Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

С переходом от командно-административного типа экономической системы к рыночной экономике среди актуальных направлений научных исследований получают все большее значение проблемы совершенствования систем управления на макро и микроуровнях.

В данной связи перед экономической наукой встает задача формирования теоретико-методологических подходов эффективного управления деятельностью предприятий, а также практических рекомендаций по его обеспечению, имея в виду совершенствование системы управления предприятия с ориентацией на потребителя. Более того, на современном этапе встает необходимость согласования действий между различными хозяйствующими субъектами, входящими в один технологический цикл: поставщиками, подрядчиками, оптовыми продавцами, розничными продавцами и потребителями, что приведет к необходимости управления не только своей (созданной конкретной организацией) частью формируемой добавленной стоимости и ценности для потребителя, но и принимать участие в управлении единой цепочкой ценности.

Назрела необходимость системной разработки и обоснования механизмов операционного менеджмента с тем, чтобы стала возможной практическая реализация цели повышения экономической эффективности деятельности, конкурентоспособности посредством увеличения удовлетворенности клиентов. Вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной проблемы и явилось основанием для выбора темы дипломной работы.

Повышение конкурентоспособности предприятий, как показывает опыт развитых стран, лежит в области операционного менеджмента, который представляет собой новую концепцию управления предприятия на современном этапе развития экономики. Однако, несмотря на то, что операционный менеджмент широко не используется в Республике Беларусь, необходимо сделать шаг в этом направлении. Активное внедрение операционного менеджмента, как показывает опыт развитых стран, повышает конкурентоспособность производимого продукта (работ, услуг) - это и определяет актуальность темы исследования.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Наоми» (далее ООО «Наоми»).

Предмет исследования - операционный менеджмент в ООО «Наоми».

Цель дипломной работы: разработка рекомендаций по повышению экономической деятельности предприятия на основе принципов операционного менеджмента на примере ООО «Наоми».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

- раскрыть сущность и особенности операционного менеджмента;

- рассмотреть операционный менеджмент как условие повышения конкурентоспособности и экономической эффективности предприятия;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Наоми»;

- провести анализ основных показателей производственно-экономической деятельности в ООО «Наоми»;

- дать оценку организации операционного менеджмента в ООО «Наоми»;

- разработать основные направления совершенствования системы операционного менеджмента на предприятии;

- провести экономическое обоснование предложенных мероприятий.

При написании дипломной работы были использованы учебные пособия по экономике предприятия, анализу хозяйственной деятельности, финансам предприятия таких авторов как Г.В. Савицкая, М.К. Жудко, Т.П. Елисеева, Л.В. Гринцевич, И.М. Бабук, А.И. Ильин и др., а также публицистические и монографические статьи, нормативно-правовые акты Республики Беларусь, статистические данные, данные исследуемого предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.



Глава 1. Теоретические аспекты системы контроля на предприятии

конкурентоспособность операционный контроль

1.1 Сущность управления и его элементы

Современная теория управления связана с достижениями таких научных дисциплин как кибернетика, теория информации, теория систем, теория решений, исследование операций и моделирование. В этих условиях сама теория управления все больше приобретает характер точной науки. В то же время управление как процесс является прикладной сферой деятельности. Поэтому, с одной стороны, эта деятельность образует особую, специфическую область человеческой деятельности, а с другой, эта специфическая область не может существовать сама по себе как совершенно самостоятельный процесс вне рамок науки управления. Мы всегда должны помнить, что видовые особенности формы управления и его технические средства определяются предметом управления и видом системы более высокого порядка, но при этом не забывать, что существуют общие принципы и закономерности управления, относящиеся ко всем его разновидностям. Эту сторону управления рассматривает кибернетика, которая исходя из общего, имеющего универсальное значение понятия управления, формирует принципы, применимые в любой качественно своеобразной системе. [16, c. 70]

С позиций кибернетики управлением называется организация целенаправленных воздействий в любой системе (в живых организмах, в автоматах, в обществе).

При этом кибернетика не только строго описывает общие для разных систем закономерности управления, но и выявляет условия и средства, при которых само управление может осуществляться наиболее целесообразным путем. В таком смысле кибернетика выступает как общая наука об оптимальном управлении сложными динамическими системами.

В общем случае результат деятельности организации определяется степенью реализации поставленных перед ней задач. Цели, как отмечалось ранее, выражают желаемое состояние организации и ее отдельных параметров (характеристик, показателей деятельности). При этом речь идет или о будущем состоянии, которое должно быть достигнуто, или об определенной траектории развития, которой должна следовать организация.

В современной методологии исследования организаций и эффективности их производственной деятельности важное значение занимают методы, опирающиеся на системный подход, при котором одним из важнейших системообразующих свойств является связность и целостность организации как системы. При таком подходе под системой понимается целостное множество элементов, физически или (и) концептуально связанных взаимными отношениями.

Рассматривая предприятия (организации) как организационные и социально-экономические системы, можно выделить ряд присущих всем системам свойств:

- целенаправленный характер функционирования (как правило, характеризуется одновременным наличием в системе нескольких целей);

- иерархическая упорядоченность образующих систему элементов (подсистем);

- динамическая адаптация системы к изменениям внешней среды в процессе управления. [16, c. 71]

При изучении сложных систем (в том числе и организационных) широко используются совместно применяемые процедуры Декомпозиции (дифференциации) и синтеза (интеграции). С этих позиций рассмотрим процесс управления в организации как в сложной системе, действующей во внешней среде, и место функций управления организацией среди основных категорий процесса управления и науки управления в целом.

Как было отмечено выше, управление в организации -- это процесс, состоящий из последовательных действий по реализации функций управления для того, чтобы сформулировать и достичь ее цели (целей).

Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации.

Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).

Концепция разделения управленческого труда менеджеров сформулирована школой административного управления. Основоположник этой школы А. Файоль выделил ряд функций как видов управленческой деятельности, осуществляемой менеджерами, в том числе: предвидение, организация, распорядительная деятельность, координация и контроль. Одновременно он разделил всю работу, выполняемую руководителем в процессе его деятельности, на определенные группы: административная и производственная деятельность, финансы, охрана труда, учет и контроль, коммерческая деятельность. Существуют и другие подходы к функциональному разделению управленческой деятельности и специализации труда менеджеров. Кроме того, начиная с А. Файоля, в поле зрения исследователей управления находится проблема определения (оптимизации) соотношения организаторских, технических (специальных) и социальных способностей и знаний, необходимых для руководителей различных уровней управленческой иерархии [16, c. 71].

В современном менеджменте можно выделить два подхода к классификации функций управления.

Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.

Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления координацию и регулирование. Мы ограничимся рассмотрением приведенных выше четырех универсальных функций управления. Во-первых, функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования. Во-вторых, приведенный выше перечень универсальных функций разделяется большинством экспертов в области управления.

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система частных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия).

В рамках менеджмента рассматриваются общие универсальные функции в соответствии с первой классификацией. Специфические управленческие функции в соответствии со второй классификацией рассматриваются в рамках специальных дисциплин (организация производства, управление инновационной деятельностью и др.).

Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции менеджмента.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль (таблица 1.1).



Таблица 1.1 Функции и операции менеджмента

Функции	Операции
Планирование	Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.
Организация	Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.
Реализация (руководство и координация)	Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.
Контроль	Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

На рисунке 1.1 показана последовательность реализации основных функций процесса управления в организации и взаимосвязь этих функций друг с другом.

Рис. 1.1 Взаимосвязь функций управления

Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации -- элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля -- элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации -- элементы функций планирования, организации и контроля.

Функция планирования является первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу (при ответе на первый вопрос) изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению [16, c. 75].

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации).

Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия функция планирования должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет многоэтапный процесс.

Кроме того, при определении уровня детализации плана и объема работ по планированию необходимо всегда руководствоваться принципами разумности и экономичности планирования, другими словами: затраты на планирование должны находиться в определенном соотношении с получаемым от планирования выигрышем.

Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата.

Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.

Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:

1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.

2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.

3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия (формирование организационной структуры), которая будет способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по достижению целей организации.

4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).

5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т.д. [5, c. 19]

Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса. Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией. Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации и/или децентрализации управления, формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей.

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники -- это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера -- заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Со времен промышленной революции человеческое общество становилось все более сложным. Научно-технический прогресс радикально изменил отношения к труду и повседневному существованию человека. В результате произошедших перемен современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.

1.2 Контроль как основополагающая функция

Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.

Термин «контроль» практически всегда вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции, связанные с ограничениями самостоятельности, принуждением и другими эмоциональными вое приятиями, которые входят в противоречия с индивидуальны; представлением о свободе личности. Один из аспектов функции контроля, связанный с его формальной внешней стороной, действительно состоит в обеспечении подчинения кому-либо или чему-либо. Однако основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля [5, c. 19].

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.

Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее и оперативнее такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во внешней и внутренней среде организации. Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации.

Все системы контроля, несмотря на их огромное разнообразие, базируются на единой идее обратной связи и на единых элементах функции контроля. К основным элементам функции контроля обычно относят этапы процесса контроля. Необходимыми элементами организации контроля также являются типовые технологии реализации функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей организации.

По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий, заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и качественной работы организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседовании, экзаменов.

В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван, также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, координация ее для достижения цели. Задача такого контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с (итеративным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

Заключительный контроль (итоговый) производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на основе анализа результатов.

1.3 Система реализации функции контроля

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов. Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем. На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения [1, c. 59].

Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения.

Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрение системы контроля исполнительной дисциплины на базе ЭВМ в свое время позволило сократить долю нереализованных приказов (распоряжений) с 80% до 4-6%. Процесс контроля включает четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий [1, c. 60].

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным. Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

Ошибки, допущенные при разработке решений;

Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;

Недостатки в организации исполнения решений;

Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения [13].

Не стоит забывать, что контролю должно подлежать не только исполнение управленческого решения, но и его качество. Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнений и получение определенного эффекта.

Критерием качества решений выступает их практическое внедрение.

В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле [13]:

Кк = Рв - Рн / Рп ?100, (1.1)

где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

Рп- количество принятых управленческих решений;

Рв- количество выполненных управленческих решений;

Рн- количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности. Требования к принимаемым решениям можно сформулировать следующим образом: 1. Решения должны быть реальными (цели, ресурсы, время). 2. Решение должно содержать механизм реализации, т.е. организацию, стимулирование, контроль. 3. Решение должно быть устойчивым по отношению к возможным ошибкам 4. Решение должно быть гибким 5. Решение должно предусматривать возможность верификации (проверки опытом) и контроля исполнения.

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и в отношении исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться до истины, избежать предвзятости и субъективных толкований, кроме того, нельзя умалять влияние обычных человеческих слабостей, простительных в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве таких слабостей могут выступать излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника. Затруднить контроль могут и недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа, отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения [10, c. 19]. Но это не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.

Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное и своевременное представление различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Возникает вопрос, а что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами.

Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

Таким образом, рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Таким образом, по результатам исследования, проведенного в первой главе можно сделать следующие выводы.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. Используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.



Глава 2. Оценка системы контроля в ООО «Наоми»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Наоми» (далее ООО «Наоми» зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей Минским областным исполнительным комитетом 26.04.2008 г. УНП 190870494.

Юридический адрес: 223060, Минский р-н, район д. Большой Тростенец

ООО «Наоми» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, к которым присоединилась Республика Беларусь и Уставом предприятия. На сегодняшний день парк ООО «Наоми» насчитывает 20 автопоездов, соответствующих экологическим требованиям Euro-2, Euro-3, фирма получила лицензию на осуществления деятельности в качестве таможенного перевозчика, все автопоезда имеют свидетельство о допущении к перевозке под таможенными печатями и пломбами и допуск к перевозке опасных грузов. Предприятие осуществляет международное экспедирование и перевозку грузов тентованными автопоездами в\из стран Западной Европы (Германия, Голландия, Бельгия, Дания, Франция Испания, Чехия, Австрия), Восточной Европы (Чехия, Словакия, Венгрия, Польша) и СНГ (государства Прибалтики, Россия). В соответствии с Уставом основными видами деятельности совместного предприятия являются:

- деятельность грузового автомобильного транспорта;

- организация перевозок грузов;

- транспортная обработка грузов.

В настоящее время ООО «Наоми» - динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный комплекс логистических услуг.

География перевозок включает в себя страны Западной, Центральной, Южной Европы, Балтии и СНГ, как личным транспортом, так и привлеченным.

За 7 лет работы на рынке, предприятие зарекомендовало себя как надежный и ответственный перевозчик.

По организационно-правовой форме ООО «Наоми» - общество с ограниченной ответственностью, уставный фонд которого разделен на доли в соответствии с размерами вкладов учредителей. В свою очередь учредители несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенного в уставной фонд имущества. Подтверждением вклада в уставный фонд является свидетельство.

ООО «Наоми» осуществляет международные автомобильные перевозки и экспедирование грузов. На сегодняшний день, парк ООО «Наоми» составляет 20 тягачей с тентованными полуприцепами, предназначенных для перевозки различных видов грузов, в том числе и опасных, не требующих соблюдения специальных температурных режимов. География перевозок ООО «Наоми» широка - фирма возит грузы по всей Европе, России, Украине, странам Прибалтики, сотрудничает со многими европейскими и российскими экспедиционными агентствами. Большинство грузов перевозится совместным предприятием из Германии в Россию транзитом по территории Беларуси. Повышению эффективности работы автомобилей способствует минимизация порожних пробегов автопоездов. Так в среднем порожний пробег составляет 500 км, что позволяет минимизировать расходы, связанные с подачей транспортного средства под загрузку.

Для осуществления международных перевозок грузов предприятие располагает большегрузными автопоездами в составе автомобилей-тягачей и универсальных полуприцепов.

Автомобили-тягачи и полуприцепы соответствуют экологическим стандартам (Евро 3, Евро 4 и Евро 5) и могут использоваться для перевозок по всем странам Западной Европы. Для осуществления международных перевозок на предприятии используются автомобили-тягачи следующих марок - Scania R420, Volvo FH12 460.

Структура парка транспортных средств ООО «Наоми» по маркам седельных тягачей и полуприцепов приведена на рисунке 2.1 и 2.2.

На рисунке 2.1 и 2.2 графически представлена структура автомобильного парка предприятия по маркам седельных тягачей и полуприцепов.

Рис. 2.1 Структура автомобильного парка предприятия по маркам седельных тягачей

Рис. 2.2 Структура автомобильного парка предприятия по маркам полуприцепов



На ООО «Наоми» привлечением новых клиентов занимается отдел маркетинга и развития, а также отдел продаж. Ответственность за успешную работу с постоянными заказчиками всецело ложится на коммерческий отдел.

В таблице 2.1 и 2.2 представлен перечень основных партнёров предприятия.

Таблица 2.1 Основные партнёры, обеспечивающие загрузку подвижного состава на экспорт

Грузоотправители	Основные направления перевозки
Минский тракторный завод	Венгрия, Германия
Alnicon	Германия, Нидерланды
Могилевский металлургический завод	Германия, Польша
CarlKoster&SohnGmbH	Германия
DittaMatteoni	Пакистан
EsmondLimited	Германия, Франция, Пакистан, Бельгия, Австрия
ORZEL BIALY S.A.	Польша
Речицкий метизный завод	Франция, Пакистан
ОАО Полоцк - Стекловолокно	Германия, Франция, Пакистан, Бельгия, Австрия

Таблица 3.2 Основные партнёры, обеспечивающие загрузку подвижного состава на импорт

Грузоотправители	Основные направления
MARITA MANAGEMENT LLC	Беларусь, Россия
Raisin GmbH	Беларусь
RusCargo Transport &Logistik	Россия
Sachsenland Transport &Logistik	Беларусь, Россия
Steyr Ltd	Беларусь, Россия
«АлютехИнкорпорейтед» ООО	Беларусь
Белтуплекс ИП ООО	Беларусь
MONDO S.A.	Россия
ИрисПак ЗАО	Беларусь

Исходя из данных таблиц, можно сделать вывод, что главными экспортерами сырья и готовой продукции являются государственные предприятия. Среди клиентов практически не попадаются частные организации, экспортирующие свою продукцию в страны Западной Европы, так как объем перевозимых ими грузов, как правило, низок.

2.2 Оценка экономических показателей деятельности предприятия

В таблице 2.3 представлены основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели ООО «Наоми»

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
1. Объем грузоперевозок, млн. руб.	19332	33775	14443	174,71
2. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	11718	27171	15453	231,87
3. Валовая прибыль, млн. руб.	7614	6604	-1010	86,73
4. Среднесписочная численность работников, чел.	102	117	15	114,71
5. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	4200	6400	2200	152,38
6. Производительность труда, млн. руб.	189,53	288,68	99,15	152,31
7. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	236	285	49	120,76
8. Фондоотдача, руб.	81,92	118,51	36,59	144,67
9. Фондоемкость, руб.	0,01	0,01	0,00	69,12
10. Фондовооруженность, чел./руб.	189,53	288,68	99,15	152,31
11. Среднегодовые остатки оборотных средств, млн. руб.	3663	1749	-1914	47,75
12. Коэффициент оборачиваемости	5,37	2,58	-2,79	48,04

Из данных таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы:

Выручка от реализации продукции ООО «Наоми» в 2013 году выросла на 15443 млн. руб. или на 84,24 %. Рост выручки обусловлен увеличением объемов грузоперевозок за счет увеличения подвижного состава (на 2 автомобиля) и увеличения численности работников на 15 человек.

Себестоимость грузоперевозок выросла в 2013 год на 16453 млн. руб. или на 153,51 %, то есть в 2,5 раза. Высокий рост себестоимости обусловлен ростом объемов грузоперевозок, а также не полным освоением новых автомобилей, ростом увеличившейся в 2013 году численности работников.

Валовая прибыль сократилась на 1010 млн. руб. или на 13,27 %. Это снижение обусловлено превышением темпов роста прибыли над выручкой от реализации. На 15 человек в 2013 году возросла среднесписочная численность работников. Положительным фактом является увеличение среднемесячной заработной платы при одновременном увеличении производительности труда. Производительность труда выросла в 2013 году на 305,1 млн. руб. или на 76,6 %. Сравним темпы роста среднемесячной заработной платы и производительности и труда. Среднемесячная заработная плата выросла на 52,38 %, в то время как производительность труда на 76,6 %. Темпы роста заработной платы ниже темпов роста производительности труда. В данном случае можно сказать о том, что заработная плата выполняет свою мотивационную функцию.