Размещено на http://www.allbest.ru/

12

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОЛДОВЫ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА «БИЗНЕС И АДМИНИСТРИРОВАНИЕ, МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ТУРИЗМ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ О КОНКУРСАХ В КОМПАНИИ КАК СОВРЕМЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

ЛЕВЧЕНКО ОЛЬГА

Научный руководитель Н. Пестушко

Кишинэу - 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА I. КОНКУРС КАК СОВРЕМЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
• 1.1 Понятие, цели и элементы конкурса
• 1.2 Этапы конкурса при формировании персонала организации
• ГЛАВА II. РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ О КОНКУРСАХ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ ВАКАНТНЫХ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ В S.R.L.“CHIMOL”
• 2.1 Анализ основных показателей деятельности и персонала предприятия за период 2009-2011 годы
• 2.2 Разработка положения о конкурсах на предприятии S.R.L. «CHIMOL»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства - труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

С выходов в свет научных трудов основоположников школы человеческих отношений, ростом наукоемких производств управленческая наука обосновала вывод о том, что эффективное функционирование организаций, получение максимальной прибыли, возможно при условии совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, что эффективно работающие организации - те, в которых руководство уделяет значительное внимание подбору и управлению персоналом. Данный факт объясняет, почему в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Современный руководитель понимает, что человек - важнейший фактор производства, а значит выбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, должен быть не просто как к средству для функционирования организации. Такой подход, по меньшей мере, не эффективен, т.к. человек, чувствующий себя средством, а не целью, не заинтересованный в эффективном приложении своих знаний и умений не будет приносит пользы своей организации.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в Республике Молдова, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Одна из самых сильных мотиваций человека - желание идентифицировать себя с обществом, коллективом. Это желание может перерасти в стремление чем-то отличаться от своих коллег: быть лучшим в работе либо в тяге соответствовать большинству, а может, и в интересе выявить личные уникальные качества. И в том, и в другом случае реализовать эти желания помогут корпоративные конкурсы и соревнования. Участие в них, а тем более победа стимулируют сотрудников. Конкурсы могут быть направлены как на всю компанию, так и на отдельно взятое подразделение, но в любом случае они позволяют охватить большую часть сотрудников. Конкурсы являются краткосрочными программами стимулирования, дополняют схемы оплаты труда, принятые в компании и предназначенные для формирования мотивации на приложение дополнительных усилий в направлении той или иной краткосрочной цели, то задачи конкурса должны быть конкретными и четко определенными.

Исследуемая проблема. Высокая текучесть персонала предприятия как следствие несовершенной деятельности по формированию персонала.

Объект исследования. Процесс формирования кадрового резерва на предприятии.

Цель исследования. Целью дипломного проекта является разработка положения о конкурсах в компании как современная технология формирования персонала.

Задачи исследования:

· Понятие, цели и элементы конкурса

· Этапы конкурса при формировании персонала организации

· Анализ основных показателей деятельности и персонала предприятия за период 2009-2011 годы

· Разработка положения о конкурсах на предприятии S.R.L. «CHIMOL»

Методы, процедуры и техника исследования: в работе были использованы расчетно - аналитические методы.

Экспериментальная база практического исследования: предприятие S.R.L. «CHIMOL».

Ключевые слова: конкурс, подбор персонала, отбор персонала, аттестационный способ, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования.

ГЛАВА I. КОНКУРС КАК СОВРЕМЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, цели и элементы конкурса

Для того, чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

* постановка четких целей организации

* разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

· поднятию престижа должности;

· привлечению большего количества кандидатов;

· повышению объективности решения о приеме на работу;

· демократизации и открытости сферы управления персоналом;

· внедрению новых технологий кадровой работы;

· интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

· формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Парадигмы конкурса -- подходы к организации и проведению конкурса

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

По мнению Е. Дружинина [2], Выборы -- наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода -- его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

М. И. Магура [3] считает, что Подбор -- решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора -- индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки -- относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

По мнению В.К. Тарасова [6], Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора -- всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

1.2 Этапы конкурса при формировании персонала организации

А.Щетинина в работе «Как разработать положение о конкурсах в компании» [13] пишет, что конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа -- процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии -- органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В случае парадигмы “подбор” конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

В ситуации парадигмы “выборы” конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

Э.С. Минаев [4] считает, что в ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:

· парадигма “подбор” -- персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

· парадигма “выборы” -- конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

· парадигма “отбор” -- конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в таблице, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом “+” , несовместимые с парадигмой мероприятия -- символом “-”, мероприятия в рамках парадигмы -- символом “0”:

Таблица 1.1. Мероприятия по подготовке конкурса [4, с. 121]

Мероприятие по подготовке конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Принятие решения о необходимости проведения конкурса	+	+	+
Создание конкурсной (избирательной) комиссии	-	+	+
Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии	-	+	0
Публикация объявления о проведении конкурса	0	+	0
Разработка программы основного этапа конкурса	0	+	-
Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)	0	+	-
Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения	0	+	-
Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса	0	0	+
Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса	0	+	+
Подготовка и оценка рефератов	0	+	-
Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии	0	+	+
Рассмотрение документов, представленных кандидатами на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)	+	+	0
Определение списка кандидатов на участие в конкурсе	+	+	+
Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласия на участие в нем)	0	+	0
Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)	+	+	+

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации(таблица 1.2.)

персонал кадровый трудовой

Таблица 1.2. Методы используемые в различных ситуациях при проведении конкурса [4, с. 129]

Управленческая форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая (знаньевая)	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократическая	Невозможная	Оптимальная	Возможная

Способы формирования программы конкурса

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Э.Е.Старобинский в работе «Как управлять персоналом?» [5] пишет, что Аттестационный способ основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

· составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

· техника общения -- умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

· техника перехвата и удержания управления -- стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

· организация производства -- оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

· коммерческая деятельность -- кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток -- жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ -- это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый -- на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй -- на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме “марафона” (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе -- тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2--3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 -- 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) -- рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается “предвыборная кампания”, в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство ОДИ -- решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

· формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

· выявление основных производственных проблем предприятия;

· формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ -- психологическая жесткость процедуры конкурса, когда “за бортом” нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного моделирования -- это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологи-чской нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток -- в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм -- экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы -- круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (Таблица 1.3).

Таблица 1.3. Процедуры и методы используемые при проведении конкурсов[4, с. 130]

Процедуры и методы
Парадигма	Тестирование	Ролевые игры	Ситуационное моделирование	Групповая дискуссия	Собеседование	Публичное выступление	Опрос общественного мнения	Анализ документов	Оценка рефератов	Экспертный опрос
Подбор	0	-	-	-	+	-	-	+	0	+
Выборы	-	-	-	+	0	+	+	0	-	-
Отбор	+	+	+	+	0	+	0	+	+	+

Приняты обозначения:

“+” -- оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

“-” -- несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;

“0” -- незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Таблица 1.4. Мероприятия основного этапа конкурса [4, с. 132]

Мероприятие основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:
психологическое тестирование	0	+	-
ролевые игры	0	0	-
ситуационное моделирование	0	0	-
групповая дискуссия	0	0	-
собеседование	+	0	-
публичное выступление	-	+	+
опрос общественного мнения	-	0	+
экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных итогов	0	+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0	+	-

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Таблица 1.5. Мероприятие заключительного этапа конкурса [4, с. 135]

Мероприятие заключительного	Парадигма конкурса
этапа конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения.

ГЛАВА II. РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ О КОНКУРСАХ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ ВАКАНТНЫХ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ В S.R.L.“CHIMOL”

2.1 Анализ основных показателей деятельности и персонала предприятия за период 2009-2011 годы

SRL «CHIMOL» было основано в 1999 году. Компания специализируется в выполнении работ, связанных с созданием телекоммуникационных систем различного назначения, систем электроснабжения объектов, а также комплексных систем безопасности. При этом специалисты предприятия оказывают полный спектр услуг в подготовке предпроектной документации, выполнении проектно-изыскательских работ, подборе и поставке оборудования, выполнении всего комплекса строительно-монтажных и пуско-наладочных работ, обучению персонала заказчика работе на созданных системах и комплексах. Кроме того, техническая оснащенность компании позволяет осуществлять качественное и своевременное эксплуатационно-техническое обслуживание оборудования, кабельных линий.

Проанализируем деятельность предприятия за период 2009-2011гг.

Таблица 2.1.Показатели эффективности работы предприятия за 2009-2011гг., [разработано автором]

№	Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	Объем товарной продукции, тыс.лей	1783,7	2673,9	2497,9
	темп роста, %		149,9	140,0
2	Объем реализованной продукции, тыс.лей	1744,2	2519,3	2458,2
	темп роста, %		144,4	140,9
3	Среднесписочная численность работающих, человек	34	43	42
4	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, лей	16971,2	66322,7	68423,1
	темп роста, %		390,8	403,1
5	Фондоотдача, лей	105,1	40,3	36,5
6	Фондовооруженность, лей	499,1	1542,4	1629,1
7	Производительность труда одного работника за год, тыс.лей	52,46	62,18	59,47
	темп роста, %		118,5	113,3
8	Фонд оплаты труда работников, тыс.лей	344,2	459,9	462,1
9	Cреднемесячная заработная плата , лей	834,2	891,3	916,9
	темп роста, %		106,8	109,9
10	Прибыль, тыс.лей	275,5	400,5	454,7
	темп роста, %		145,3	165,0

Анализируя данные таблицы 2.1. можно сделать вывод, что в целом деятельность предприятия можно считать успешной. Об этом свидетельствуют показатели темпа роста товарной продукции: на 49,9% в 2010 году и на 40,0 % в 2011 году по сравнению с базовым периодом (2009 годом); темпы роста реализованной продукции составили соответственно - 144,4% и 140,9%;

Среднесписочная численность работающих составила: в 2009 году - 34 человека, в 2010 году - 43 человека, в 2011 году - 42 человека, т.е. увеличилась по сравнению с 2009 годом на 8 человек.

Фонд оплаты труда составил 462,1 тыс.лей в 2011 году, что на 0,4 % больше чем в 2010 году (459,9).

Средняя заработная плата на 1 работающего составила 891,3 в 2010 году, а в 2011 году 916,9 т.е. увеличилась на 2,8% .

Эффективность использования основных фондов характеризуется следующими показателями:

- фондоотдача (выпуск продукции на 1 рубль основных фондов) - отношение товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов:

Фо = N / Фср.г.

- фондовооруженность - отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работающих:

Фв = Фср.г. / Чс .

Важнейшими показателями эффективности использования оборотных средств являются скорость их оборота (коэффициент оборачиваемости) и длительность одного оборота в днях:

Rоб.с. = Q / Фоб.с.о. , где

Rоб.с. - коэффициент оборачиваемости оборотных средств;

Q - объем реализуемой продукции за год;

Фоб.с.о. - средний остаток оборотных средств.

Тоб. = Фоб.с.о. F / Q или Тоб. = F / Rоб.с. , где

Тоб. - длительность одного оборота,

F - количество дней в периоде.

Также можно определить и такой показатель, как коэффициент абсолютной ликвидности:

Rабс.л. = D / K , где

D - денежные средства в кассе и на расчетном счете,

К - краткосрочные обязательства предприятия.

Фондоотдача основных производственных фондов на исследуемом предприятии в 2010 году составила 10,25 лея, а в 2011 году 11,54 лея, что может положительно охарактеризовать деятельность предприятия. Однако, несмотря на наметившийся рост этот показатель не достиг уровня 2009 года, когда он составлял 28,36 лея. Это можно объяснить резким увеличением стоимости основных производственных фондов из-за покупки дорогого импортного оборудования. Показатели фондовооруженности составил в 2009 году 499,1 лея, а в 2010 и в 2011 соответственно 1542,4 лея и 1629,1 лея.

Таблица 2.2. Расчет показателей эффективности использования оборотных средств на S.R.L. “CHIMOL”, [ разработано автором]

Показатели	2009г.	2010 г.	2011 г.
1. Объем реализованной продукции, тыс.лей	1744,2	2519,3	2458,2
2. Средний остаток оборотных средств,тыс.лей	323,4	812,6	1170,5
3. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,4	3,1	2,1
4.Длительность одного оборота, дни	67	119	173

Как видно из данных таблицы 2.2. коэффициент оборачиваемости оборотных средств снижается и длительность одного оборота увеличивается, что является негативной тенденцией.

Потребность в оборотных средствах находится в прямой зависимости не только от объемов производства, но и от времени оборота. Увеличение периода кругооборота вызывает потребность в дополнительных средствах.

Ускорить оборачиваемость оборотных средств - значит, сократить время их пребывания в каждой стадии оборота - в производственных запасах, в незавершенном производстве, в готовой продукции. Величина производственных запасов и величина характеризующих их оборотных средств может быть уменьшена за счет совершенствования материально-технического обеспечения, ускорения и удешевления перевозок, улучшения организации производства.

Незавершенное производство и сумма вложенных в него средств при данном объеме производства зависят от длительности производственного цикла. Длительность производственного цикла может быть сокращена в результате внедрения методов обработки, уменьшения межоперационного времени за счет тщательной подготовки производства.

Сокращение периода пребывания готовой продукции на складе зависит от организации сбыта продукции, системы расчетов, сроков доставки продукции к потребителям.

Таблица 2.3.Расчет коэффициента абсолютной ликвидности, [разработано автором]

Показатели	2009 г.	2010г.	2011 г.
1. Денежные средства в кассе и на расчетном счете на конец отчетного периода, лей.	1595	5206	7627
2. Краткосрочные обязательства предприятия, лей.	15105	44377	64504
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 10	0,11	0,11

Этот показатель свидетельствует о том, что на отчетную дату только 0,11% краткосрочных обязательств предприятия может быть погашено.

Предприятие не обладает абсолютной ликвидностью, т.е. не располагает достаточными оборотными средствами для нормального ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Таблица 2.4.Прибыль (убыток) предприятия, [ разработано автором]

Показатели	2009г.	2010 г.	2011 г.
	прибыль	убыток	прибыль	убыток	прибыль	убыток
1. Результат от реализации, тыс.лей	275,5	-	400,5	-	454,7
2. Результат внереализационных операций, лей	3505	4118	-	1842	3692
3. Балансовая прибыль, тыс.лей	279,0	-	398,7	-	458,4

Прибыль является обобщающим показателем хозяйственной деятельности предприятия. Прибыль, учитывающая результаты всей хозяйственной деятельности предприятия (балансовая прибыль), включает: прибыль от реализации продукции основной деятельности; прибыль от реализации прочей продукции и услуг подсобных и обслуживающих производств; прибыль (убыток) от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции в 2009 году составила 275,5 тыс. лей, в 2010 году она возросла на 125,0 тыс. лей и составила 400,5 тыс. лей, а в 2011 году, она возросла на 54,2 тыс. лей, и по сравнению с 2009 годом - на 179,2 тыс. лей, т.е наблюдается положительная тенденция роста этого важного показателя. Следующие изменения произошли в балансовой прибыли, так в 2011 году балансовая прибыль составила 458,4 тыс. лей, т.е. по сравнению с 2009 годом она увеличилась на 59,7 тыс. лей, а по сравнению с 2010годом - на 59,7 тыс. лей.

Размер прибыли характеризует абсолютную доходность предприятия, но не дает представления об эффективности его деятельности.

Для оценки эффективности работы предприятия, характеристики его относительной доходности (степень прибыльности) служит показатель рентабельности.

Рентабельность реализованной продукции в 2011 году повысилась на 0,23% и составила 16,03%, что свидетельствует о некотором улучшении работы предприятия в анализируемом году.

Таблица 2.5.Рентабельность реализованной продукции, [ разработано автором]

Показатели	2009 год	2010год	2011год	Изменение (+, -) против 2009 г.
1. Прибыль от реализации продукции, тыс. лей	275,5	400,5	454,7	+179,2
2. Затраты на производство реализованной продукции, тыс. лей	1743,6	2518,8	2841,8	+1098,2
3. Рентабельность реализованной продукции, %	15,8	15,9	16,03	0,23

Данные таблицы 2.5. свидетельствуют о незначительном росте рентабельности произведенной продукции, что положительно характеризует деятельность предприятия.

В целом, анализируя основные данные по деятельности предприятия можно сделать вывод, что предприятие функционирует успешно и имеет хорошие перспективы на будущее. Об этом говорят увеличение темпов роста по всем важнейшим показателям: товарная продукция, реализованная продукция, производительность труда, фондоотдача, фондовооруженность, прибыль, рентабельность производства. Отрицательными моментами в деятельности предприятия являются снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств, увеличение длительности одного оборота и крайне низкая абсолютная ликвидность предприятия. На эти моменты руководству фирмы нужно обратить свое внимание и принять соответсвующие меры.

Анализ персонала в S.R.L.«CHIMOL»

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы

В последние годы соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, как и практически все другие показатели, предприятиям директивно не планируются, однако, с точки зрения эффективности менеджмента персонала, этот показатель представляет определенный интерес.

Опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы являются одним из факторов снижения себестоимости продукции, не говоря уже о росте объемов выпускаемой предприятием продукции.

При проведении анализа желательно, однако, иметь в виду, что соотношение «производительность труда / заработная плата», зависит в основном от той части заработной платы, которая относится на себестоимость продукции, и не должна учитывать выплаты персоналу из фондов, образующихся из прибыли.

Рассмотрим анализ этого соотношения по данным таблицы 2.6.

Таблица 2.6. Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы на S.R.L. «CHIMOL», [ разработано автором]

Показатели	2010г.	2011г.	Отклонение	Темп роста %
			сумма	%
1. Объем продукции, тыс. лей	2673,9	2497,9	-176	6,6	93,4
2. Среднесписочное число работающих, чел.	43	42	- 1	- 2,3	97,7
3. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. лей	62,18	59,47	-2,71	4,3	95,7
4.Фонд оплаты труда, тыс. лей	459,9	462,1	+2,2	0,4	100,4
5.Средняя заработная плата, тыс. лей	10,695	11,002	+0,307	2,8	102,8
6. Удельный вес фонда зарплаты в объеме реализованной продукции, %	17,2	18,5	+1,3	7,5	107,5

По данным таблицы 2.6. видно, что произошло снижение производительности труда на 4,3% тогда как фонд оплаты труда вырос на 1,4%, средняя заработная плата также выросла, на 2,8%. Также наблюдается тенденция роста удельного веса фонда заработной платы в общем объеме товарной продукции. Такое положение дел нельзя считать нормальным, здесь явно присутствуют определенные проблемы и возможно они могут быть решены с помощью совершенствования процедур по формированию персонала данного предприятия.

Анализ текучести кадров на S.R.L. «CHIMOL»

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные обстоятельства (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

Ип= Чпр/ СЧ, где

Ип - интенсивность оборота по приему;

Чпр - число принятых за период;

СЧ - среднесписочная численность персонала за период.

Ив= Чвыб/ СЧ, где

Ив - интенсивность оборота по выбытию;

Чвыб - число выбывших за период по всем причинам.

Кпост= Чспис/ СЧ, где

Кпост - коэффициент постоянства;

Чспис - число работников, состоящих в списках организации в течение

всего периода.

Ктек= Ои/ СЧ, где

Ктек - коэффициент текучести;

Ои - излишний оборот.

Кзак= Чпок/ СЧ, где

Кзак - коэффициент закрепленности;

Чпок - число лиц с определенным стажем, покидающих организацию.

Анализ трудовых ресурсов показывает, и, как правило, выявляет две основные проблемы организации: высокую текучесть кадров и низкая производительность труда на предприятии. Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Наиболее распространенными из них являются:

· неконкурентоспособные ставки оплаты;

· несправедливая структура оплаты;

· нестабильные заработки;

· плохие условия труда;

· продолжительные или неудобные часы работы;

· деспотичное или неприятное руководство;

· проблемы с проездом до места работы;

· отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;

· работа, в которой нет особой нужды;

· неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Рассчитаем показатели по обороту персонала и текучести кадров на исследуемом предприятии.

Таблица2.7. Показатели по обороту персонала и текучести кадров [ разработано автором]

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.
Кол-во принятых человек на работу	4	8	7
Кол-во уволившихся человек с работы Из них уволившихся по личным мотивам	5 4	7 6	8 6
Среднесписочная численность, чел	34	43	42
Интенсивность оборота по приему, %	11,7	18,6	16,7
Интенсивность оборота по выбытию, %	14,7	16,3	19,0
Коэффициент текучести кадров, %	11,7	13,9	14,2

На основании данных таблицы 2.7. заполним сводную таблицу данных о текучести кадров на S.R.L. «CHIMOL» (табл. 2.8.).

Таблица2.8. Сводные данные о текучести кадров на S.R.L. «CHIMOL», [разработано автором]

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонения за 2011 г.
				от2009 года	от2010 года
Интенсивность оборота по приему, %	11,7	18,6	16,7	5,0	-1,9
Интенсивность оборота по выбытию, %	14,7	16,3	19,0	4,3	2,7
Коэффициент текучести кадров, %	11,7	13,9	14,2	2,5	0,3

Данные таблицы 2.8. свидетельствуют о том, что текучесть кадров на предприятии очень высока. В 2011 году коэффициент текучести кадров составил 14,2%(почти в три раза превышает нормативную величину - 5%). Негативным моментом является то, что на лицо тенденция роста данного показателя: по сравнению с 2010 годом он возрос на 0,3% , а по сравнению с 2009 годом - на 2,5%.

2.2 Разработка положения о конкурсах на предприятии S.R.L. «CHIMOL»

1. Область применения

1.1. Настоящее Положение по проведению конкурсного отбора персонала на руководящие должности в S.R.L. «CHIMOL» (далее Положение) разработано в соответствии с действующим Трудовым кодексом Республики Молдова и реализует основные принципы работы с персоналом, определенные внутренними локально-нормативными актами предприятия.

1.2. Настоящее Положение определяет процедуру проведения конкурсного отбора кандидатов на руководящие должности на предприятии:

-главный бухгалтер;

-главный инженер;

-начальник отдела кадров.

2. Общие положения

2.1. Основными задачами проведения конкурсного отбора кандидатов на должности руководителей являются:

2.1.1. Совершенствование системы по подбору и отбору персонала на должности руководителей;

2.1.2. Устранение рисков нанесения ущерба экономическим интересам Предприятия, связанным с необеспечением Предприятия ключевым кадровым ресурсом;

2.1.3. Проведение оценки соответствия профессиональных, менеджерских и личностно-деловых компетенций кандидатов требованиям вакантной должности, на которую предполагается принять кандидата.

2.2. Для участия в конкурсном отборе допускаются внутренние кандидаты (работники Предприятия) и внешние кандидаты.

2.3. Ответственным за проведение конкурсного отбора персонала на вакантные должности руководителей является отдел управления персоналом (далее ОУП).

3. Порядок проведения конкурсного отбора кандидатов на вакантные должности руководителей

3.1. Этапы проведения конкурсного отбора.

Проведение конкурсного отбора кандидатов на вакантные должности руководителей (далее Конкурса) предполагает реализацию следующих этапов:

I эт. инициирование проведения конкурса;

II эт. определение требований к кандидатам на вакантную должность;

III эт. издание приказа директора Предприятия о проведении Конкурса(утверждение даты проведения, состава конкурсной комиссии);

IV эт. уведомление учредителя Предприятия о проведении Конкурса по должностям стратегического уровня;

V эт. размещение объявления в СМИ и сайте Предприятия;

VI эт. прием и первичное рассмотрение в отделе кадров анкет кандидатов, желающих принять участие в Конкурсе и формирование списка кандидатов для участия в Конкурсе;

VII эт. конкурсный отбор кандидатов;

VIII эт. выбор кандидата и принятие решения о приеме на работу.

3.2. Инициирование проведения конкурса.

В случае открытия вакансии инициирование процедуры проведения Конкурса осуществляет директор Предприятия.

3.3. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.

Требования к кандидатам на вакантную должность руководителя определяются отделом кадров (по согласованию с директором предприятия) на основании Положения о структурном подразделении и должностной инструкции на данную должность.

При определении требований к кандидатам также учитываются основные квалификационные требования и личностно-деловые компетенции, актуальные для категории руководителей:

* высшее профессиональное образование (желательно профильное);

* опыт работы на руководящих должностях не менее 5-и лет в соответствующей профилю предприятия отрасли;

* опыт общения и готовность к сотрудничеству, навыки по установлению коммуникаций, поддержание межличностных отношений, способность вести горизонтальные и вертикальные по подчиненности деловые контакты.

3.4. Издание приказа директора Предприятия о проведении Конкурса.

ОУП готовит приказ об объявлении Конкурса и создании Конкурсной комиссии (далее Комиссии).Состав Комиссии определяется директором предприятия.

Приказ о создании Комиссии готовится в течение 3-х рабочих дней со дня принятия решения директором Предприятия об объявлении Конкурса.

3.5. Уведомление учредителя Предприятия о проведении Конкурса на руководящие должности.

Отдел кадров сообщает учредителю Предприятия о проведении Конкурса по должностям стратегического уровня.

3.6. Размещение информации о проведении Конкурса.

Отдел кадров размещает информацию о проведении Конкурса на вакансию на корпоративном портале и в информационных СМИ, при необходимости - в средствах массовой информации, специализированных изданиях, в информационных Интернет- ресурсах.

3.7. Прием документов и первичное рассмотрение в отделе кадров анкет кандидатов.

Лица, желающие участвовать в Конкурсе, представляют в отдел кадров следующие заполненные документы:

1) Заявку на участие в Конкурсе по форме Приложения 1;

2) Анкету кандидата по форме Приложения 2;

3) рекомендательные письма (при наличии).

Отдел кадров при необходимости оказывает помощь кандидатам по оформлению Анкеты кандидата и Заявки на участие в Конкурсе.

Документы на участие в Конкурсе подаются не позднее 10 рабочих дней.

Днем объявления конкурса считается дата издания приказа о проведении Конкурса.

3.8. Конкурсный отбор кандидатов.

На основе полученных Заявок на участие в конкурсе отдел кадров в течение 3 рабочих дней организует прохождение кандидатами этапов Конкурса.

3.8.1. Анализирует Анкеты кандидатов на соответствие образования, квалификации и опыта работы установленным требованиям на вакантную должность;

3.8.2. При несоответствии квалификационных требований и опыта работы кандидата отдел кадров вправе отклонить данную кандидатуру на этапе рассмотрения документов;

3.8.3. Оценка организуется отделом кадров не позднее трех рабочих дней со дня получения заявки.

3.8.4. Не допускаются для участия в Конкурсе кандидаты в случае предоставления ими ложных сведений или предоставления неполных сведений, требуемых в Заявке и Анкете кандидата.

При выявлении соответствующих случаев после проведения Конкурса Комиссия вправе принять решение об отмене результатов Конкурса по данному кандидату.

Отдел кадров передает Комиссии для рассмотрения следующие документы:

1) Заявки кандидатов на участие в Конкурсе;

2) Анкеты кандидатов;

3) Рекомендательные письма (при наличии).

3.8.5. Комиссия имеет право использовать различные методы сбора информации о кандидатах и методы оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств: изучение документов, собеседование, анкетирование, тестирование, выполнение специальных заданий, проведение деловых игр, связанных с будущей работой, сбор рекомендаций, проверка на лояльность кандидата к закону и другие методы.