- ориентированность на карьеру и развитие;

- способность к обучению;

- мобильность;

- владение компьютерными программами;

- владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

- специальные программы обучения и развития;

- ссуды на приобретение жилья;

- закрепление Наставника;

- региональные конференции;

- слет молодых специалистов;

- деловые игры;

- организация досуга.

Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала - прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.

Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карьерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специалиста нефтегазодобывающего производства:

- начальник НГДУ

- главный инженер НГДУ

- начальник ЦИТС

- начальник цеха добычи нефти и газа

- зам. начальника цеха добычи нефти и газа

- ведущий инженер цеха добычи нефти и газа

- мастер по добыче нефти и газа

- оператор по добыче нефти и газа.

А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

И, конечно, компания не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего ЮКОСа. Благодаря масштабному социальному проекту компании - программе «Ветеран» - 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЮКОСе сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2001 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2001 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом - 2001» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают проблемы при этом.

4.2 Анализ данных по проведению кадровой политики в различных организациях страны

Если совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии - зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности - иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

Это не означает, что подготовкой квалифицированных кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем государства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высококвалифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, секреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров носила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер.

Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по инициативе Петра Великого. Кадры начали готовить для нужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом.

Сейчас, в настоящее время, кадровая политика - основа стабильной и надежной работы организации.

В этом контексте Государственное унитарное предприятие по эксплуатации тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосгортепло») можно без преувеличения назвать примером в проведении успешной кадровой политики в области повышения и обучения кадров. «Мосгортепло» - одно из немногих предприятий, от которых напрямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей. В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендовать себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технологий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и напряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предприятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тысяч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих.

Трудовой коллектив ГУП «Мосгортепло» обладает уникальным опытом работы в огромном городе. Благодаря этому предприятие внедряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические комплексы. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда.

Старая, расхожая фраза о том, что «кадры решают всё», в современных экономических условиях новой России приобретает всё более актуальное значение.

Основную цель кадровой политики ГУП «Мосгортепло» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советских времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ГУП «Мосгортепло» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

В кратком изложении задачи кадровой политики выглядят следующим образом:

- Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и перспективных задач;

- Мотивация каждого работника организации к профессиональному развитию;

- Создание условий для своевременного приобретения необходимой профессиональной подготовки;

- Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится.

Характерной особенностью кадровой политики предприятия является формирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династий и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение является тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируется эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгортепло» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего профессионального обучения персонала предприятия осуществляется на базе собственного Учебно-производственный центра ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1:

Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за прошедший год

Анализирую данные этой таблицы, определяющей деятельностью УПЦ, является повышение квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттестация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь применяются методики чередования теоретических и практических циклов, краткосрочных семинаров, приуроченные к внедрению нового оборудования, новых технологий и материалов.

Следует отметить что, на работу Учебно-производственного центра ГУП «Мосгортепло» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысячи рублей. Анализирую затраченные размеры суммы, то можно сделать вывод, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать такие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказывается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияет на деятельность организации, и как следствие снижение производительности, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильней уровень экономики.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ГУП «Мосгортепло» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

ГУП «Мосгортепло» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала - это самые эффективные инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

Еще одним важнейшим направлением кадровой политики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки кадрового резерва на примере Головного расчетно-кассового центра г. Петрозаводска.

С целью определения единого подхода в организации работы с резервом персонала в Национальном банке республики Карелия разработано Положение «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности». Оно включает в себя основные принципы подбора кандидатов в состав резерва персонала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, зачисленных в состав резерва: обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу. Создание стабильного резерва персонала поможет решению следующих задач: наличие банка данных о работниках, обладающих высоким уровнем профессиональных знаний банковского дела, которые по своим деловым и личностным качествам могут быть рекомендованного для выдвижение на более высокие должности; обеспечение, при необходимости, Национального банка республики Карелия в компетентных кадрах; улучшение качественного состава руководителей; создание реальной перспективы профессионального служебного продвижения работников, эффективное применение их профессиональных возможностей; обеспечение замены руководителей.

В головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска (далее ГРКЦ) из 80 штатных сотрудников в резерве находится 34 человека (42%), в том числе на руководящие должности - 21 работник (26%), 13 человек (16%) состоят в резерве на должности главных и ведущих специалистов. В резерв на одну должность, как правило, претендуют 1 - 2 работника. Подбор кандидатов в резерв персонала производится из наиболее подготовленного персонала.

Средний возраст руководящего состава - 41 год, а работников, включенных в резерв на эти должности, - 33 года. Их стаж работы в банковской системе в среднем составляет 13 лет. 15 резервистов на руководящие должности (свыше 70%) имеют высшее экономическое образование, трое учатся в высших учебных заведениях, трое имеют среднее специальное образование и собираются учиться дальше.

Анализируя эти данные, возникает вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы от 3 лет и меньше?». В данном случае эта проблема не продумана до конца. То есть в резерв может попасть только работник старше 30 лет и имеющий большой стаж работы именно в банковском деле. Это говорит о недоработанности программы кадровой политики этой организации.

В ГРКЦ при отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его исполнительской деятельности, а также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность.

Но есть и однозначно положительные моменты этой политики, например, в целях формирования у резервистов управленческой компетентности им поручается анализировать работу экономистов отдела и оценивать их исполнительскую деятельность. Также, в обязательном порядке резервисты проводят занятия в рамках профессионально экономической учебы, что позволяет в определенной степени приобретать уверенность в себе и навыки публичных выступлений. В течении последних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать его обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника, состоящего в резерве на эту должность и прошедшего теоретическую подготовку.

Такая практика позволяет работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.

Опыт организации работы с резервом персонала для выдвижения на руководящие должности в Головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска рассмотрен и одобрен на Совете Национального банка Республики Карелия и распространен среди руководителей управлений, отделов Национального банка Республики Карелия и РКЦ.

Рассмотрев несколько вариантов проведения кадровой политики в нескольких организациях можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров. Из этого следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании, подтвердились.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

· Управление персоналом -- функциональная сфера деятельности, задача которой -- обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

· Роли менеджера можно классифицировать по трем основным категориям: Межличностные, информационные и управленческие. Данные роли менеджера тесно связаны одна с другой, вместе взятые, они определяют объем и содержание работы по управлению персоналом и производством независимо от особенностей деятельности организации. Менеджеры вырабатывают стратегию развития предприятия, направляют его деятельность с учетом рыночных требований, выполняют самые разнообразные управленческие и функциональные обязанности.

· При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

· В системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

· Теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

· На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

· Для высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

Список используемой литературы

антикризисный конфликтный управление

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И.Кабушкин.-6-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2003. - 336с

3. Антикризисное управление: Учебник/Р.А Попов.-М.:Высш.шк., 2006.-429с.: ил.

4. Мамонтова О.И. Кадровая политика на примере НК ЮКОС // revolution.allbest.ru/management/00004348_0.html

5. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 2003.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2004.

7. Фролов В.П. Кадровая политика - основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. - №9-10

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М.:Юристъ,2001

9. Основы управления персоналом. Учебник/под ред. Б.М.Генкина.-М.,Высшая школа,2001.

10. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М,2005.

11. Жариков Е.С. Психология управления.-М.:МЦФЭР,2003.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Высшая школа,2004.С.266

13. Зайцев А.К. Управление персоналом. СПБ.,2002. С. 130-131

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (изд. 4-е). М., 2000.С.204

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.М.: ИНФРА-М,2001

16. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.-М.:Прогресс,1999.

Размещено на Allbest.ru