Должным образом не было проконтролировано своевременное погашение дебиторской задолженности клиентов, график инкассации и исполнение трудового договора сотрудниками предприятия. Необходимо наладить механизм контроля возложенных функций и обязанностей. Потери составили 12,3 млн. бел. руб.

На предприятии были слабо формализованы управленческие взаимодействия между менеджерами и бухгалтерским отделом, результатом чего стали ошибки с ассортиментом товара, количеством, сроками реализации и действующими ценами на свободный к продаже товар. Сумма убытков оценивается в 28,1 млн. бел. руб.

В связи с тем, что на предприятие были приняты новые сотрудники, необходимо было провести их обучение. Функции руководителя за данным мероприятием не были детально описаны, что привело к недостаточному обучению новых специалистов, невысокому уровню квалификации, ошибкам, как в бухгалтерской, так и в производственной сфере. Убытки предприятия составили 25,3 млн. бел. руб.

В связи с большими финансовыми потерями руководством предприятия было принято решение внести изменения в должностные инструкции сотрудников.

Должностная инструкция менеджера по оптовым продажам.

1. Общие положения.

1.1. Менеджер по оптовым продажам (д алее менеджер по продажам) относится к категории специалистов, принимаемых и увольняемых Генеральным директором по служебной записке Руководителя Торгового отдела.

1.2. Основной задачей менеджера по продажам является продвижение (продажа) продукции, заявленной в действующих прайс-листах (прейскурантах) фирмы.

1.3.Менеджер по продажам непосредственно подчиняется Руководителю Торгового отдела.

1.4. Менеджеру по продажам непосредственно подчиняются торговые представители.

1.5. В своей деятельности менеджер по продажам руководствуется:

1.5.1. Действующим Законодательством РБ;

1.5.2. Уставом фирмы;

1.5.3. Приказами, внутренними нормативными документами и устными распоряжениями Руководства фирмы;

1.5.4. Правилами финансовой дисциплины;

1.5.5. Методическими материалами по специальности;

1.6. На должность менеджера по продажам назначается лицо с высшим или средним специальным образованием. Для лиц со средним специальным образованием необходим опыт работы по данной специальности не менее одного года.

1.7. Менеджер по продажам должен владеть вопросами:

1.7.1.Перспектив развития фирмы, ее финансово-хозяйственной деятельности;

1.7.2. Организации продаж в масштабах всей фирмы;

1.7.3. Собственного производства продукции;

1.7.4. Культуры труда и служебной этики.

1.8. На время отсутствия менеджера по продажам (нахождение в командировке, в отпуске, по болезни или по другим причинам) установленные Должностной инструкцией обязанности возлагаются на другого менеджера по продажам, назначаемого руководителем Торгового отдела.

2. Функции.

2.1. Организация продвижения продукции на своем участке.

2.2. Руководство торговыми представителями.

2.3. Оперативное обслуживание клиентов.

2.4. Ведение дебиторской задолженности клиентов.

2.5. Ведение графика поставок клиентам.

2.6. Участие в составлении заявок на закупку товаров.

2.7. Составление отчетности за период по проделанной работе, в том числе по продажам.

3. Должностные обязанности.

3.1.Ищет клиентов.

3.2.Знакомится ежедневно с ассортиментом, количеством, сроками реализации и действующими ценами на свободный к продаже товар.

3.3.Контролирует своевременное погашение дебиторской задолженности клиентов, письменное уведомляет непосредственного Руководителя о каждом случае просроченного платежа с изложением причин задержки.

3.4. Оформляет заявки на доставку/самовывоз клиентам своего участка, своевременно подает их операторам Торгового отдела.

3.5. Оформляет договоры, собирает документы к ним.

3.6. Разрабатывает график инкассации, своевременно подаёт заявки на инкассацию клиентов своего участка старшему оператору Торгового отдела; проводит самостоятельно инкассации, сдает деньги в кассу в установленные Компанией сроки.

3.7. Руководит торговыми представителями, контролирует надлежащее исполнение ими агентского и трудового договора, а также распоряжений Руководства фирмы.

3.8. Принимает клиентов.

3.9. Ведет переговоры в офисе клиента.

3.10. Выполняет разовые поручения Руководства фирмы.

4.Права. Менеджер по продажам имеет право:

4.1. Высказывать и выносить на обсуждение конструктивные предложения по оптимизации обслуживания клиентов;

4.2. Требовать выполнения установленных правил работы с документами строгой отчетности (бланками заказов, накладными, счетами-фактурами, доверенностями и прочими), а также с иными документами;

4.3. Использовать по служебному назначению функциональные обязанности сотрудников фирмы;

4.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции;

4.5. Участвовать в разработке агентских договоров;

4.6. Требовать от Руководства фирмы создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности коммерческой информации фирмы.

5.Ответственность. На менеджера по продажам возлагается ответственность за:

5.1. Невыполнение плана продаж;

5.2. Небрежное ведение дебиторской задолженности клиентов;

5.3. Неточный приём заявок, приведший к возврату;

5.4. Нецелевое использование системы накопительных скидок;

5.5. Невыполнение указаний и поручений Руководства фирмы, плана работ;

5.6. Несоблюдение условий труда работников, находящихся в его подчинении;

5.7. Нечеткое и несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией;

5.8. Несоблюдение ценовой дисциплины;

5.9. Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины.

6. Служебные взаимоотношения.

Менеджер по продажам в процессе своей работы взаимодействует с:

6.1. Руководителем Торгового отдела - по вопросам ценообразования, визирования договоров на отсрочку платежа, проведения тренингов продаж, предоставления необходимых материалов, по вопросам создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности коммерческой информации фирмы, получения отчетов экспедиторов и инкассаторов, а также по вопросам выполнения разовых поручений.

6.2. Экспедиторами и инкассаторами - по вопросам уточнения заданий и их выполнения.

6.3. Сотрудниками бухгалтерии - по вопросам ведения дебиторской задолженности.

6.4. Операторами - по вопросам предоставления карточек клиентов, заявок на доставку.

Оптимизация распределения функций, полномочий и ответственности является важным этапом деятельности предприятия. Распределенные должным образом права, функции и обязанности каждого сотрудника ведут к минимальным потерям и убыткам, а результатом увеличение продаж, улучшение климата в коллективе и повышение трудовой деятельности.

5. Разработка стратегии организации

5.1 Анализ внешней среды

STEP -анализ - полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. STEP -анализ акроним английских слов Social, Technological, Economic, Political. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения STEP -анализа (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема влияния внешних факторов на STEP-анализ

Внешние факторы при этом рассматриваются в разрезе четырех основных сегментов ( которые и обусловили название метода):

Общественные (social) - например, демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.

Технологические (technological) - например, развитие науки и техники, изобретения и патенты, изменения технологий, соответствие производственных ресурсов и средств.

Экономические (economical) - например, тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.

Политические (Political) - например, стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.

Содержанием STEP - анализа является анализ объективных факторов внешней среды, не зависящих от воли и сознания хозяйствующих субъектов (таблица 5.1)

Таблица 5.1 - STEP-анализ ОАО «Борисовский завод медицинских препаратов»

Группа факторов	Положительные факторы	Отрицательные факторы
Социальные и культурные	Повышение заработной платы	Сокращение количества рабочих мест
Технические	Появление новых IT технологий	Быстрое моральное устаревание оборудования
Экономические	Снижение ставки рефинансирования	Повышение цен
Политические и правовые	Принятие законов, которые предусматривают льготы для производителей, продавцов, а также законодательство в области защиты рекламы и товарных знаков	Отсутствие поддержки со стороны государства

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Ш Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

Ш Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

Ш Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Ш Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) (таблица 5.2)

Таблица 25 - SWOT-анализ предприятия ОАО «БЗМП»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Независимость финансов, необходимых для изменения стратегии Высокое рыночное “искусство” Высокое “искусство” конкурентной борьбы Понимание потребителей Четко определенная стратегия	Отсутствие анализа информации о потребителях Слабый участник рынка Малоизвестность на мировом уровне Слабая политика продвижения
Возможности (O)	Угрозы (T)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Расширение диапазона возможных товаров Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Большая доступность ресурсов Ослабление ограничивающего законодательства	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Ожесточение конкуренции Прекращение поставок сырья Законодательное регулирование цены

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать ряд правил. Для этого требуется максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа, соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам.

SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие.

Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

5.2 Определение миссии и стратегических целей организации

В стратегическом планировании бизнеса важную роль играет понятие «миссия организации» как системы основных целей, которые ставит перед собой организация на определенном этапе своей деятельности и развития.

Миссия -- это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет около пяти лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда. Миссия ОАО «БЗМП» - предоставлять высококачественные лекарственные препараты как жителям РБ, так и жителям ближнего зарубежья, тем самым содействуя их экономическому росту.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для достижения целей ОАО «БЗМП», а также какие проблемы необходимо срочно решить.

На основе проведенного SWOT-анализа составим итоговую матрицу SWOT (таблица 5.1)

Таблица 5.1 - Итоговая матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
	O1	O2	O3	O4	T1	T2	T3	T4	Сумма
S1	++	++	++	0	0	++	0	+	9
S2	+	0	+	0	+	++	0	0	5
S3	+	0	++	+	+	+	+	0	7
S4	+	++	++	++	++	++	+	0	12
Слабые стороны
W1	-	0	0	0	--	--	-	0	-6
W2	--	--	-	--	0	-	0	0	-8
W3	0	-	0	0	0	-	0	-	-3
W4	--	-	--	-	0	-	-	-	-9
Сумма	0	0	4	0	2	2	0	-1

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии. По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO - создание рекламных плакатов и реклама на радио, заключение договоров с иностранными предприятиями, все это необходимо сделать для увеличения рыночного “искусства”, а как следствие возможность обслуживать дополнительные группы клиентов.

WO - проводить опросы, внедрить систему отзывов о товаре. В этом случае мы сможем преодолеть слабую сторону, как отсутствие анализа информации потребителя, используя четко определенную стратегию.

ST - высококвалифицированный отдел маркетинга, быстро-перестраиваемое оборудование. Внедрив эти мероприятия мы сможем спрогнозировать такие угрозы, как конкуренция и увеличение продаж товаров-заменителей, а благодаря высокому “искусству” конкурентной борьбы, сможем преодолеть эти угрозы.

WT - закрепиться на международном рынке, внедрить отдел рекламного продвижения товара. Это поможет минимизировать такие слабые стороны, как слабость на рынке, слабую стратегию продвижения товара и малоизвестность на мировом рынке, что в свою очередь позволит избежать следующих угроз: увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей; ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов; ожесточение конкуренции.

6 РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Реализация проектных мероприятий рассчитана на 5 лет. Ставка дисконта принимается равной 12%. Расчеты приведены в таблице 6.1 и 6.2

мотивация работник обучение персонал

Таблица 6.1 - Расходы, связанные с эффективностью проектных мероприятий, млн.руб.

Проектные мероприятия	Стоимость
	1	2	3	4	5	Итого
Предоставление бонусов и скидок	15,07	13,36	13,2	12,76	9,59	63,98
Организация обучения персонала	12,5	11,2	11,2	11,2	10,3	56,4
Расходы на внедрение ERP	10	9,8	9,75	9,2	8,5	47,25
Расходы из-за повышенной текучести кадров	13	13	11,2	11,1	9,96	58,26
Расходы на аутсорсинг персонала	6,5	6,4	6,31	5,9	5,6	30,71
Итого:	52,1	50,1	48,2	45,8	43,95	206,45

Таблица 6.2 - Доходы, связанные с эффективностью проектных мероприятий,млн.руб.

Проектные мероприятия	1	2	3	4	5	Итого
Выгода от внедрения ERP	12,3	12,5	12,7	13,9	15,2	66,6
Увеличение уровня продаж	10,3	11,9	14	14,5	15,8	66,5
Снижение количества бракованных изделий	18,6	18,8	19,4	20,5	22,2	99,5
Итого:	41,2	43,2	46,1	48,9	50,2	229,6

Основными показателями эффективности инвестиционного проекта являются:

· чистый приведенный (дисконтированный) доход (NPV);

· расчетная норма рентабельности (ARR);

· индекс доходности (рентабельности) инвестиций (PI);

· внутренняя норма дохода (IRR).

Приток денежных средств распределен во времени, поэтому он дисконтируется с помощью коэффициента i, который устанавливается аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал. Допустим, делается прогноз, что инвестиции будут генерировать в течение t лет денежные потоки в размере .

где Дt - доход, получаемый на t-ом шаге расчета, тыс.руб.

T - расчетный период;

Рt - расходы, необходимые для реализации проектных мероприятий, тыс.руб.

i - норма дисконта.

Таблица 6.3 - Расчет чистого приведенного дохода

Период	Расходы	Доходы	Чистые доходы	Дисконт. расходы	Дисконт. доходы	Дисконт. чистые выгоды
1	52,1	41,2	-10,9	52,10	41,20	-10,90
2	50,1	43,2	-6,9	36,56	32,84	-3,72
3	48,2	46,1	-2,1	30,33	29,33	-1,00
4	45,8	48,9	3,1	21,33	29,87	8,55
5	43,95	50,2	6,25	14,31	28,32	14,01
Итого	154,63	161,57	24,92

Как видно из расчетов величина чистого приведенного дохода больше нуля. Это свидетельствует о том, что проект можно рекомендовать к реализации.

Расчетная норма рентабельности (ARR) показывает, какая часть инвестиционных затрат возвращается в виде прибыли в течение одного интервала планирования.

ARR = 24,92 / 154,63 ? 100% = 21,3%

Таким образом, 21,3% инвестиционных затрат вернется в виде прибыли уже в течение 1 года.

Индекс доходности (рентабельности) инвестиций (PI) показывает, во сколько раз увеличиваются вложенные собственные средства за расчетный период в сравнении с нормативным увеличением на уровне базовой ставки.

Очевидно, что если PI > 1, то проект следует принять, если PI < 1, то проект следует отвергнуть, а если PI = 1, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным.

PI = 0,213 + 1 = 1, 213

Внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return - IRR) - норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам.

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0,

Ее значение находят из следующего уравнения:



где CFt - приток денежных средств в период t;

It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, ..., n.

Таким образом, проект целесообразен и его следует принять.

IRR = ra + (rb - ra)*NPVa/(NPVa - NPVb)=11,78%

Таблица 6.4 - Показатели эффективности проектных мероприятий

Показатель	Обозначение	Значение
Чистый приведенный доход, тыс. руб.	NPV	24,92
Расчетная норма рентабельности, %	ARR	21,3
Индекс доходности	PI	1,213
Внутренний коэффициент окупаемости	IRR	11,78

Проведенный анализ эффективности проектных решений отражает экономическую целесообразность реализации предлагаемого мероприятия по разработке и внедрению в производство.

Размещено на Allbest.ru