Для реализации функциональной логики на серверной части используется серверные реализации приложений, такие как ASP (англ. Active Server Pages - «активные серверные страницы»), JSP (англ. Java Server Pages серверные страницы с использованием Java).

Существует несколько вариантов развертывания инфраструктуры CRM-систем. Одной из форм функционирования CRM-систем является форма аренды с обеспечением сопутствующих услуг, таких как резервирование данных и обеспечение «горячего» восстановления. В таком случае все программное обеспечение, требуемое для работы CRM, предоставляется поставщиком и находится на его сервере. Доступ к нему осуществляется компанией-заказчиком на основе аренды. Кроме программного обеспечения провайдер услуг предоставляет аппаратные платформы, сетевую инфраструктуру и обеспечивает обучение персонала. Чаще всего это дорогостоящие готовые или дорабатываемые под конкретного заказчика системы. Другой формой использования является развертывание системы с использованием инфраструктуры самой организации. В таком случае на службу информационных технологий возлагается не только поддержание работоспособности и стабильности системы, но и, как правило, её доработка. [13]

Классификация CRM-систем. Большинство существующих CRM-систем родились из систем, которые давно автоматизировали определенные принципы взаимодействия с клиентами. Многие из текущих CRM-систем - это старые системы SFA (Sales Force Automation - Система автоматизации работы торговых агентов), SMS (Sales & Marketing System - Система Информации о продажах и Маркетинге), CSS (Customer Support System - Система Обслуживания Клиентов) и им подобные, в которые добавлено немного новых полей и изменено название и позиционирование. Ранее (примерно до 2000 года) CRM-системы, как правило, были «однобоки» (так называемые «менеджеры контактов», или системы поддержки маркетинговых мероприятий, или системы для автоматизации сервисных служб). Однако к 2006 году практически все современные CRM-системы получили в большей или меньшей степени все указанные возможности и уровни обработки информации.

Существует множество классификаций CRM-систем. Одной из самых распространенных классификаций является разделение современных CRM-систем по уровням обработки информации и задачам, которые решаются компаниями в ходе использования CRM, на три ключевых направления:

- Оперативный CRM;

- Аналитический CRM;

- Коллаборационный CRM.

Оперативный CRM - это уровень автоматизации оперативных процедур исполнителей и оперативных руководителей разного уровня. Они обеспечивают регистрацию и оперативный доступ к первичной информации по событиям, компаниям, проектам, контактам, документам и т.д. В России именно информационные системы этого уровня чаще всего называют CRM-системами. К данному слою относятся фронт-офисные системы автоматизации маркетинга, продаж и сервиса; системы интеграции фронт-офисных и учетных подсистем; собственно учетные системы, хранящие и обрабатывающие финансовую информацию о клиентах. Потребителями результатов автоматизации данного уровня являются непосредственные исполнители - сотрудники отделов, работающих с клиентами: маркетологи, менеджеры по продажам, секретари, руководители соответствующих линейных подразделений, коммерческий директорат, служба сервисной поддержки. Важно отметить тот факт, что подобные системы обеспечивают надежную интеграцию между отдельными подсистемами.

Аналитический CRM - это уровень автоматизации управленческих процессов, связанных с глубоким анализом данных о клиентской базе компании. Соответственно, информационные системы, входящие в этот слой, это системы организации хранилищ данных, системы оперативного и статистического анализа клиентской базы. Такие системы предоставляют отчетность по первичным данным, глубокий анализ информации в различных разрезах (воронка продаж, анализ результатов маркетинговых мероприятий, анализ эффективности продаж в разрезе продуктов, сегментов клиентов, регионов и т.п.). Потребителями результатов автоматизации данного уровня являются чаще всего руководители, занимающиеся стратегическим управлением компании.

В число задач, решаемых с помощью аналитического CRM, входят синхронизация разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, качественного аналитического инструментария.

Аналитический CRM менее популярен, чем оперативный. Его основы соприкасаются с концепциями Data Warehousing, Data mining, поэтому поставщики систем в этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как системы Аналитического CRM (например, SAS). Этот класс систем наиболее применим в электронной коммерции. Данные, генерируемые подобными системами, успешно используются маркетинговыми отделами, а также они могут быть предоставлены клиенту.

Возможна комбинация оперативных и аналитических систем. Ее называют CRM для управления компаниями. Они позволяют выделять целевые группы, а также осуществлять двустороннюю связь с клиентами посредством рассылки сообщений рекламного характера и различных информационных материалов. Для этого используются различные каналы: традиционная и электронная почта, телефонная связь, SMS. Системы выполняют функции хранения и обработки результатов проведенных акций. С их помощью создаются статистические базы данных.

Коллаборационный CRM (англ. collaboration - сотрудничество; совместные, согласованные действия) - это уровень автоматизации тесного взаимодействия с клиентами по различным каналам связи (телефон, личный контакт, электронные каналы). Этот слой информационных систем компании может состоять из веб-портала (электронный канал - интернет), системы электронной почты (тоже интернет), call-центра (телефонный канал), системы учета и планирования контактов (личные контакты). Такие системы позволяют налаживать более тесное взаимодействие с клиентом, в результате чего он может оказывать влияние на некоторые процессы в компании, например, на разработку дизайна, производство продукции, улучшения обслуживания и так далее. Для этого необходимо создать условия для беспрепятственного доступа клиента к внутренним процессам. Этими условиями могут стать проведение опросов, для изменения качества продукции или порядка обслуживания, создание Web-страниц для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление по SMS о проведённых транзакциях по банковскому счету, возможность для клиента самостоятельно скомплектовать и заказать в онлайн, к примеру, автомобиль или компьютер из доступных блоков и опций и др.

Потребителями результата автоматизации этого уровня являются те же сотрудники, что и в слое оперативного CRM.

Систем, поддерживающих коллаборационный CRM, практически нет на рынке, в том числе потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвычайно гибкой CRM-системы. Кроме того, эта система должна быть основана на самых дешевых и открытых технологиях снижения затрат на построение интерфейса между организацией и клиентами. Существуют также Sales Intelligence CRM, которые разрабатываются на основе аналитических CRM систем. Их преимуществами являются возможности проведения различных вариантов продаж: перекрестных, дополняющих, подменяющих. Кроме того, система дает представление о характеристиках реализации товаров, клиентообороте, прибыли компании с конкретного клиента, результатах сравнения клиентов, входящих в состав целевой группы.

Другая классификация CRM-систем основывается на их основной функциональной возможности:

Управление продажами (SFA - Sales Force Automation). При тесном взаимодействии с каждым клиентом, компания может выявить наиболее доходные сделки, тем самым увеличить прибыль. Эффективное управление денежными потоками невозможно без CRM, поскольку эти системы позволяют с точностью прогнозировать вероятность совершения сделок, а также увеличить ее. Снижение издержек достигается уходом от рутинных манипуляций, на которые сотрудники затрачивают много времени. В отношении персонала снижается текучесть кадров. Каждый сотрудник может сопоставить результат своей деятельности с работой коллеги. Это дает возможность перенять ценный опыт привлечения клиентов;

Управление маркетингом. За счет системы планирования и анализа у компании появляется возможность вести направленный маркетинг. Рекламные кампании проводятся с учетом клиентской выборки;

Управление сервисом и Call-центры (системы по обработке жалоб от абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов). Рутинные операции автоматизируются, за счет этого улучшается процесс контроля прохождения заказов, снижаются незапланированные издержки. С помощью системы можно улучшить качество сервиса, а, следовательно, повысить лояльность клиента. Любой заказчик, обратившись однажды и получив отличное обслуживание, захочет вернуться, чтобы продолжить сотрудничество с компанией.

Однако наиболее востребованы CRM-системы, которые обеспечивают все эти функциональные возможности. В последние годы в мире получила широкое распространение модель продаж CRM-систем On-demand (англ. «по запросу») (или Software As A Service (SaaS) - англ. «обеспечение, как услуга») [11, с. 39].

Этапы внедрения CRM-систем. При внедрении CRM-решения c большинством базовых задач компании достаточно типовых возможностей по настройке программы в режиме пользователя без существенного изменения (программирования) типовой конфигурации CRM. При необходимости для решения индивидуальных специфических потребностей компании можно вносить изменения в типовую конфигурацию (кроме базовых версий). Если изменений много, то такие работы лучше выполнять по проектной технологии (с составлением подробного технического задания).

Типовой проект внедрения CRM-системы с настройкой (программированием) под специфику компании и привлечением внешних консультантов включает следующие этапы:

Этап 1. Предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»;

Этап 2. Проектирование, создание «Технического задания»;

Этап 3. Разработка:

- встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости);

- перенос данных из унаследованных систем автоматизации (при необходимости);

- определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик;

- программирование (при необходимости);

- разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей);

- тестирование.

Этап 4. Внедрение:

- перенос накопленных данных;

- обучение пользователей;

- опытная эксплуатация;

- сдача в промышленную эксплуатацию.

Этап 5. Аудит проект.

Первый этап: предпроектное обследование.

Первый этап необходим для оценки потребностей компании и возможностей удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.

Цель этапа: детально проанализировать текущее состояние бизнеса в области управления взаимоотношениями с клиентами, выявить проблемные участки и понять желаемое состояние бизнеса.

Этап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководителями и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика.

Результатом выполнения первого этапа работ являются:

«Отчет о предпроектном обследовании»: этот отчет описывает, что необходимо сделать.

Понимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решения этих проблем.

Понимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов проекта.

Второй этап: проектирование.

В рамках второго этапа проводится проектирование внедряемой CRM-системы. Цель этого этапа - описать способы реализации требований к программе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». В результате выполнения этапа подготавливается «Техническое задание», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте».

Результатом этапа проектирования является «Техническое задание», который включает в себя способы реализации требований компании-заказчика к внедряемой CRM-системе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». «Техническое задание» должен быть понятен как постановщику задания, так и программисту, и не должен содержать неоднозначностей.

Третий этап: разработка.

Цели данного этапа - разработка, настройка и тестирование программы согласно «Техническому заданию». Параллельно с настройкой программы готовится документация по эксплуатации системы (инструкции пользователей). По мере готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и утверждение разработанных модулей с заказчиком.

Третий этап состоит из следующих подэтапов:

- встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости),

- определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,

- программирование (при необходимости),

- разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей),

- тестирование.

Результатом данного этапа является готовая CRM-система, адаптированная для использования под специфику компании, и подготовленная эксплуатационная документация.

Четвертый этап: внедрение.

Цель данного этапа - подготовка системы для передачи в эксплуатацию.

Данный этап состоит из следующих подэтапов:

- перенос накопленных данных,

- обучение пользователей,

- ввод в опытную эксплуатацию.

После выполнения данного этапа пользователи должны уметь выполнять свои повседневные функциональные обязанности с помощью CRM-системы.

Пятый этап: аудит проекта.

Внедрение CRM-системы - это непрерывный, развивающийся процесс. Для успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с CRM-системой.

По результатам аудита формируются рекомендации по корректирующим действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей внедрения [13].

Таким образом, компания освоившая технологию CRM, сможет на голову опередить своих конкурентов, особенно если внедрённая CRM система обладает функциональностью, позволяющей решить широкий спектр задач, связанных с управлением взаимоотношениями с клиентами, web-интерфейсом и возможностью интеграции с распространенными бухгалтерскими программами.

3.2 Расчет экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий

Единовременные затраты на приобретение программы «CRM-система » приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Единовременные затраты на приобретение программы «CRM-система», бел. руб.

Затраты проекта	Стоимость
Организация фонда развития инновационного поведения персонала	19 000 000
Приобретение 2 компьютеров	25 00 0000
Доставка компьютеров, компьютерных столов	1 500 000
Приобретение компьютерных столов	6 500 000
Курсы обучения администраторов по работе с программой	40 000 000
Прочие затраты	14 000 000
Итого:	106 000 000

Эксплуатационные затраты включают следующие статьи затрат:

-затраты на оплату труда 2 администраторов;

-затраты на электроэнергию;

-амортизационные отчисления;

-абонентская плата провайдеру услуг Интернета за предоставление доступа к Web-серверу и за использование IP-адреса;

Расходы на мероприятия по установке программы.

Затраты на оплату труда системных администраторов определяем исходя из штатного расписания предприятия:

-оклад 3 450 000 руб.;

-премия 30%.

Тогда затраты на оплату труда (Зот) определим по следующей формуле:

Зот = ( з/п + з/п ? Нд) ? 12 ? Ч, (3.1)

где Зот - затраты на оплату труда;

з/п - заработная плата работника;

Нд - норма доплаты, в %;

Ч - количество работников.

Зот = (3 450 000 +3450 000*0,3) ? 12 ? 2 = 107 640 000 бел.руб.

Начисления на заработную плату:

- отчисления в ФСЗН (34 %):

Нфсзн = 107 640 000 ? 0,34 = 36 597 600 бел.руб.;

- отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 0,6%:

Ндр = 107 640 000 ? 0,006 = 645 840 бел.руб.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 36 597 600 + 645 840 = 37 243 440 бел.руб.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

107 640 000 + 37 243 440 = 144 883 440 бел.руб.

Затраты на электроэнергию определяются по формуле:

Зэл = Ц ? М ? t ? Фэ ? N, (3.2)

где Зэл - затраты на электроэнергию;

Ц - стоимость 1 кВт электроэнергии (1 340 руб.);

М - потребляемая мощность ПЭВМ (0,5 кВт);

t - время работы в день (8ч);

Фэ - годовой фонд времени (244 дня);

N - количество компьютеров (3 шт).

Зэл = 1 340 ? 0, 5 ? 8 ? 244 ? 3 = 3 923 520 бел.руб.

Расчет амортизационных отчислений производится по формуле:

За = Кп ? На, (3.3)

где За - сумма амортизационных отчислений;

Кп - затраты на приобретение оборудования,

На - норма амортизации (25%).

За =3 500 000 ? 0,25 = 875 000 бел.руб.

Абонентская плата за доступ в Интернет с использованием IP-адреса будет равна:

Зi = 60 000 ? 12 мес = 720 000 бел.руб.,

Итоговые данные по расчету эксплуатационных затрат с учетом затрат на установку программы представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.2 Эксплуатационные затраты на приобретение программы «CRM-система», бел. руб.

Статьи затрат	Сумма
Затраты на оплату труда	144 883 440
Затраты на электроэнергию	3 923 520
Амортизационные отчисления	875 000
Абонентская плата провайдеру услуг Интернета за предоставление доступа к Web-серверу и за использование IP-адреса	720 000
Всего	150 401 960

Итого общие эксплуатационные затраты на организацию фонда развития инновационного поведения персонала, с учетом расходов на установку программы, составят 150 401 960 бел.руб. Ожидаемый рост объемов реализации определен на основании маркетингового исследования, проведенного специалистами предприятия. Основной целью исследования являлось определение роста финансовых показателей после реализации мер по организации фонда развития инновационного поведения персонала.

В таблице 3.3 представим преимущества в стоимостном выражении от использования

Таблица 3.3 Преимущества в стоимостном выражении от использования программы «CRM-система»

Наименование	Сумма, млн. руб.
Повышение доходности	180,96
Повышение эффективности принятия управленческих решений	21,15
Повышение производительности труда работников на основании автоматизации модульных программ	22,14
Итого экономии	224,25

Данные в таблице 3.3 были рассчитаны условно, прибегая к помощи работников отдела бухгалтерии предприятия и маркетингового отдела.

Ожидаемая величина дополнительных объемов реализации, на основании маркетингового исследования, составит 224,25 млн. руб.

В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, которая определяется по формуле:

Пч = ?Пр-Нп, (3.4)

где Нп - сумма налога на прибыль (18%);

Нп = 224,25 ? 0,18 = 40,37 млн.руб.

Таким образом, конечный результат составит:

Пч = 224,25 - 40,37 = 183,88 млн.руб.

Далее для расчета эффективности внедрения мероприятий по организации фонда развития инновационного поведения персонала необходимо составить финансовый проект.

При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий используются показатели ЧДД, срока окупаемости и индекса доходности.

Капитальные вложения окупаются за счет притока прибыли и амортизационных отчислений.

Чистый дисконтируемый финансовый поток ЧДФП определяется по формуле:

ЧДФП = (Пч + А) ? Lt, (3.5)

где, Lt - коэффициент дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования определяется следующим образом по формуле:

Lt = 1 / (1 + i)t, (3.6)

где i - годовая ставка дисконтирования;

t - номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Для расчета чистого дисконтированного финансового потока необходимо рассчитать ставку (норму дисконта), расчетно-аналитическую ставку дисконта определим по формуле:

Et = j ? h + j + h, (3.7)

где Еt - норма дисконта;

j - ставка рефинансирования (38%);

h - риски по проекту (8%).

Еt = 0,38 ? 0,08 + 0,38 + 0,08 = 0,4904

Проект будет рассчитан на 3 года с разбивкой по кварталам. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов. Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).

Рассчитаем коэффициент дисконтирования поквартально для 2014 года:

Lt IV = 1 / (1 + 0,1226)0 = 1;

Рассчитаем коэффициент дисконтирования поквартально для 2015 года:

LtI = 1 / (1 + 0,1226)1 = 0,891;

Lt II = 1 / (1 + 0,1226)2 = 0,793;

Lt III = 1 / (1 + 0,1226)3 = 0,707;

Lt IV = 1 / (1 + 0,1226)4 = 0,629;

Рассчитаем коэффициент дисконтирования поквартально для 2016 года:

LtI = 1 / (1 + 0,1226)5 = 0,561;

Lt II= 1 / (1 0,1226)6 = 0,499;

Lt III = 1 / (1 + 0,1226)7 = 0,445;

Чистый финансовый поток в квартал составит (183,88 + 0,875)/4 = 46,19 млн.руб.

В таблице 3.4 представлен расчет эффективности внедрения мер по приобретению CRM-система.

Таблица 3.4 Расчет эффективности мер по внедрению CRM-система

Наименование показателя	Значение показателя по кварталам
	2015	2016	2017
	IVкв.	I кв.	IIкв.	IIIкв.	IVкв.	Iкв.	IIкв.	IIIкв.
Коэффициент дисконтирования	1	0,891	0,793	0,707	0,629	0,561	0,499	0,445
Сумма капвложений, млн.руб.	106
Дисконтированный отток, млн.руб.	106
Чистый финансовый приток, млн.руб.	0	46,19	46,19	46,19	46,19	46,19	46,19	46,19
Дисконтированный приток, млн.руб.	0	41,16	36,63	32,66	29,05	25,91	23,05	20,55
Чистый дисконтированный поток, млн.руб.	-106	41,16	36,63	32,66	29,05	25,91	23,05	20,55
Экономический эффект нарастающим итогом, млн.руб.	-106	-64,84	-28,21	4,45	33,5	59,41	82,46	103,01
ЧДД проекта, млн.руб.	103,01
Срок окупаемости, квартал	3,5
Индекс доходности	0,97

На рисунке 3.1 изображен финансовый профиль проекта по внедрению

Рис. 3.1 Динамика экономического эффекта нарастающим итогом CRM-система

Изложенный материал и проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что предложенные меры по внедрению системы бизнес-моделирования CRM-система способно принести предприятию дополнительную ежегодную чистую прибыль в размере 103, 01 млн.руб., обеспечив динамический срок окупаемости в 3 квартала. Полученные результаты позволяют судить о высокой экономической эффективности и целесообразности реализации предлагаемых мер.



Заключение

Таким образом, по результатам исследования, проведенного в дипломной работе можно сделать следующие выводы.

1. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

2. При оценке основных экономических показателей деятельности предприятия было выявлено, что Выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2013 году выросла на 15443 млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением объемов грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля) и увеличения численности работников на 15 человек.

Себестоимость грузоперевозок выросла в 2013 год на 16453 млн. руб. или на 153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом увеличившейся в 2013 году численности работников.

Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от реализации. На 15 человек в 2013 году возросла среднесписочная численность работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность труда выросла в 2013 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на 76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою мотивационную функцию.

В связи с приобретением прицепа в 2013 году выросла среднегодовая стоимость основных средств. В 2013 году этот показатель составил 285 млн. руб., что на 49 млн. руб. больше, чем в 2012 г. При рассмотрении показателей эффективности использования основных средств было выявлено, что в 2013 году фондоотдача составила 118,51 млн. руб., что выше значения 2012 года на 44,67 %, фондоемкость соответственно снизилась. Рост фондоотдачи говорит о повышении эффективности использования основных средств.

В 2013 году сократились среднегодовые остатки оборотных средств на 1914 млн. руб. Коэффициент оборачиваемости сократился в 2013 году на 2,8 или на 51,88 %. Такое снижение коэффициента оборачиваемости запасов может отражать накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию материалов.

Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности ООО «Наоми» можно сделать следующие выводы:

В 2013 году предприятием приобретен прицеп, увеличилась численность работников. Расширение подвижного состава привело к росту объема грузоперевозок, однако неполное освоение новых основных средств, рост затрат на оплату труда и материальных затрат привели к существенному увеличению себестоимости в 2013 году. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации привели к снижению валовой прибыли.

В 2013 году существенно возросла производительность труда, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов. Также увеличилась эффективность использования основного капитала.

Основными проблемами является рост уровня затрат на рубль реализованной продукции.

3. В качестве мероприятия, направленного на совершенствование организации операционного менеджмента в рамках данной работы предлагается внедрение системы бизнес-моделирования, позволяющей компаниям ускорить и упростить развитие своей системы управления, внедрение системы менеджмента качества. Такой системой является CRM-система.

Изложенный материал и проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что предложенные меры по внедрению системы бизнес-моделирования CRM-система способно принести предприятию дополнительную ежегодную чистую прибыль в размере 103, 01 млн.руб., обеспечив динамический срок окупаемости в 3 квартала. Полученные результаты позволяют судить о высокой экономической эффективности и целесообразности реализации предлагаемых мер.



Список использованных источников

1 Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2 Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

3 Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.

4 Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

5 Басовский Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Л.Е. Басовский, В.Б. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2005.

6 Басовский Л.Е. Управление качеством. / Л.Е. Басоdский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2000.

7 Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

8 Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / Н.П. Беляцкий, П. Ройш. Мн.: Изд. центр БГУ, 2003.

9 Велесько Е.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / Е.И. Велесько., П.П. Логинов, А.А. Неправский. Мн.: Изд. центр БГУ, 2003.

10 Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

11 Володин В.В. Операционный менеджмент: учеб. поcобие / В.В. Володин, О.А. Огай, Ю.В. Нефедов. - 2-е изд, перабот. и доп. - М.: Маркет ДС, 2010.

12 Гаврилов Д.А. Управление производством на базе MRP II / Д.А. Гаврилов. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005.

13 Голдратт Э.М. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье./ Э.М. Голдратт, Дж. Кокс. - М.: Логос, 2005.

14 Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. / Л. Гэлловэй. - СПб.: Питер, 2002.

15 Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. / Майкл. Л. Джордж. - М.: Альпина Бизнекс Букс, 2005.

16 Друкер, Питер, Ф. Бизнес и инновации: пер.с англ. / Питер Ф. Друкер. - М.: ООО ИД «Вильямс», 2007.

17 Друкер, Питер, Ф. Менеджмент: пер с англ. / Питер Ф.Друкер, Дж. А. Макьярелло. - М.: ООО ИД «Вильямс», 2010.

18 Друкер, Питер, Ф. Эффективное управление предприятием.: пер.с англ. Питер Ф. Друкер. - М.: ООО ИД «Вильямс», 2008.

19 Елиферов В.Г. Управление качеством, сказки, мифы и проза жизни: Стандарты ИСО 9000 и Система менеджмента / В.Г. Елиферов. М.: ИНФРА-М, 2006.

20 Заика И.Т. Документирование менеджмента качества: учебное пособие И.Т. Заика, Н.И. Гительсон. - М.: КНОРУС, 2010.

21 Ивуть Р.Б. Логистика / Р.Б. Ивуть, С.А. Нарушевич. - Мн.: БНТУ, 2004.

22 Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, С.В. Лобов. - М.: ИНФРА-М, 2005.

23 Илюкович, А.А. Операционный менеджмент и логистика / А.А. Илюкович, Е.В. Крюк, П.П. Логинов; под ред. А.А. Илюковича. - Мн: Изд. Центр БГУ, 2003.

24 Имаи М. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

25 Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

26 Козловский В.А. Производственный менеджмент: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://log-in.ru/books/proizvodstvennyiy-menedzhment-kozlovskiiy-v-a-menedzhment/. Дата доступа: 13.03.2014

27 Количественные методы финансового анализа: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2003.

28 Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва : Юрайт, 2012. - 640 с.

29 Котлер, Ф. Основы маркетинга: пер сангл. / Ф. Котлер, Г. Амстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. - 2-е европ. Изд. - М., СПб.: ООО ИД «Вильямс», 2008.

30 Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

31 Макаров В.М. Операционный менеджмент. // Центр проектирования эффективного бизнеса: [http://www.cpeb.ru/analitic2_1.html, 12.05.2013]

32 Операционный менеджмент и передовые производственные технологии на малых и средних предприятиях (часть 1) //Менеджмент инноваций, №2, 2013 г.

33 Осиповская Д. Операционный менеджмент: что это? .[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://fb.ru/article/63048/operatsionnyiy-menedjment---chto-eto. Дата доступа: 13.03.2014

34 Пивоваров С.Э. Операционный менеджмент. М: ФИНЭКо, 2013 544 с.

35 Производственный менеджмент : учебник для бакалавров / И. Н. Иванов, А. М. Беляев [и др.] ; под ред. И. Н. Иванова. -- М. : Издательство Юрайт, 2013. -- 574 с.

36 Производственный менеджмент: 40 шпаргалок в вопросах и ответах. Минск: Институт управления и предпринимательства, 2013. -- 41 с.

37 Роббинз, Стивен, П. Менеджмент: пер с англ. / Стивен П. Роббинз, Мэри Коултер. - М.: ИД «Вильямс», 2007.

38 Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. / М. Ротер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

39 Синица, Л.М. Организация производства: учеб. пособие / Л.М. Синица. Мн: УП «ИВЦ Минфина», 2004.

40 Стивенсон В. Дж. Управление производством. / В. Дж. Стивенсон. - М.: Лаборатория базовых знаний, 2004.

41 Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. д-ра. экон. наук, проф. Н.П. Беляцкого. - Мн: БГЭУ, 2008.

42 Титович А.А. Менеджмент качества: учеб. пособие / А.А. Титович. - Мн.: Выш. шк., 2008.

43 Уорд М. 50 методик менеджмента: пер. с англ. / М. Уорд. - М.: Финансы и статистика, 2003.

44 Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент / Р.А Фатхутдинов. СПб.: Питер, 2006.

45 Хаксевер К. Управление и организация в сфере услуг (Service Management and Operations) / К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р. Мердик. СПб.: Питер, 2002.

46 Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. / М. Хаммер, Д. Чампи. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

47 Хэндфилд Р.Б. Реорганизация цепей поставок: Создание интегрированных систем формирования ценностей. / Р.Б. Хэндфилд, Л. Эрнест. - М.: Вильямс, 2003.

48 Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

49 Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

Размещено на Allbest.ur