выводы: Термин «развитие» означает любые мероприятия или процессы, способствующие полному раскрытию потенциала индивидуумов. Жизнь любого взрослого человека предоставляет ему многочисленные возможности для собственного развития, однако, здесь нас интересует в первую очередь развитие, помогающие людям более эффективно вносить свой вклад в работу своих организаций. Это почти всегда предполагает обучение - специализированные техники, непосредственно ориентированные именно на помощь людям в приобретении определенной компетентности.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

· отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

· решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

· для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

· руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

· стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СЛУЖБЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПАССАЖИРСКИХ ПЕРЕВОЗОК ОАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ АЭРОПОРТ «ВНУКОВО»

2.1 Общая характеристика предприятия и его структурного подразделения

Аэропорт Внуково - член европейского отделения Международного совета аэропортов (ACI Europe) .

Общая пропускная способность аэровокзалов Внуково - 6800 пассажиров в час. Ежегодно в аэропорту обслуживается около 120 тыс. рейсов, выполняемых более чем 200 авиакомпаниями России, стран СНГ и дальнего зарубежья.

Аэродромный комплекс Внуково располагает двумя пересекающимися взлетно-посадочными полосами: ВПП длиной 3000 м и 3060 м; ширина полос - 60 м. Пропускная способность двух ВПП - 45 взлетов/посадок в час. Режим работы аэропорта - 24 часа в сутки. Перрон аэродромного комплекса рассчитан на стоянку более 100 воздушных судов различных типов - от самолетов деловой авиации до лайнеров типа Boeing - 747 и Ил 86.

По классификации ICAO аэродрому Внуково присвоена II категория, что позволяет обеспечивать взлеты и посадки воздушных судов в условиях ограниченной видимости.

Аэропортовый комплекс Внуково отличается наиболее выгодным географическим положением среди аэропортов Московского авиационного узла (МАУ), в частности:

- максимальной для аэропортов МАУ близостью к столице - аэропорт расположен в 11 км. от МКАД и 27 км. от центра Москвы;

- аэропорт располагается на наиболее высокой для аэропортов МАУ точке - 205 м. над уровнем моря, что дает Внуково дополнительный приоритет при неблагоприятных погодных условиях, например, при образовании тумана;

- для авиакомпаний, выполняющих рейсы в Москву с западных и юго-западных направлений, Внуково на 10-20 минут полетного времени ближе, чем другие аэропорты МАУ.

В 2001 году в соответствии с решением Правительства Москвы образовано ОАО «Международный аэропорт Внуково», осуществившее строительство нового международного терминала, который был открыт 17 апреля 2004 года. 14 ноября 2003 года Президент России Владимир Путин подписал указ «О передаче в собственность города Москвы находящихся в федеральной собственности акций открытого акционерного общества «Аэропорт Внуково». Этот шаг открыл новый этап преобразований в аэропорту, где сегодня реализуется широкомасштабная Программа стратегического развития Внуково -- крупнейший инвестиционный проект авиатранспортной отрасли России.

Основными видами деятельности ОАО «Международный аэропорт Внуково» являются обслуживание воздушных судов и пассажиров российских и иностранных авиаперевозчиков, а также предоставление услуг неавиационного характера предприятиям и организациям, действующим на территории аэропорта и на прилегающей территории, пассажирам аэропорта.

В своей деятельности ОАО «Международный аэропорт Внуково» руководствуется международными соглашениями в области гражданской авиации, законодательством Российской Федерации, постановлениями федеральных органов власти и отраслевыми нормативными документами.

В 2009 году в аэропорту Внуково выполнено 170 858 взлетно-посадочные операции. Это на 3,8 % больше, чем в 2008 году (в 2008 году - 164 664).

В 2009 году через аэропорт Внуково перевезено 15 214,0 тыс. пассажиров. Это на 8,4% больше, чем в 2008 году (в 2008 году - 14 039,8 тыс. пассажиров).

На международных авиалиниях перевезено 10 138,9 тыс. пассажиров, что на 7,2 % больше, чем в 2008 году (в 2008 году - 9 458,1 тыс. пассажиров). На внутренних авиалиниях перевезено 5 075,1 тыс. пассажиров, что на 10,8 % больше, чем в 2008 году (в 2008 году - 4 581,8 тыс. пассажиров).

На долю международных перевозок приходится 66,6%, на долю внутренних - 33,4 % в общем объеме перевозок пассажиров через аэропорт Внуково.

Из общего объема пассажирских перевозок:

- 14 220,7 тыс. пассажиров (93,5 %) перевезено регулярными рейсами и 993,3 тыс. пассажиров (6,5%) чартерными рейсами;

- российскими авиакомпаниями перевезено 11 912,5 тыс. пассажиров (78,3%), иностранными авиакомпаниями - 3 301,5 тыс. пассажиров (21,7 %).

В 2009 году в аэропорту Внуково совершали полеты 97 авиакомпаний. Из них 32 российские и 65 иностранных авиакомпаний. На регулярной основе выполняли полеты 8 российских и 37 иностранных авиакомпаний.

Авиакомпаниями, выполнившими в 2009 году наибольший объем перевозок через аэропорт, являются:

- российские - «Атлант союз» - 9 263,3 тыс. пассажиров (53,8% от общего пассажиропотока), «Ют-эйр» - 697,3 тыс. пассажиров, «Россия» - 758,0 тыс. пассажиров;

- иностранные - «German wings» (Германия) - 332,7тыс. пассажиров, «Армавия» (Армения) - 276,2тыс.пассажиров.

В пассажирском Терминале Внуково-1 обслужено 5 191,3 тыс. пассажиров, в пассажирском Терминале Внуково-2 - 8 048,6 тыс. пассажиров, в Терминале С - 1 974,0 тыс. человек.

Минимальный объем пассажирских перевозок приходится на февраль- 1 001,5 тыс. пассажиров; максимальный - на август - 1 638,0 тыс. пассажиров.

В 2009 году в Международном аэропорту Внуково обработано 182463,7 тонн грузовых и почтовых отправлений. Это на 9,3% больше, чем в 2008 году (в 2008 году - 166 950,4 тонн). Основной объем грузов и почтовых отправлений приходится на регулярные международные авиалинии. Регулярные грузовые перевозки составляют 86,4 % от общего объема перевозок.

Основной объем грузовых перевозок через аэропорт выполняет авиакомпания «Атлант союз». На ее долю приходится 47,8 % всех грузовых перевозок через аэропорт Внуково. Авиакомпания традиционно работает на рынке транзитных грузовых перевозок между государствами Европы и Юго-восточной Азии.

В 2009 году ОАО «Международный аэропорт Внуково» оказало авиакомпаниям и другим предприятиям услуги стоимостью 7 217,2 млн. руб., что на 14,9 % больше, чем в 2008г. и на 6,4 % больше запланированной величины.

Стоимость услуг по авиационной деятельности составила 4 662,8 млн. руб. или 64,6 % от общей стоимости оказанных услуг. Стоимость услуг по неавиационной деятельности составила 2554,3 млн. руб. или 35,4 % от общей стоимости оказанных услуг.

В авиационной деятельности основная часть дохода (62,7 %) получена за счет сборов за аэронавигационное обслуживание, взлет-посадку, предоставление мест стоянок и за обеспечение авиационной безопасности. Стоимость услуг аэровокзалов составила 28,8 % от общей стоимости услуг по авиационной деятельности.

В структуре стоимости услуг по неавиационной деятельности наибольшая доля выручки (72,8 %) приходится на аренду производственных площадей, имущества, субаренду земли. От предоставления коммунальных услуг получено 6,9 % выручки от неавиационной деятельности.

Эксплуатационные расходы за 2009 год составили 5 613,7 млн. руб., что соответствует бюджетным значениям.

Расходование средств на капитальные вложения в течение 2009 года осуществлялось в пределах, установленных Планомпроизводственно-финансовой деятельности, планами капитального строительства и технического перевооружения.

Таблица 5. Основные показатели финансовой деятельности

Наименование показателя	2009 год	2008 год	Отклонение
Валовая выручка (млн. руб.)	7 217,2	6 279,8	+937,4
Затраты (млн. руб.)	5 613,7	4 959,8	+653,9
Чистая прибыль (млн. руб.)	561,3	1 043,1	-481,8
Рентабельность, %	28,6	26,6	+2,0
Коэффициент текущей ликвидности	1,66	2,32	-0,66

Доходы и расходы за отчетный год отражены в отчете о прибылях и убытках отдельно по обычным видам деятельности, по прочим доходам и расходам в сопоставлении с предыдущим годом.

Организация работы СОПП на основании документов ГСГА (Государственной службы гражданской авиации), технологий и инструкций в установленном порядке, контроль за действиями СОПП: ГСГА, гендиректор аэропорта, зам. директора по производству.

Структура СОПП:

1) начальник СОПП

2) заместитель начальника СОПП (1)

3) техник по учету документации (1)

4) начальник смены (4)

5) агент по выдаче багажа (1)

6) диспетчер СОПП (5)

7) зам. диспетчера по центру (4)

8) диспетчер по загрузке (9)

9) агенты по встречи и посадке пассажиров (6-8)

10) рабочие (6-8)

11) информационная служба (4 диспетчера, администратор)

Особое внимание в Московском аэропорту Внуково уделяется мерам улучшения обслуживания пассажиров, целью реализации которых является защита жизни и здоровья пассажиров, клиентов и посетителей аэропорта, объектов аэропортового комплекса, а также предупреждение и пресечение незаконного оборота оружия, взрывчатых материалов и иных опасных предметов. Для решения этих задач создана специализированная Служба организации пассажирских перевозок (СОПП).

Предприятие имеет Сертификат соответствия и Лицензию Федеральной службы по надзору в сфере транспорта Министерства транспорта Российской Федерации на обеспечение авиационных перевозок.

Деятельность предприятия ведется по следующим направлениям:

- обеспечение комфортного размещения пассажиров перед вылетом ;

- досмотр воздушных судов совместно с другими подразделениями аэропорта, пассажиров, членов экипажей воздушных судов, обслуживающего персонала, багажа и ручной клади;

- обеспечение воздушных судов бортовыми запасми,доставка груза,почты и багажа пассажиров к борту ВС (воздушного судна);

- обеспечение пропускного и внутриобъектного режима;

- обеспечение охраны воздушных судов, территории аэропорта и расположенных на ней объектов гражданской авиации.

Сотрудники СОПП проходят регулярную стажировку в специализированных учебных центрах РФ, ближнего и дальнего зарубежья. В 2003 году на базе СОПП создан Авиационный учебный центр, имеющий Лицензию Министерства образования Московской области и Сертификат соответствия Федеральной службы по надзору в сфере транспорта Министерства транспорта Российской Федерации. Учебно-материальная база центра представляет собой точную модель аэровокзального комплекса. В программу обучения входят курсы первоначальной подготовки, повышения квалификации, текущее обучение по специализации.

Оперативное управление СОПП аэровокзального комплекса и осуществляется через централизованный диспетчерский центр предприятия ПДСП ( производственно-диспетчерскую службу предприятия).

Патрулирование здания аэровокзала осуществляется сотрудниками кинологической службы со служебными собаками, прошедшими специальную подготовку по выявлению взрывчатых веществ и взрывных устройств. Сотрудники кинологической службы привлекаются также для проверки образовательных учреждений с целью обследования их на наличие взрывчатых веществ и взрывных устройств в целях антитеррористической подготовки, для обследования подозрительных предметов, автотранспорта и при поступлении анонимных сигналов о готовящихся террористических актах.

Залы аэровокзала, производственные зоны и пункты досмотра круглосуточно контролируются системами видеонаблюдения. На привокзальной площади и вблизи других объектов аэропорта организованы зоны безопасности.

В зонах вылета и посадки осуществляется обслуживание каждого пассажира.

Технология обслуживания включает следующие обязательные процедуры:

- регистрация пассажира ,ручной клади и багажа;

- доставка пассажиров и багажа к ВС;

- досмотр обуви и ручной клади с помощью рентгенотелевизионного интроскопа;

- ручной досмотр мелких предметов и личных вещей, переносимых в карманах одежды.

В целях обеспечения эффективного досмотра Службой авиационной безопасности используются современные технические средства: газоанализаторы, рентгенографические сканеры, системы миллиметрового сканирования и т.д. На вооружении сотрудников САБ также находятся переносные детекторы взрывчатых и наркотических веществ (VaporTracer, Quantum Sniffer QS-BTS). Особенностью этих приборов является легкость, быстрота проведения анализа и чрезвычайная чувствительность, что существенно облегчает обнаружение и распознавание микроскопических следов взрывчатых и наркотических веществ.

В аэропорту Внуково впервые в России в общую систему безопасности внедрен сканер нового поколения SafeScout 100. Его применение позволяет пассажирам не снимать обувь и ремни при прохождении досмотра, а также исключить процедуру тактильного досмотра. Технология обеспечивает обнаружение скрытых на теле человека предметов из металла, дерева, керамики, пластмассы и других материалов. Аппарат излучает активные миллиметровые волны, которые, не проникая через кожу человека, отражаются от него при чрезвычайно низких уровнях мощности и абсолютно безвредны. Использование сканера ускоряет процесс прохождения пассажирами процедуры досмотра: каждое сканирование занимает примерно 2 секунды. Весь процесс проверки, включая анализ полученных данных, составляет около 10 секунд.

В аэропорту используется автоматическая система сортировки багажа, в которую встроена многоуровневая автоматизированная система досмотра, позволяющая с высокой степенью вероятности выявить предметы и вещества, запрещенные к перевозке на гражданских воздушных судах. Система предусматривает досмотр багажа в несколько последовательных этапов с использованием различных технических средств при минимальном участии человека. В настоящий момент действует трехуровневая система досмотра. В ближайшее время будет осуществлен переход на четырехуровневую систему.

Каждое воздушное судно во время стоянки на перроне аэропорта находится под постоянным видеоконтролем. Перед посадкой пассажиров на борт производится обязательный предполетный досмотр салона и технических (багажных) отсеков.

При помощи рентгенотелевизионных интроскопов с функцией определения органических и неорганических соединений, а также стационарных газоанализаторов и служебных собак досматривается весь объем груза и почты.

Проводится 100%-ный досмотр бортовых запасов (бортовое питание, буфетно-кухонное оборудование и товары беспошлинной торговли): видеоконтроль на стадии комплектации в цехах фабрики бортового питания, визуальный контроль при загрузке бортовых запасов в контейнеры и при погрузке в автолифты для отправки на борт.

Системы радиационного контроля «Янтарь», установленные на въездах в контролируемую зону аэропорта и на рубежах таможенного контроля, объединенные в интегральную сеть, позволяют оперативно реагировать и принимать адекватные меры при попытках незаконного перемещения радиоактивных материалов.

Въезд автотранспорта в контролируемую зону аэропорта осуществляется после идентификации электронными системами контроля доступа личного пропуска водителя и пропуска на транспортное средство. При этом транспортное средство, водители и пассажиры транспортных средств подлежат обязательному досмотру.

Контрольно-пропускные пункты оборудованы техническими средствами принудительной остановки колесного транспорта, что исключает возможность несанкционированного проникновения транспортных средств на территорию контролируемой зоны аэропорта.

Периметр контролируемой зоны аэропорта оборудован современными инженерно-техническими средствами охраны: системой охранно-периметральной сигнализации, охранным освещением, видеокамерами на мачте контрольно-диспетчерского пункта.

В структуру Внуково входит СОПП. Деятельность службы осуществляется по следующим направлениям:

- защита жизни и здоровья граждан;

- охрана имущества, в том числе при его транспортировке;

- организация пассажирских перевозок;

- консультирование и подготовка рекомендаций по вопросам защиты от противоправных посягательств.

В структуру предприятия также входит группа по рассмотрению жалоб и предложений, работающая в круглосуточном режиме. Группа - мобильное подразделение, состоящее из сотрудников, прошедших особую подготовку и способных предпринимать оперативные действия при внезапно возникающих кризисных (конфликтных) ситуациях.

Для обеспечения высокого уровня профессионализма сотрудников на предприятии организована строгая система отбора кандидатов, предусматривающая прохождение многоуровневого тестирования. С сотрудниками регулярно проводятся занятия по физической подготовке и стрельбе из табельного оружия, действиям в кризисных (конфликтных) ситуациях и оказанию доврачебной помощи

В своей деятельности служба тесно взаимодействует с УВД г. Москвы и Московской области, Федеральной службой безопасности Российской Федерации, Министерством транспорта Российской Федерации, с подразделениями пограничного и таможенного контроля, Управлением Вневедомственной охраны при ГУВД Московской области и участвует в совместных оперативных мероприятиях, со всеми службами авиационного предприятия ГСМ (служба горюче-смазочных материалов), УВД (управления воздушным движением), СОПГП (службой организации почтово-грузовых перевозок), ССТ (службой специального транспорта), ОГМ отделом главного механика, л\к ( летным комплексом).

ПДСП - состоит их двух групп 1) группы планирования , 2) группы контроля, производит контроль за действиями СОПП.

Группа планирования также осуществляет разработку суточных и перспективных полетов в а\п Внуково с учетом центрального расписания , заказанных и дополнительных чартерных рейсов.

Группа контроля осуществляет дополнительный контроль за работой всех служб с точки зрения регулярноти полетов и качества их обслуживания.

Летный комплекс - экипажи воздушных судов командиры ,штурмана ,борт-инженеры и борт радисты ВС , стюардессы , отвечают за управление ВС , а также сдачей и приемом коммерческой загрузки от СОПП и СОПГП.

АТБ- авиационно-техническая база взаимодействую с диспетчером СОПП обеспечивает техническое обслуживание ВС , а также бытовым обеспечением ВС ( уборка самолетов).

ГСМ - горюче смазочные материалы, диспетчер СОПП взаимодействует с диспетчером службы ГСМ по заправке ВС горюче-смазочными материалами.

Цех бортового питания - осуществляет обиспечение питание пассажиров и экипажи питанием на борту ВС.

Планы развития:

Для повышения уровня обслуживания пассажиров планируется внедрение средств автоматизации и специализированных информационных систем, включая:

- оснащение зон вылета сканерами перевозочных документов, позволяющими автоматически проверять их подлинность;

- установку на стойках регистрации информационных мониторов, позволяющих сотруднику СОПП оперативно взаимодействовать со всеми службами аэропорта;

- создание Кризисного центра по управлению и координации деятельности служб аэропорта в чрезвычайных ситуациях;

- внедрение высоскоростных систем обработки багажа,ручной клади в зонах вылета и прилета.

Также в планах развития - внедрение автоматизированных комплексов с целью уменьшения влияния человеческого фактора и повышения качества оказываемых услуг.

2.2 Кадровый потенциал организации

В 2009 г. социальная и кадровая политика ОАО "Международный аэропорт Внуково", несмотря на кризисные явления в экономике, оставалась лояльной и позитивно-ориентированной в отношении коллектива предприятия.

Штатная численность ОАО "Международный аэропорт Внуково" за 2009 г. увеличилась на 18,8%, составив 1395 сотрудника (в 2008 г. - 1175 чел.). Увеличение численности обусловлено восстановлением в организационной структуре ОАО ранее выделившихся подразделений и снижением текучести кадров на 6% (по сравнению с 2008 г.).

Уровень средней заработной платы на предприятии в 2009 г. составил 21 232,1 руб., что на 5,7% больше прошлогоднего показателя. Рост обусловлен увеличением минимальной ставки оплаты труда и повышением квалификации сотрудников ОАО "Международный аэропорт Внуково". Согласно утвержденному плану обучения работников ОАО, в 2009 г. квалификацию повысили 519 сотрудников (в 2008 г. - 270 работников, рост составил 92,3%).

По состоянию на 1 января 2010 г., персонал авиапредприятия в возрасте до 30 лет составляет 17,4%, в возрасте от 30 до 40 лет - 21,5%, в возрасте от 40 до 50 лет - 28,1%, в возрасте от 50 до 60 лет - 27,6%. Непрерывный трудовой стаж свыше 10 лет имеют 23% персонала аэропорта.

Рисунок 4 - стаж персонала.

Рисунок 5 - Возрастной состав.

Рисунок 6 - руководители высшего звена. Стаж работы.

В Компании действует коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения работников. Основная цель заключения коллективного договора - повышение эффективности работы Компании, усиление социальной ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников.

2.3 Практика профессионального развития персонала

Коллективный договор обеспечивает следующие социальные гарантии. В течение 2009 года согласно условиям коллективного договора:

1. Своевременно выплачивалась заработная плата.

2. Работники Компании направлялись на профессиональную подготовку и курсы повышения квалификации.

3. Оказывалась помощь на погребение близких родственников.

4. Предоставлялись дни с оплатой по тарифной сетке (не более трех) на погребение близких родственников, на бракосочетание (впервые).

5. Выплачивались единовременные пособия (материальная помощь) за счет средств Компании, сверх установленного законодательством Российской Федерации, в связи с рождением ребёнка.

6. Предоставлялся 1-го сентября - один день без сохранения заработной платы матерям, дети которых обучаются в начальной школе.

7. Работники обеспечивались форменной одеждой и спецодеждой по существующим нормам.

8. Стабильная работа Компании и благополучие работников взаимосвязаны, стороны заинтересованы в создании и поддержании гармоничных отношений, атмосферы взаимопонимания и доверия на основе норм корпоративной этики на всех уровнях социально-партнёрских отношений, поиске путей решений возникающих спорных вопросов путем переговоров.

Предлагается рассматривать социально-ориентированную кадровую политику как наиболее эффективный метод управления персоналом в условиях занятости, определяющий стратегию и тактику управления персоналом, соответствующих миссии и целям организации, отражающий задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направленный на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирующий социальную ответственность в регионах присутствия. Место социально-ориентированной кадровой политики в организации показано на рисунке 7.

69

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Место социально-ориентированной кадровой политики в организации

В связи со сменой условий по заработной плате (половина ставки), имеет смысл корректировки некоторых аспектов компенсационного пакета.

Во-первых, тарифная ставка или оклад.

Во-вторых, ввести доплату за условия и интенсивность труда, которая будет рассчитываться в процентах к часовой ставке соответствующего наименования профессии, присвоенного разряда, наименования должности. Это даст частичную компенсацию за работу с неблагоприятными условиями, и, соответственно, улучшит условия труда.

В-третьих, внедрить стимулирующие выплаты, связанные с трудовой деятельностью работников, материальную помощь. Размеры и условия выплаты материальной помощи работникам Службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково» по различным основаниям определяются положениями, утвержденными в установленном порядке, и должны выплачиваться в пределах средств, предусмотренных на эти цели сметой.

В первый месяц рекомендуется премии не выплачивать никому. Это намеренная «провокация» с целью привлечь к проекту внимание всех сотрудников. При этом необходимо разъяснить сотрудникам, какими причинами вызваны преобразования и как изменится система оплаты труда. К концу месяца сотрудники должны ознакомиться с новыми финансовыми планами, а также с методикой расчета премий.

Ежемесячные премии нужно увязать как с личными результатами работы сотрудников, так и с итогами деятельности предприятия в целом. Плановый (максимальный) премиальный фонд рассчитывается ежеквартально по каждому подразделению как доля от суммы должностных окладов его персонала (по штатному расписанию) и полагающихся надбавок.

Для каждого сотрудника Службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково» должен быть разработан перечень и заданы целевые значения количественных и качественных показателей эффективности деятельности. Для каждого показателя определены коэффициенты, применяемые для ежемесячной корректировки планового премиального фонда подразделения.

В случае если по истечении месяца один из показателей не достиг планового значения (не важно, по чьей вине), соответствующий ему коэффициент принимается равным нулю. Если же план превышен, в соответствие показателю ставится тот же коэффициент, что и при выполнении плана.

Для руководства компании, финансовой службы, а также других подразделений, выполняющих контрольные и управленческие функции, размер ежемесячной премии определяется как средний процент премий по всем сотрудникам за данный месяц. Например, если в январе все службы получили премии в размере 40% от их суммарных окладов, то и дирекции полагается также 40%.

Так же для оценки вклада каждого сотрудника в результаты деятельности компании введем коэффициент трудового участия (КТУ). Его размер ежемесячно определяется руководителем. Если в течение месяца сотрудник своевременно и качественно выполнял порученную работу, не нарушал трудовой и производственной дисциплины, его КТУ равен единице. В иных случаях используем так называемые понижающие и повышающие факторы (таблица 6). Максимально возможный размер КТУ составляет 1,5. Руководитель доводит до сведения своих подчиненных их итоговые КТУ и поясняет, по каким причинам они изменились по сравнению с предыдущим периодом.

Таблица 2.6 Перечень повышающих и понижающих факторов при определении КТУ

Факторы	Влияние на КТУ
Понижающие
Невыполнение, несвоевременное и некачественное выполнение приказов, распоряжений, указаний руководителей	от -0,2 до -1,0
Наличие жалоб и претензий к качеству обслуживания со стороны клиентов	от -0,5 до -1,0
Несвоевременное и некачественное представление отчетности, иных документов	от -0,5 до -1,0
Искажение отчетности, приписки и ошибки	от -0,5 до -1 ,0
Нанесение материального ущерба, хищение, кража	-1,0
Повышающие
Наставничество, консультирование, шефская помощь	до +0,3
Самостоятельное решение сложных и важных вопросов	от +0,1 до +0,3
Увеличение доходов за счет договорной и претензионной работы	+0,3 до +0,3
Сокращение дебиторской задолженности	до +0,3

Кроме коэффициентов трудового участия при распределении премиального фонда между сотрудниками во внимание берутся также сверхурочные, ночные дежурства, замещение отсутствующих сотрудников, уровень квалификации, использование в работе специальных навыков (таблица 8 будет приведена ниже). Каждому из перечисленных факторов поставлены в соответствие определенные коэффициенты, влияющие на итоговый размер премии каждого сотрудника.

Кроме ежемесячных премий на предприятии предлагается также целевые. Они выплачиваются за особые трудовые заслуги или рационализаторские предложения и призваны стимулировать работников к более активной и инициативной трудовой деятельности. Среди целевых премий: единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий; премирование за проявленную инициативу (рационализаторское предложение).

Если предложение оценивается руководством как нецелесообразное и отклоняется, его автор получает устную благодарность; как целесообразное, но не подлежащее внедрению из-за несвоевременности или отсутствия для этого необходимых условий - благодарность и единовременную премию (не больше 1000 руб.). Если же предложение принимается к реализации, его автору полагается вознаграждение. В этом случае размер целевой премии зависит от характера применения предложения (разовое/постоянное) и величины экономического эффекта, полученного от его реализации.

Кроме того, в Службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково», как и в других организациях должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В Службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково» также, как и в других службах предприятия предусматривается напрвление сотрудников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры ГА при аэропортах и институтах. После обучения и повышения квалификации работникам успешно прошедшим их предоставляется карьерный рост. (подробнее)

В Службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково» существует только минимальный социальный пакет у сотрудников. Для расширения можно предложить:

- компенсация расходов на содержание детей в детских учреждениях;

- программы социальной защиты ( обязательные -государственные и добровольные в том числе и медицинское страхование);

- подарок по случаю свадьбы или рождения ребёнка работника;

- дополнительные льготы (общедоступные и для отдельных категорий лиц: корпоративный транспорт, стоянка, питание льготное, компенсация проезда, учеба за счет компании, телефон, ссуды, подарки.

Внедрение новых показателей премирования и расширение социального пакета Службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково» (Таблица 7).

Таблица 7 - Расчет месячной премии сотрудникам с занятостью

Порядок расчета	Сотрудник № 1	Сотрудник № 2	Сотрудник № 3
Исходные данные
Минимальный оплата при условиях ставки, руб.	10 000	10 000	10 000
Должностной оклад, руб.	15 000	5 000	5 000
Коэффициент базового должностного оклада	1,5	1,0	1,0
Отработано за месяц, дней
План	22	11	11
Факт, в т. ч.	22	11	11
ночные смены	0	0	0
Коэффициенты оценки трудового вклада
Коэффициент отработанного времени	1,0	1,0	1,0
Коэффициент должностного оклада за текущий месяц	1,5	1,0	1,0
Коэффициент совмещения Коэффициент совмещения определяется руководителем службы на основании данных об увеличении объема работ сотрудника или расширении зоны обслуживания. Минимальное значение коэффициента 1 (не было совмещения), максимальное -1,4 (нагрузка на сотрудника увеличилась в два раза).	1,0	1,0	1,0
Коэффициент ночных смен	1,0	1,0	1,0
Коэффициент прочих надбавок Коэффициент прочих надбавок определяется руководителем службы на основании информации о положенных сотруднику надбавках за уровень квалификации, материальную ответственность, использование в работе иностранных языков и т.п. В соответствии с Положением о премировании минимальное значение коэффициента 1 (нет надбавок), максимальное - 1,4.	1,0	1,0	1,0
КТУ	1,5	1,7	1,4
Коэффициент замещения отсутствующих сотрудников Коэффициент замещения отсутствующих сотрудников определяется руководителем службы. Минимальное значение коэффициента 0 (не было замещений), максимальное - 2 (полное замещение одного сотрудника).	0	0	0
Результирующий коэффициент	2,25	1,7	1,4
Фактический премиальный фонд подразделения на данный месяц, руб.	25 000
Распределение премии, руб.	10514	7944	6542

Внедрение новых показателей премирования и расширение социального пакета Службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково» по предварительным оценкам увеличит удовлетворенность трудом через повышение уровня организации труда, увеличит безопасность сотрудников. Что в последующем приведем к повышению трудовой активности всех категорий сотрудников.

В последствии внедрения проектных предложений и их эффективности в использовании, предлагается реализовать мероприятия на всем предприятии Службы организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково».

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СЛУЖБЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПАССАЖИРСКИХ ПЕРЕВОЗОК ОАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ АЭРОПОРТ «ВНУКОВО»

3.1 Оценка эффективности организационного проекта

Так как сделать расчет влияния на финансовые результаты Дирекции правления Службы организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково» не представляется возможным в связи отсутствием отдельных финансовых результатов отдельно от головного предприятия, то расчет будет произведен в целом.

Обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (3). Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

С = 3 : Т (1)

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем услуг (или прирост объема услуг), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

а) либо как частное от деления объема произведенной услуг в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = Оп : 3 (2)

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт : Ст. (3)

По аналогии с известным показателем фондоемкости услуг можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость услуг», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур = 3 : Оп (4)

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема услуг в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. услуг.

В таблице 8 приведены расчеты показателей эффективности:

Таблица 8 - Динамика эффективности использования трудовых ресурсов

Показатель	Алгоритм расчета	Отчетный (2008 г)	Проект (2010г)	Абсолютный прирост, +/-	Относительный прирост, %
Стоимость затрат предприятия на единицу рабочей силы, тыс.руб.	С = 3 : Т	81,71	81,00	-0,71	-0,9%
Объем услуг, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу, тыс. руб.	Ф = Оп : 3	22,14	26,58	4,44	20,0%
Удельная затратоемкость услуг, тыс. руб.	Ур = 3 : Оп	0,05	0,04	-0,01	-16,7%

Динамика показателя объема услуг в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска услуг на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие. Зависимость между издержками на рабочую силу в расчете на единицу затрат труда Ст и объемом услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу Ф показана в таблице 8 и на рисунок 8.

Таблица 9 - Соотношение показателей эффективности, тыс. руб.

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год	Проект 2010 год	Проект 2011 год
Ст	75,90	76,98	81,71	81,00	78,91
Ф	17,33	18,60	22,14	26,58	30,67

Рисунок 9 Соотношение показателей эффективности трудовых ресурсов

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала предприятия должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта услуг. В результате введения новой системы стимулирования повысится мотивированность персонала, производительность труда и объемы производства.

Приведем основные положения теории матричного моделирования сбалансированных изменений. При прочих равных условиях:

1) индекс изменения численности персонала должен быть меньше индекса изменения стоимости основных фондов;

2) индекс изменения стоимости основных фондов должен быть меньше индекса изменения себестоимости товарной (реализованной) услуг;

3) индекс изменения себестоимости товарной (реализованной) услуг должен быть меньше индекса изменения объема выпуска (реализации) услуг;

4) индекс изменения объема выпуска (реализации) услуг должен быть меньше индекса изменения прибыли от производства (реализации) услуг;

5) индекс изменения прибыли от производства (реализации) услуг должен быть меньше индекса изменения рыночной капитализации компании.

Иначе говоря, должно выполняться неравенство:

I1 < I2 < I3 < I4 < I5 < I6, (5)

где I1, I2, I3, I4, I5, I6 - соответственно индексы изменения численности персонала, стоимости основных фондов, себестоимости услуг, объема производства (реализации) услуг, прибыли от производства (реализации) услуг, рыночной стоимости чистых активов компании.

Соблюдение условия (1) обеспечивает предприятию его развитие на интенсивной основе, то есть гарантирует улучшение всех основных экономических показателей его работы: рост производительности труда и фондоотдачи, рост всех показателей рентабельности (услуг, продаж, фондов), снижение затрат на 1 руб. товарной (реализованной) услуг

Условие (1) может быть формализовано в виде одной из матричных моделей, содержащей 5 исходных показателей.

Рассчитаем матрицу предприятия на основе 5 исходных показателей, относящихся к двум сравниваемым периодам - базисному (подстрочный индекс «0») и рассматриваемому (индекс «1»):

численности персонала, чел, (соответственно L0 и L1);

стоимости основных производственных фондов, тыс. руб. (K0 и К1);

себестоимости товарной (реализованной) услуг, тыс. руб. (C0 и С1);

объема производства (реализации) услуг, тыс. руб. (V0 и V1).

Включенный в матрицу показатель прибыли является расчетным:

P0 = V0 - С0 и P1 = V1 - C1 - прибыль от производства (реализации) услуг соответственно в базисном и рассматриваемом периодах, тыс. руб.

При построении матрицы были использованы следующие фактические данные за 2008 (факт) и 2009 (план с учетом предлагаемых изменений):

1) L0 = 76 чел.; L1 = 79 чел., I1 = L1 / L0 = 1,22;

2) К0 = 241 721 тыс. руб.; К1 = 296 692 тыс. руб.; I2 = K1 / К0 = 1,23;

3) С0 = 613 122 тыс. руб.; С1 = 758 513 тыс. руб.; I3 = C1 / С0 = 1,24;

4) V0 = 700 643 тыс. руб.; V1 = 898 052 тыс. руб.; I4 = V1 / V0 = 1,28;

5) Р0 = 87 521 тыс. руб.; Р1 = 139 539 тыс. руб.; I5 = P1 / Р0 = 1,59.

Данные показатели внесены в указанной последовательности в верхнюю строку (делимое) и в левый столбец (делитель) матрицы. Результаты деления обозначены символами из двух цифр, первый из которых относится к делимому, а второй к делителю; всего в матрице представлено 75 различных показателей (включая 5 исходных). Все показатели, расположенные выше «единичной» диагонали, больше 1,0 (соответственно, обратные им показатели, расположенные ниже «единичной» диагонали, меньше 1,0), что свидетельствует об интенсивном использовании предприятием своих ресурсов, то есть о выполнении сформулированного выше условия (1).