Не весь необходимый аптечными пунктам товар представлен оптовыми фирмами, поэтому коммерческий отдел ведёт поиск новых видов товара в глобальной сети Интернет. Найдя интересующий товар по приемлемой цене, менеджер отдела связывается по телефону с фирмой предлагающей этот товар для обсуждения всех условий оплаты и доставки, затем по электронной почте производит заказ. Фирма, получив заказ, по электронной почте присылает счёт на оплату. Генеральный директор поручает оплатить счёт через банк бухгалтеру. По прибытии товар определяется на склад.

Многие виды фармацевтической продукции закупаются повторно взамен аналогичных использованных, поэтому политика в отношении запасов оказывает большое влияние на решения о количестве закупок. Сколько заказать, когда и сколько хранить в запасе - это ключевые вопросы, предмет постоянного контроля, требующий концентрации внимания на аспектах качества и удовлетворении потребностей клиента, служащего и поставщика.

При принятии решений о доставке, организации складирования или осуществлении закупки важно понимать, для чего существуют запасы и каковы их относительные плюсы и минусы.

Управление запасом усложняется быстро меняющейся обстановкой, в которой осуществляется планирование покупки и создания запаса. Запасы всегда кажутся либо чрезвычайно большими, либо слишком малыми, либо не того вида товара, либо не там хранящимися. С изменением экономических условий то, что считается слишком малым на данном этапе, может легко стать, слишком большим на следующем.

Политика ООО «Михайлов» в отношении запасов в организации определяется следующими факторами:

Во-первых, оборачиваемость фармацевтической продукции. Разные виды товара покупаются с разной частотой. Продажа товаров, таких как дорогие лекарственные препараты, может исчисляться от нуля до нескольких единиц в день или даже неделю. Весь ассортимент аптечных пунктов с учётом жизненного цикла препаратов делится на 5 групп.

Товары - «дойные коровы» (такие как, например, гипотензивные препараты - Энап, Коринфар и так далее; желудочно-кишечные - Мезим Форте, Галстена и так далее.) приносят чистую прибыль, что является сильной стороной для фармацевтической организации. Именно поэтому, ООО «Михайлов» старается такие товары удержать как можно дольше на фармацевтическом рынке города. Товары - «звезды» (дорогостоящие новинки фармацевтического рынка, такие как, например, Ксефокам, Алфлутоп и т.д.) требуют ресурсов для поддержки конкурентоспособности. Фирма в ассортименте такие препараты старается не держать, но очень часто реализует по индивидуальным заказам. Товары из категорий «Группа поддержки» и «Нули» (например, Новокаинамид, Кордиамин и так далее) требуют решения о выводе их из ассортимента, так как они не дают прибыли. Но, к сожалению, Приказом Минздравмедпрома РФ от 09.06.1995г. №161 «Об обязательном ассортименте лекарственных средств для аптечных учреждений, обслуживающих амбулаторных больных в Российской федерации» предусмотрен список обязательных для наличия в аптеке лекарственных средств, которые зачастую являются либо «трудными детьми», либо «собаками». На данный момент к категории «Нераскрученные» можно отнести и лечебную косметику VICHY, реализуемую в аптечном пункте №1.

Как уже говорилось выше, в постоянном ассортименте ООО «Михайлов» - не менее 3,5 тысяч наименований лекарственных и профилактических средств. 2/3 продаж - 200-300 препаратов, из них 1/10 часть - 10-15 препаратов, 1/3 часть - 50 препаратов, 1/3 продаж - все остальные препараты. Оборачиваемость товарных запасов составляет в среднем 30 дней. Этому во многом способствует управление запасами. Практика показывает, что если не контролировать ассортимент, особенно первые 300 позиций, допуская отсутствие или постоянную их дефектуру, потери оборота могут составить от 10% до 30%.

Во-вторых, организация снабжения. Предприятие имеет подразделение «Коммерческий отдел», задача которого обеспечить аптечные пункты качественной фармацевтической продукцией.

В-третьих, ООО «Михайлов» имеет один небольшой склад. Вся завезённая продукция распределяются по торговым залам аптечных пунктов. Поэтому политика предприятия в отношении запасов заключается в уменьшении запасов, для минимизации затрат на складирование и повышения гибкости в непрерывно изменяющихся условиях рынка, таких как спрос.

Политика в отношении запасов определяет место задачи учета товарных запасов в деятельности предприятия.

Задача учета товара тесно связана с другими задачами, решаемыми на фирме. Прежде всего, учет товарных запасов является частью бухгалтерского учёта. Следовательно, он тесно связан с остальными задачами бухгалтерского учёта, такими как отчётность, учёт продажи товара.

На данной фирме задача учёта продажи товара полностью зависит от задачи учёта запасов товара, так как учет продажи товара на предприятии определяется только как разница завезённого товара и вырученной от продажи суммы.

Главное предназначение учёта товарных запасов - предоставление информации задаче снабжения. Задачу снабжения выполняет коммерческий отдел.

Задача поиска новых товаров всегда требует информации о товарных
запасах для предотвращения закупки уже имеющегося или исключённого из
продажи товара. Для того чтобы принять решение о закупке предлагаемого
поставщиком товара коммерческому отделу нужно выяснить, не поставляется ли этот товар уже из других источников.

На базе проблемы управления ценами товаров существует задача изучения рынка сбыта. В неё входит изучение ассортимента и цен конкурентов. После выполнения этой задачи сопоставляются данные о ценах и ассортименте конкурентов с данными фирмы, и принимается решения по регулированию ассортимента и цен.

Товародвижение фармацевтической продукции через розничную сеть подчиняется вполне определённым закономерностям. Современную фармацевтическую деятельность невозможно представить без проведения полного фармацевтического анализа отдельного препарата или фармгруппы. Поэтому специалисты коммерческого отдела ООО «Михайлов» регулярно проводят в дополнение к указанному ещё и частичный (фрагментарный) анализ. Без этого невозможно обеспечить формирование ассортиментных планов, реально соответствующих запросам рынка, а также определить способы оптимизации предлагаемого ассортимента. Понятно, что стратегический маркетинговый план продвижения лекарственных средств не может быть осуществлён без определения целевого потребительского сегмента данного препарата и его ценовой эластичности, без оценки ёмкости рынка и конкурентоспособности товара, без прогноза позиционирования препарата на рынке. Концепция социально-ответственного маркетинга предполагает надёжное функционирование системы принятия маркетинговых решений руководством фирмы, для чего необходимо наличие сформировавшейся фирменной системы маркетингового наблюдения. Маркетинговые наблюдения невозможны без упорядоченной панели источников информации, а также хорошо отлаженных процедур её получения и обработки, что осуществляется при помощи автоматизированной системы управления продажами - ЮНИКО - 94. Данная система позволяет решить следующие задачи:

- Автоматизация учёта продажи товара;

- Автоматизация учёта поступления товаров;

- Автоматизация учёта списания товаров;

- Автоматизация инвентаризации товара (ревизии);

- Автоматизация заказа товара;

- Автоматизация составления прайс-листа;

- Автоматизация учёта поставщиков;

- Автоматизация составления отчетов;

§ По работе с поставщиками

§ По наличию товара;

§ По результатам деятельности за период;

- Автоматизация учёта заявок покупателей;

- Автоматизация расчёта заработной платы продавцов;

- Автоматизация печати ценников.

Для решения задачи расчета цены продажи используется следующий алгоритм: цена продажи равна цене закупки плюс процентная надбавка.

Для решения задачи составления отчёта о наличии товаров в магазине (рассчитанный на основе приходно-расходных документов) используется следующий алгоритм:

- из приходных накладных магазина выбираются все завезенные товары и сумма количества по наименованиям товара;

- из расходных накладных магазина выбираются все проданные товары и сумма количества по наименованиям товара;

- из актов списания магазина выбираются все списанные товары и сумма количества по наименованиям товара;

- наличие товара в магазине определяется как разница количества завезенного товара и суммы проданного и списанного товара.

Для решения задачи составления заявки поставщику используется следующий алгоритм:

- из приходных накладных магазина выбираются все завезенные товары и количество последнего завоза;

- из расходных накладных магазина выбираются все проданные товары и сумма количества после последнего завоза, то есть выясняется, сколько товара было продано с момента последнего завоза товара;

- из актов списания магазина выбираются все списанные товары и сумма количества после последнего завоза, то есть выясняется, сколько товара было списано с момента последнего завоза товара;

- суммой из пункта 2 и 3 считается количество расходованного товара с момента последнего завоза;

- данными для заявки служат все полученные в предыдущих пунктах данные, выбранные по принадлежности товара определенному поставщику.

Решение о закупки товара принимается на основе заявки с учетом таких факторов как предстоящие праздники, периодичность работы с данным поставщиком и т.п.

Для решения задачи составления отчёта о наличии товаров в магазине (по факту) данные, собранные терминалом сбора данных, экспортируются в компьютер в программу MS Excel.

Для решения задачи составления отчёта о результате деятельности магазина сравнивается количество товара в отчётах о наличии товара. Выводятся товары с разным количеством в отчётах. Считаются потери в ценах продажи.

Результатной информацией являются приходные, расходные накладные, акты списания которые составляются во время выполнения операций технологического процесса. А так же результатной информацией является:

- отчёт о наличии товара в магазине (рассчитанный на основе приходно-расходных документов), который участвует в составлении отчёта о результатах деятельности магазина за период;

- заявка поставщику, на основе которой завозится требуемый товар;

- ценники на товар: информация для покупателей о цене товара;

- величина зарплаты продавцов: на основе результатов деятельности магазина;

- отчёт о наличии товара в магазине (по факту): составляется как результат ревизии;

- результат деятельности магазина: составляется на основе отчёта о наличии товара в магазине (рассчитанного на основе приходно-расходных документов) и отчёт о наличии товара в магазине (по факту).

Все операции обработки информации выполняет программа с помощью соответствующих запросов и макросов. Вся необходимая информация выдаётся в виде экранных форм и отчётов, а так же на печать.

С точки зрения автора работы, имеет смысл рассмотреть товарные потоки по каналам сбыта и определить, каким клиентам, какая логистика нужна, что для них наиболее ценно и приоритетно. Скажем, оптовому клиенту может быть вовсе не нужно то, что важно клиенту корпоративному. Планируется не столько исследование, сколько специализация логистики по видам клиентов и рынков, за счет чего можно будет снизить уровень затрат как на саму логистику, так и на управление при одновременном росте качества обслуживания. Если фирме удастся сохранить тот же уровень затрат при росте качества и специализации логистики, это уже будет победа, потому что у компании появятся конкурентные преимущества на рынке. Здесь всегда надо искать компромисс между желаниями отдела маркетинга, фармацевтами и возможностями логистики, т.е. рост инфраструктуры должен быть пропорционален росту оборота компании в целом. В противном случае произойдет сбой, и клиенты, несколько раз не получив нужный товар нужного качества в оговоренные сроки, откажутся от сотрудничества с компанией. Необходимо отметить, что система ЮНИКО - 94 работает в режиме on-line . Ее преимущество состоит в том, что у каждого менеджера коммерческого отдела или оператора по приему заказов есть возможность увидеть реальное состояние дел с товарным запасом на складе ООО «Михайлов» и в аптечных пунктах и на собственных складах. К примеру, раньше, при системе периодического обмена данными, дела обстояли так: есть какие-то остатки на складе, но с ними уже «поработали» все каналы сбыта, поэтому можно только предполагать, имеется этот товар в нужном объеме или нет. Схема on-line позволяет отслеживать наличие товара и гарантирует, что выписанный счет будет зарезервирован, а товар отложен для конкретного клиента на определенное время. Поэтому в отношении вопросов получения данных о наличии товара на момент выписки счета ситуация изменилась коренным образом. Недостатки обусловлены главным образом проблемами связи. Если канал связи дает сбой, то на некоторое время одно подразделение отключается. Конечно, у фирмы есть резервные варианты связи, но качество обслуживания при этом становится ниже за счет замедления работы системы. Поэтому «минус» -- это риски, связанные не только с нашими техническими решениями, но и с проблемами провайдера. Положительные результаты работы системы были достигнуты в начале 2007 г., а частично - еще в 2009 г. Сейчас время, ранее уходившее на телефонное общение менеджеров коммерческого отдела со складом, на рассылку факсов и некоторые другие функции, практически сведено к нулю; что-то уточнять менеджеру приходится редко. Но есть ошибки, от которых система не застрахована, связанные с человеческим фактором: на складе -- пересортица, ошибки комплектации, в отделе сбыта -- ошибка при выписке счета. Для минимизации таких факторов компании используют каталоги: клиент заказывает определенный товар, который видит, и называет или вписывает в заявку конкретный артикул фирмы поставщика.

Основой задачей данной системы является учет и оперативное регулирование хозяйственных операций, подготовки стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, счетов-фактур) - т.е. основных элементов системы товародвижения. Оперативное управление хозяйственными процессами составляет от одного до нескольких дней и реализует регистрацию событий, например оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и расход материальных ценностей на складе и т.д. Эти задачи имеют итеративный, регулярный характер, выполняются непосредственными исполнителями хозяйственных процессов (фармацевтами, менеджерами коммерческого отдела и поставщиками) и связаны с оформлением и пересылкой документов в соответствии с четко определенными алгоритмами. Результаты выполнения хозяйственных операций регистрируются в соответствующих журналах. Автоматизация этих процессов позволяет хранить информацию в одной базе, информация в которую вводится с помощью удобного интерфейса.

Данная информационная система реализована и в отделе бухгалтерии в блоке выписки. Пользователем этой системы является бухгалтер, занимающийся учетом товаров на складе, а также текущей выпиской расходных документов и оприходованием вновь поступивших товаров.

Информационная система позволяет избавить сотрудника от рутинной повседневной работы по выписке расходных накладных. Так как раньше документы выписывались вручную, в которых указывались повторяющиеся реквизиты, а также большой перечень номенклатуры - это занимало много времени. Автоматизация позволяет значительно сократить время. Сотруднику нужно будет только выбрать из списка соответствующего клиента и указать номенклатуру из справочника, выбрать дату и отправить на печать документ. В печатной форме автоматически указываются все необходимые реквизиты в соответствии с установленной формой печати документов.

Чтобы сделать отчет, необходимо собрать нужные данные путем поиска их в соответствующих документах, если это отчет за год, то необходимо будет просмотреть все документы за этот год, на что уйдет огромное количество времени. При выведении итогов по отчету необходима огромная точность в расчетах, что не всегда получается даже у специалиста своего дела. Эти и многие другие задачи решает используемая информационная система.

При поиске нужного объекта (суммы, документа, количества), если не будет известен документ, в котором его искать, нужно будет перелистать всю кипу документов и просмотреть каждую позицию. Автоматизация позволяет сделать выборку по этой позиции и значительно сократит объем подходящих документов или сведет к одному единственному искомому документу.

Возникают сложности и с составлением заявки поставщикам. Нет информации о проданном товаре. Функционирование автоматизированной системы позволяет автоматически делать все эти действия.

За счет сокращения времени на выполнение долгих рутинных работ, можно повысить трудоемкость сотрудника, который может теперь выполнять не только свою работу, но и взять на себя ряд других обязанностей.

В 2009 году Аптека начала поэтапную автоматизацию с использованием специализированной программы ЮНИКО, позволяющей учитывать и анализировать движение товара в режиме реального времени. В настоящее время установлена в Аптеке и аптечных пунктах.

Положительные моменты от внедрения программы:

- получение электронных накладных, в результате ускорился процесс оприходования товара и поступления товара на реализацию;

- оперативный контроль и анализ движения товара;

- снижение затрат на подготовку различных отчетных форм и документов (получение полного пакета документов согласно ПР МЗ №14 в любой момент времени);

- существенно ускорился процесс инвентаризации (с 3 дней до 1дня);

- специалисты первого стола видят реальные остатки товара, срок годности, информацию о заводе-изготовителе;

- справочная служба в любое время может сообщить о наличии и стоимости препарата в сети;

- применение штрихкодирования облегчило работу фармацевтов и повысило качество обслуживания клиентов.

Функционирование автоматизированной системы позволяет учесть все особенности товародвижения фармацевтической продукции и является средством повышения эффективности организации сбыта продукции ООО «Михайлов».

В ходе исследования было установлено, что большинство проблем управления процессами товародвижения, с которыми сталкивается ООО «Михайлов», подразделяются на:

- организационные (неправильное распределение функций, полномочий, отсутствие мотивации работников, распределения зон ответственности);

- технологические (последовательность и методы выполнения операций на различных этапах);

- технические (наличие и степень изношенности и морального устаревания технических ресурсов: транспортной и погрузочной техники, зданий и сооружений и др.).

Информационные (коммуникационный обмен между подразделениями и отдельными специалистами, автоматизация обработки информации) проблемы в связи с внедрением автоматизированной системы устранены.

Главная задача ООО «Михайлов» для формирования эффективной системы товародвижения - использование маркетинговой логистики. Чтобы понять, насколько действенны внедряемые логистические решения, нужно продумать и внедрить систему ключевых показателей эффективности, которые бы комплексно характеризовали систему логистики предприятия в целом: качество и уровень сервиса, эффективность управления запасами, транспортом, складами.

Как правило, уровнем логистического обеспечения интересуются предприятия, у которых уже поставлен маркетинг, наблюдается стабильный рост продаж и непропорциональный рост издержек. Именно в этот момент применение логистических методов позволяет существенно увеличить рентабельность бизнеса и в целом капитализацию фирмы. Внутренняя организованность должна опережать масштабы бизнеса, иначе неизбежны очень серьезные потери капитала. Опыт показывает, что гораздо дешевле инвестировать в развитие персонала в области логистики и на реализацию проектов по повышению эффективности операционной деятельности, чем вкладывать деньги на латание дыр и ликвидация последствий серьезных ошибок.

3. проект мероприятий по СОВЕРШЕНСТВОВАНИю СИСТЕМЫ управления запасами В ООО «МИХАЙЛОВ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию механизмов управления запасами ООО «Михайлов»

В условиях нарастающей конкуренции на фармацевтическом рынке предъявляются особенно высокие требования к управлению товарными запасами (ТЗ), от которых зависит качество обслуживания потребителей, и в значительной степени конечный экономический результат.

Управление запасами - важнейшая часть управления аптечным ассортиментом (АА), направленная на бездефектурное обслуживание населения товарами АА при оптимальной товарной массе, требующей минимально возможных финансовых вложений в ее формирование и обслуживание.

Иными словами искусство управления аптечными запасами заключается, с одной стороны, в обеспечении бесперебойного удовлетворения спроса населения и лечебно-профилактических учреждений в лекарственных средствах, изделиях медицинского назначения, биологически активных добавках и еще во многом другом, а с другой - в избежании излишней товарной массы, приводящей к затовариванию, выключению из оборота излишних средств, замедлению их оборачиваемости и увеличению издержек по обеспечению обслуживания и хранения товара. Сокращение товарных запасов (ТЗ) может позволить высвободить значительную часть оборотных средств, но при этом нарастает опасность появления дефектуры, снижения удовлетворения спроса населения, т.е. это может привести к ухудшению обслуживания покупателя, потере товарооборота, уменьшению рентабельности предприятия и его имиджа.

Таким образом, при управлении запасами необходимо найти ту золотую середину, при которой решается и задача полного удовлетворения спроса населения, и задача минимизации расходования средств, необходимых для формирования товарной массы и ее обслуживания.

Можно утверждать, что неправильное управление или, еще хуже, его отсутствие - это одна из основных причин неэффективного аптечного предприятия, это путь к банкротству.

Для оптимизации существующих систем управления ТЗ рассмотрим:

- ABC-анализ (объемно-стоимостной анализ);

- метод имитационного моделирования системы управления запасами и прогнозирования спроса на лекарственные препараты с использованием программы Microsoft Excel.

Группа из 3 фармацевтических специалистов занимается управлением ассортиментом, запасами, мониторингом остатков ТЗ (таблица 5).

Таблица 5 - Распределение ролей в управлении внутри аптеки

1-й стол	Отдел запасов (завотделом)	Директор аптеки, замдиректора аптеки
Отслеживает наличие товарных запасов, опираясь на список товара, маркетинговый лист, список А, скорость реализации. Регистрация новых дефектурных позиций	Принимает информацию от 1-го стола, помогает в боре информации о товарных запасах, контролирует наличие препаратов группы А. Ведет мониторинг ассортимента, цен, логистики в дистрибьюторском секторе. Формирование заказов и передача их дистрибьютору, прием и обработка товарной массы, расценивание, передача за 1-ый стол.	Разрабатывает тактику и технологию управления АА, товарными запасами ассортиментную политику, ценовую политику (включая отслеживание цен у конкурентов). Осуществляет переговоры с дистрибьюторами о технологиях закупок товара, условиях поставок, скидках и др.

Работники первого стола отслеживают остатки товара в отделе, фиксируют дефектуру, отмечают новые позиции, которые спрашивают посетители, готовят заявки на пополнение запасов товара в отделе. Эта информация в течение дня передается специалистам по заказам, и они осуществляют поиск позиций в прайсах оптовиков на электронных носителях (по компьютеру) или по прайс-листам.

Приемку товара осуществляет работник отдела запасов, расценку товара - специалисты по заказам.

Но на сегодняшний день потенциал автоматизации используется не в полной мере, т.к. нет достаточного опыта.

Так, например, возможно введение нового программного комплекса «Аналитический центр». Основными задачами «АЦ» являются - формировать базу аналитической информации, анализируя приход товара и его расход. Это позволяет получить информацию в различных разрезах и по соотношению разных параметров. Анализируются все временные параметры движения товара (сезон, квартал, неделя, день, час суток и т.д.). Получаемые результаты можно представить в виде диаграммы или разместить данные в Excel. ООО «Михайлов» сможет формировать различные ТОР - группы (самые продаваемые товары, самые прибыльные поставки и т.п.).

Можно в течение суток определять реакцию на телевизионную рекламу, регистрируя спрос и на рекламируемый препарат и анализируя уровень востребованности. На основании получаемых данных повышается реальная возможность формирования грамотной эффективной ассортиментной политики, создание оптимального уровня товарных запасов.

Опираясь на анализ скоростей продаж, можно осуществлять автоматизированный расчет потребности в товаре. Использование этой возможности позволит специалистам, производящим закупки, безошибочно определять, что и в каком количестве нужно заказать. При этом анализируется не только численность товара, который закончился, но и информация об уже заказанных препаратах, находящихся в пути, а также данные еще неоприходованных накладных.

На основе сведений о скорости продаж того или иного препарата специалист по заказам заносит в систему параметры по срокам и объемам пополнения товарного запаса. При этом в функции расчета потребностей интересно использовать понятие «аналоги». Это означает, что в одну аналоговую группу аптека может поместить препараты, схожие по действию, назначению, но от разных фирм-производителей. Это позволяет системе анализировать потребность аптеки по совокупности препаратов в аналоговой группе.

Система позволяет производить и более «тонкую настройку» аналитики скорости продаж. Существует еще несколько параметров для определения достоверности информации по продажам:

- число совершенных покупок;

- число дней, в которые они состоялись;

- критерий максимальной глубины дней (включается в конкретный расчет для учета влияния сезонности).

При этом машина только производит расчет, предполагает необходимый объем заказа по препарату, но право изменить настройки по каждой конкретной позиции всегда остается за человеком.

Например, запасы кавинтона в таблетках № 50 равны «0». Обратившись к данным системы, специалист по закупкам знакомится со статистикой продаж данного препарата, а также с предложениями системы по необходимому числу закупок. Также можно посмотреть, какие препараты составляют данную группу, чем можно восполнить дефицит кавинтона.

Учитываем наличие отечественного аналога винпоцетин от разных производителей. Далее смотрим, сколько препарата заказано и сколько находится в пути (поставка от 1 до 14 суток в зависимости от выбора поставщика). Таким образом, ООО «Михайлов» получает данные по текущей потребности в препарате.

Когда текущая потребность рассчитана, специалист по закупкам выбирает поставщика. При работе вручную этот процесс занимает много времени и сил. Надо сравнивать ценовые предложения от нескольких поставщиков и выбрать самое оптимальное. Не секрет, что иногда заказ делается по самому полному прайс-листу, не сравнивая цены по каждой позиции с другими предложениями. Данная система дает такую возможность, т.к. поддерживает прайс-листы от нескольких поставщиков и делает сравнительный анализ цен автоматически.

Таким образом, минимизируется стоимость заказа и существенно экономится время на выбор поставщика.

Проведем анализ потерь товарооборота ООО «Михайлов», связанный с наличием дефектуры и причини некачественного формирования ТЗ.

При анализировании данных можно отметить, что время исполнения заказа достаточно небольшое: 1 - 2 дня, в редких случаях до 2 недель.

По понедельникам в аптеках отмечается наибольшая дефектура, чем в другие дни. Это связано с тем, что заявки, сделанные в пятницу, субботу и воскресенье, выполняются только в понедельник, вторник. А также имеет значение, что аптека ООО «Михайлов» - дежурная и в выходные дни в ней достаточный поток покупателей и непредвиденный спрос на препараты.

Изучить потери продаж (ПП), связанные с дефектурой, можно на основе следующих данных:

ПП= (7)

где ПП - потери продаж, %;

Ц - средняя розничная цена определенных наименований, руб.;

К - среднее количество упаковок препарата, реализованного в день, уп.;

Т - время, в течение которого препарат отсутствовал, дни;

СТО - среднемесячный товарооборот аптеки, руб.

Рассмотрим на примере препаратов, которые отсутствовали 3 дня:

-октреотид:

ПП=,

что составляет потерю в денежном эквиваленте - 1014 руб. в месячном товарообороте аптеки.

- мезим:

ПП=,

что составляет 518 руб.

- кавинтон таблетки:

ПП=,

что составляет 743,6 руб.

В итоге мы видим, что при отсутствии трех позиций в течение трех дней месяца товарооборот теряет 2275,6 руб.

С учетом того, что АА насчитывает более 3500 наименований, потери продаж, связанные с дефектурой, оказываются очень велики для товарооборота ООО «Михайлов».

В аптеке нет менеджера, отвечающего за запасы, который имел бы возможность в течение рабочего дня многократно (3 - 4 раза) просматривать остатки по основным наименованиям АА и быстро формировать заявку на препараты, запасы которых ограничены. Поэтому видно влияние завышенного времени от обнаружения дефектуры до подготовки заявки и отправки ее оптовику.

Дефектура часто обнаруживается в часы пик с 16.00 до 18.00, иногда до 19.00, в период наибольшего наплыва покупателей, когда сформировать и передать заказ дистрибьюторам уже не удается, т.к. специалисты по запасам работают в одну смену с 8.00 до 17.00.

При работе специалистов по заказам в две смены в вечернее время до закрытия аптеки можно было бы осуществлять съем остатков и, в случае сокращения их ниже суточных, формировать заказ и передавать в оптовое звено по модему или телефону. В этом случае заказ поступал бы в аптеку в утренние часы, что предупреждало или резко сокращало бы дефектуру, время ее закрытия.

Потери продаж в связи с отказами были бы значительно меньше, если бы весь АА был структурирован по влиянию отдельных наименований на товарооборот, по спросу, эластичности и маркетинговому потенциалу.

Управление ТЗ должно осуществляться с учетом их стоимости, т.к. в товарных запасах аптеки заложена большая часть ее собственных и заемных оборотных средств. А для того, чтобы повысить эффетивность их использования, необходимо иметь четкие представления о том, в какой товар они вложены, и какую дают отдачу.

Основным методом, позволяющим выявлять стратегические группы ассортимента на основе сопоставления количественных и стоимостных показателей, является АВС-анализ (объемно-стоимостной анализ). С его помощью можно анализировать не только продажи, но и займы, поступления и пр.

Основной информацией для проведения расчетов в этом случае являются данные о реализации за определенный период отдельных лекарственных групп. Далее препараты располагаются по мере убывания величины объема продаж.

Выделяют группы: А, составляющая 70 - 80 % объема продаж, В - 20 - 10 % и С - 10 %.

Рисунок 2 - Распределение аптечного ассортимента по АВС-группам

Рассмотрим суммированные данные о стоимости ТЗ в зависимости от влияния отдельных наименований на ТО и имеющих различную скорость реализации на примере товарных запасов (без учета парафармацевтики и БАД) (таблица 6):

- рецептурно-производственного отдела (РПО);

- гомеопатического отдела (ГО);

- гомеопатического центра (ГЦ);

- аптечного пункта I категории (АП).

Таблица 6 - Стоимость товарных запасов по группам в зависимости от скорости реализации, тыс. руб.

Отдел	Т/оборот	Запасы по группам в зависимости от скорости реализации
		1	2	3	4	Всего, тыс. руб
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
ГО	513,99	84,19	35,30	81,31	34,09	30,50	12,79	42,51	17,82	238,52
	100,00	16,38		15,82		5,93		8,27		46,41
АП	304,61	19,06	11,55	62,53	37,88	27,83	16,86	55,68	33,73	165,08
	100,00	6,26		20,53		9,14		18,28		54,19
ГЦ	312,55	36,81	22,79	57,67	35,71	18,58	11,51	48,43	29,99	161,49
	100,00	11,78		18,45		5,94		15,50		51,67
РПО	680,17	58,32	16,28	167,93	46,88	62,47	17,44	69,51	19,40	358,23
	100,00	8,57		24,69		9,18		10,22		52,67
Среднее	452,83	49,60	21,48	92,36	38,64	34,85	14,65	54,03	25,24	230,83
	100,00	10,75		19,87		7,55		13,07		51,23

1-я группа товаров реализуется со скоростью одна и более упаковок в день в пересчете на 100 тыс. руб. товарооборота

2-я группа товаров реализуется со скоростью одна и более упаковок в неделю в пересчете на 100 тыс. руб. товарооборота

3-я группа товаров реализуется со скоростью одна и более упаковок в 2 недели, но меньше одной упаковки в неделю в пересчете на 100 тыс. руб. товарооборота

4-я группа товаров реализуется со скоростью менее одной упаковок в 2 недели в пересчете на 100 тыс. руб. товарооборота

Таблица 7 - Наименования аптечного ассортимента, имеющие диспропорцию между скоростью реализации и запасами

Наименование	Кол-во, упаковок, реализуемых в день	Запас	Группа
		На момент 1-й инвентаризации	На момент 2-й инвентаризации
		Кол-во, шт.	Кол-во, дней	Сумма, руб.	Кол-во, шт.	Кол-во, дней	Сумма, руб.	По влиянию на т/оборот	По скорости реализации
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Алоэ сок фл. 50 мл	1,00	28	28	676,4	0	0	0	А3	I
Аскорбиновая к-та(асвитол) с сах. табл. № 10	2,55	0	0	0	67	26	402	В	I
Бинт мед. стер. 7м х 14 см	0,77	29	38	124,7	23	30	101,2	С	II
Бинт мед. стер. 5м х 10 см	1,47	87	59	243,6	49	33	137,2	С	I
Боярышника настойка фл. 100 мл	9,97	153	15	1542	0	0	0	А1	I
Бромгексин 8 мг табл. № 10	4,72	33	7	44,55	0	0	0	В	I
Дибазол 20 мг табл.№ 10	4,95	140	28	140	3	1	3	В	I
Дуовит драже №40	1,63	28	17	1097,6	0	0	0	А2	I
Индап 2,5мг №30 капс.	1,13	26	23	1525	0	0	0	А1	I
Индовазин гель 45г	1,40	45	32	152	8	6	144,4	А3	I
Йод спиртовой 5% р-р 10мл	9,17	251	27	627,5	41	4	102,5	А3	I
Корвалол фл. 25 мл	26,37	175	7	740	513	19	2205,9	А1	I
Сенадексин табл. №10	2,27	102	45	429	16	7	65,6	В	I
Темпалгин табл. №10	10,95	36	3	201,6	69	6	427,8	А2	I
Циннаризин 25 мг табл. №50	9,48	98	10	586,2	2	0	12	А2	I
Энам 10 мг табл. №20	0,2	10	50	438	4	20	182	В	II
Энап 10 мг табл. №20	1,07	23	21	1166,1	0	0	0	А2	I
Энап 2,5 мг табл. №20	0,38	8	21	295,2	10	25	342,4	А3	I
Энап 20 мг табл. № 20	0,18	8	42	674,25	11	61	897,3	А3	II
Энап HL 10 мг/12,5 мг табл. № 20	0,44	15	34	984	10,5	24	689,5	А2	II
Октреотид 1,0 №50	0,14	2	14	4600	1	7	2350	А1	IV
Кавинтон табл. № 50	1,6	12	7,5	1764	18	11	2646	А1	I
Мезим форте №20	4,33	25	6	1002	38	9	1520	А1	I

Стоимость ТЗ всей группы А, обеспечивающей 75 % ТО, составляет чуть больше половины общей стоимости товарной массы, а стоимость ТЗ группы В и С, формирующих соответственно, 15 % и 10 % ТО, приблизительно равны четверти общей стоимости товарных запасов каждая.

Эффективность использования оборотных средств для формирования товарных запасов можно выразить соответствующим коэффициентом - коэффициентом эффективности использования оборотных средств (КЭИОС), если соотнести товарооборот, формируемый определенным наименованием (или группой) к стоимости запасов. Так стоимость ТЗ двадцати девяти наименований (Группа А1), составляющих 1,5 % наименований аптечного ассортимента (НАА) и дающих 25 % ТО составляет всего 12,25 %, а КЭИОС равен 3,69. Тогда как стоимость ТЗ группы С (более 1000 наименований), обеспечивающих 10 % ТО составляет 25 %, а КЭИОС равен 0,80. Самая высокая стоимость ТЗ одного наименования также относится к группе А1 (1060 руб.), но при переходе от группы А2 к А3, В и С стоимость существенно снижается.

Взятые на экономический анализ препараты октреотид, мезим форте и кавинтон таблетки относятся к препаратам группы А, т.к. занимают 7, 15 и 21 позиции соответственно в списке товаров, давших 75 % прибыли с 01/12.2009 по 31/12.2009 г.г.

При анализе стоимости ТЗ в зависимости от скорости реализации (табл. 18) самые значительные различия отмечаются в группе наименований, имеющих высокую (1 группа) и непредсказуемую (4 группа) скорости реализации. Так в 1 группе НАА, доля их в ТО в гомеопатическом отделе и аптечном пункте отличаются более чем в 3 раза, а в 4 группе почти в 2 раза, тогда как во 2-ой и 3-ей группах эти различия не столь существенны. Различия в стоимости ТЗ 1-й группы (НАА, имеющих высокую скорость реализации) зависят от общего количества наименований и количества каждой позиции, которых, как правило, насчитывается от нескольких штук до сотен.

При сложении показателей 1 и 2-й групп по стоимости запасов их общая доля выравнивается и в среднем составляет 60 %, а 40 % стоимости ТЗ следует отнести к наименованиям, реализуемым с замедленной и непредсказуемой скоростью. Из этих данных мы можем сделать вывод, что сократить ТЗ возможно в большей мере в группе наименований, имеющих высокую скорость реализации, и в меньшей мере - в группе НАА, имеющих умеренную скорость реализации (СР).

Что касается НАА с пониженной и непредсказуемой скоростью реализации, сокращение ТЗ практически невозможно, т.к. остатки по большей части наименований этих групп представлены 1 - 2 упаковками.

На основании анализа остатков товара при очередной инвентаризации и их скорости реализации можно оценить сбалансированность запасов. Так, например, разделив остатки на количество упаковок, реализуемых в день, мы увидели, что 40 % НАА, имеющих высокую скорость реализации и входящие в группу А, находились в зоне риска, т.е. их запасы составили менее одного дня. Вместе с тем, особенно по ряду наименований, имеющих умеренную, низкую и непредсказуемую скорости реализации, запасы были неоправданно большими (от 10 до 100 дней и более (таблица 3). Были отмечены диспропорции запасов по одноименным наименованиям, имеющим различные лекарственные формы и дозы. Отсюда следует, что ТЗ можно оптимизировать, уменьшив запасы на одни наименования и увеличив на другие, опираясь при этом на СР, без риска отказов покупателям.

ООО «Михайлов», стараясь контролировать свои запасы, должна уделять основное внимание ассортименту группы А как наиболее влияющему на товарооборот, но, сохраняя при этом достаточный ассортимент групп В и С. Также необходимо уделять особое внимание списку жизненно-важных препаратов, которые должны быть постоянно в наличии.

Эффективный контроль всех запасов может занимать слишком много управленческого времени. Поэтому, как уже отмечалось, важна дифференциация ассортимента в зависимости от объема и скорости реализации.

Эффективное применение данной методики позволит сократить инвестиции в запасы до минимума без ущерба для предприятия.

Методы моделирования можно использовать при принятии решения тогда, когда число аналитической методы либо не применимы, либо не приемлемы. Моделирование - это использование моделей, отображающих реальную жизненную ситуацию. Далее с этой моделью можно работать, с тем, чтобы проанализировать возможные альтернативные решения данной модели. Процесс моделирования может задействовать относительно простые приемы для решения крайне сложных задач. Часто моделирование позволяет руководителю глубже понять суть задачи и оценить преимущество и недостатки альтернативных стратегий и возможных решений. Наконец, методы моделирования - это малозатратный, эффективный и безрисковый подход к экспериментированию, которое вряд ли возможно в реальной жизни.

Методы моделирования обычно требуют проведения большого количества повторяющихся действий и времени. Поэтому в большинстве практических ситуаций целесообразно использовать компьютер. К типичной хозяйственной задаче, где можно эффективно использовать моделирование при принятии управленческих решений, относится и управление запасами. Процесс моделирования включает разработку и проверку соответствующих моделей.

Разработка имитационной модели на примере отличия реализации следующих препаратов:

- октреотид 1,0 № 5 ампулы;

- кавинтон № 50 таблетки;

- мезим форте № 20 таблетки.

Рассмотрим имитационные модели системы управления запасами.

Основная задача данного метода - выявление минимальной потребности предприятия в денежных средствах для обслуживания запасов и оптимизации затрат, связанных с системой управления запасами. Для этого при помощи таблицы подстановок (табл. № ) исследуем изменение потребности в денежных средствах при различных значениях изменяемых входных параметров (точка заказов - это количество упаковок препаратов, при котором делаем заказ и размер партии).

Построение имитационной модели систем управления запасами основывалось на базе данных о спросе на данный препарат (октреотид, мезим, кавинтон таблетки) за последние 13 месяцев, а также за одну неделю февраля 2007 года.

Для изучения потребности в денежных средствах для обслуживания запасов учитываем следующие показатели:

1) движение единицы номенклатуры за неделю;

2) дефектуру препарата, т.е. количество единиц, отказанных потребителю;

3) затраты на подготовку заказа;

4) потерянную стоимость клиента в неделю;

5) закупочную цену за единицу номенклатуры;

6) торговую наценку;

7) среднемесячную ставку за отсрочку платежа, предоставляемую фирмой-поставщиком.

1) Движение единицы номенклатуры, т.е. количество проданных упаковок, берем из базы данных системы ЮНИКО-94, с которой работает ООО «Михайлов».

2) отказы на данные препараты фиксировались работниками I стола.

3) Затраты на подготовку заказа на препараты: за основу возьмем зарплату специалиста по заказам: оклад 9 000 руб.; премия 66 %, что составляет 6 000 руб.; среднемесячная выработка в часах- 163,2 ч равно 9 742 мин. Отсюда 8 мин. (которые тратит специалист на заявку препарата) стоят 1,53 руб.х 8 = 12, 24 руб.

Также используется труд фасовщика, оклад которого составляет 2 500 руб., премия - 62,5 % (1 500 руб.), отсюда 15 мин. стоят 6,15 руб. Дополнительная зарплата - 20 %;

(12,24+6,15) х 20%=18,39х20%=3,68 руб.

Затраты на зарплату с учетом ЕСН (36,2%) будут составлять:

(18,39+3,68) х 36,2%=29,68 руб.

Затраты на транспортировку заказа несет фирма-поставщик. Заказы делают в основном в филиалах оптовых фирм. Хранение производится в помещениях аптеки. Стоимость одного штрих-кода - 0,05 руб.

Поэтому за норматив на подготовку заказов возьмем:

29,68+0,05=29,73 руб.30 руб.

4) Для расчета потерянной стоимости клиента используем данные Центра маркетинговых исследований «Формэксперт», о том, что при недостаточном ассортименте и наличии необходимого для покупателя препарата, каждый третий покупатель уходит из данной аптеки в среднем на четыре месяца.

Рассчитаем среднюю стоимость покупки за 2009 год по рецептурно-производственному отделу:

Всего пробито чеков - 290805, в том числе за деньги 288889, льготных рецептов - 1916. Сумма выручки 15 649 709 руб. Среднее количество чеков за день - 792. Следовательно, средняя стоимость покупки:

=54 руб.

Рассчитаем торговую наценку в этой сумме.

В ООО «Михайлов» - средний уровень наценки составляет 35 % к цене поставщика, т.е.

руб. - торговая наценка

В среднем один покупатель делает 4 покупки в месяц (ЦМИ «ФЭ»):

руб.

Также в стоимость клиента закладываем затраты:

- На рекламу

27 тыс. руб.288889 = 0,10 руб. на одного покупателя

- На оформление торгового зала

58 тыс. руб. 288889 = 0,20 руб. на одного покупателя

Итого: 100,8 + 0,20 = 101,10 руб.

5) Закупочная цена - из счетов-фактур.

6) Торговая наценка по аптеке - 35 %.

7) Среднемесячная ставка за отсрочку платежа в среднем составляет 10 %.

На основании этих данных составляем имитационную модель. Рассмотрим порядок построения модели на примере таблеток кавинтона.

Исходный уровень запасов на конец 1 недели января 2009 года составлял 82 упаковки.

Уровень запаса проверяется на данную порцию каждые 2 дня. Когда он становится меньше определенной величины (точки заказа) - 10 упаковок, размещается заказ на новую порцию, которая определяется размером заказа, который обычно составляет 25 упаковок.

Заказ исполняется через 1 - 2 дня. До получения текущего заказа другие заказы не размещаются.

Далее, начиная со следующей недели, запасы на начало недели равны уровню запасов на конец предыдущей недели плюс поступивший заказ и минус объем потребления.

После прогонки различных значений точки заказа и размера партии были получены следующие результаты.

Новая политика размещения заказов при точке заказа 6 упаковок и размере партии 18 упаковок более эффективна, чем применяемая. Из таблицы видно, что размер заказа в 18 упаковок при точке заказа в 6 упаковок минимизирует общие затраты (71044 тыс. руб.) и снижает среднемесячный уровень запасов. Положительно характеризует данный вариант политики и отсутствие дефицита. Снижены затраты на оформление заказов, прием товара, формирование цен. При отсутствии отказов снижаются затраты на привлечение «потерянных» клиентов, повышается имидж аптеки.

Поэтому данный вариант можно предложить в качестве оптимально возможного решения задач по формированию заказов.

При анализе результатов моделирования необходимо проявлять осторожность и, чтобы получать более верное впечатление о фактической ситуации, модель необходимо увеличивать на более длительные отрезки времени, дополнять и обновлять новыми данными.

При построении модели можно также спрогнозировать потребление препаратов в будущем с использованием случайных чисел на основе фактических данных предшествующих периодов. Для получения более реалистичной оценки ожидаемого потребления препаратов в каждом случае можно в день среднее значение по результатам нескольких прогонов моделей.

На основании выше изложенного можно сделать выводы:

- очевидно, что получение модели дают четкое представление о процессах и могут помочь руководителю выбрать наиболее приемлемую политику размещения заказов при наличии определенных условий;

- построение имитационных моделей - это не только эффективный и наглядный метод анализа фактических данных, но и способ прогнозирования и выбора оптимальной политики управления товарными запасами;

- можно рекомендовать использование моделей при разработке системы управления запасами, хотя бы при организации обращения дорогостоящих и наиболее важных позиций.

Моделирование - это использование моделей, отображающих реальную жизненную ситуацию. После построения модели, с ней можно работать с целью анализа возможных альтернативных решений конкретной проблемы. Управление запасами относят к типичным хозяйственным задачам, где можно эффективно моделировать при принятии управленческих решений.

Модель управления запасами препарата можно выразить следующей формулой:

Общие затраты	=	Затраты на подготовку заказа	+	Потерянная прибыль	+	Потерянная стоимость клиента	+	Стоимость купленных препаратов	+	Стоимость финансовых ресурсов

Затраты, возникающие вследствие дефицита препарата, отражаются показателем «Потерянная прибыль» (столбец 11), рассчитывается следующим образом:

Пр пот. = Nпот. . Д, (8)

Где Nпот. - норматив потерянной прибыли вследствие дефицита препарата, руб.;

Д - непокрытый дефицит препарата, уп.

Непокрытый дефицит препарата равен неудовлетворенному спросу и рассчитывается, если потребность в препарате больше, чем уровень запасов на начало периода и размер полученной партии:

Д = П - (Зап нач. + Зап пол.),(9)

Где П - потребность в препарате, уп.;

Зап нач. - уровень запасов на начало периода, уп.;

Зап пол. - размер полученной партии, уп.

Затраты на подготовку и оформление заказа на препарат отражаются показателем «Затраты на подготовку заказа» (столбец 12) распределяются следующим образом:

Количество поступивших упаковок	1	2	3	4	5	6	7
Затраты на подготовку	N	N	N	2 х N	2 х N	3 х N	3 х N

Где N - норматив затрат на подготовку заказа

В течение рассматриваемого периода времени цена на закупаемые препараты изменялась несколько раз. Стоимость закупленных препаратов учитывается в столбце 15 с учетом изменения цены в столбце 14.

Стоимость закупленных упаковок определяется по формуле:

Ст = Ц п, (10)

где Ц - цена на закупаемые упаковки, руб.;

П - размер партии, уп.

Показатель «Стоимость финансовых ресурсов» (столбец 6) отражает стоимость замороженных денежных средств с учетом стоимости товарного кредита и рассчитывается, если потребность в препарате меньше уровня запасов на начало периода; характеризует размер денежных средств, иммобилизованных в запасах.

Используя метод моделирования, необходимо сочетание размера партии и точки заказа, при котором сумма общих затрат будет минимальна.

В приложения 2 показаны общие затраты по содержанию запасов в течение 13 месяцев при различных значениях размера партии и точки запасов.

Из этой таблицы видно, что размер партии для кавинтона в таблетках в 18 единиц при точке заказа в 6 единиц минимизирует общие затраты.

Значения, полученные при помощи модели, можно отобразить на графике, чтобы показать влияние различных значений на размер и точку заказа. В приложении 3 отображен график изменения затрат при различных значениях двух переменных: по горизонтали показана точка заказа, по вертикали - значение общих затрат. Линии представляют ряды значений для различных размеров партии.

Расчет экономии общих затрат на приобретение и содержание запасов в связи с применением имитационного моделирования представлен в таблице 8

Таблица 8 - Анализ экономии общих затрат при применении имитационного моделирования

Наименование препарата	Объем продаж в 2009 г.	Общие затраты на приобретение и содержание запасов (до внеднерия мероприятий)	Общие затраты на приобретение и содержание запасов (после внеднерия мероприятий)	Экономия	Процент экономии
Кавинтон	77528	77528	71044	-6987	8,4
Октреотид	119173	107962	80277	-27685	25,6
Мезим	57992	83155	73329	-9826	11,8
Итого	254693	268645	224650	-44498	16,6

Средний процент экономии затрат составил 16,6%.

Группа лекарственных препаратов А составляет 73,4% всего товарооборота ООО «Михайлов», следовательно среднее снижение затрат затрат на приобретение и содержание запасов составит 12,2% общей суммы.

3.2 Расчет затрат на внедрение мероприятия

Для эффективного управления АА и ТЗ целесообразно предусмотреть в штате ставку специалиста, который бы осуществлял эту работу.

Простые расчеты могут доказать, что экономист-маркетолог, специализирующийся на анализе спроса, разрабатывающий технологии и осуществляющий управление АА и ТЗ, должен окупить свою заработную плату с лихвой уже при ТО аптечного предприятия более 300 тыс. руб., уменьшая потери ТО и высвобождая оборотные средства за счет эффективного сокращения ТЗ. Если аптека из-за сокращения дефектуры увеличит ТО только на 5 % это приведет к дополнительному увеличению ТО на 15 тыс. руб. При средней наценке на получаемый товар на 25 % аптека получит валовую прибыль 3 тыс. руб. В то же время аптека за счет сокращения ТЗ может высвободить до 20 % оборотных средств в них вложенных и перейти к частичному приобретению высоколиквидного товара на условиях предоплаты, что может позволить увеличить на эти наименования наценку или снизить цену. И то и другое должно положительно отразиться на финансово-хозяйственной деятельности аптечного предприятия, имидже предприятия.

Ввести в штатное расписание 2 специалиста по заказам, чтобы работали в две смены и в вечернее время до закрытия аптеки можно было бы осуществлять съем остатков и, в случае сокращения их ниже суточных, формировать заказ и передавать в оптовое звено по модему или телефону. В этом случае заказ поступал бы в аптеку в утренние часы, что предупреждало или резко сокращало бы дефектуру, время ее закрытия.