Система мотивации труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Введение

Актуальность темы. Отношение к главной производительной силе общества - человеку труда серьезно меняется во всем мире. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к Казахстану. Республика уже около двадцати лет переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом Казахстана на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.

Но для Казахстана традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение Казахстана в период устойчивого развития.

Осуществляемые в Казахстане экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном, определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на мотивацию к труду. Это обуславливает актуальность темы настоящей работы.

Проблема исследования и обоснование необходимости её решения. Революция в собственности и сопровождавшие ее институциональные преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где слиты воедино труд, собственность и управление (контроль).

Создавшаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно внесли как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Бели выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, призван координировать работу, побуждать людей ее выполнять. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, выступающей в качестве процесса побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно, мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности - это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов.

По отношению к производственному процессу человек выступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность. Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В результате, кроме требований профессиональной компетенции (квалификации и профессионализма) появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности. Совершенствование мотивации труда и влияние действующей системы мотивации на конкурентоспособность товаров и услуг представляет собой проблему во многих организациях, требующую поиска адекватного решения, на что и направлена настоящая работа.

Степень разработанности темы в литературе. Мотивация в целом и мотивация работников, в частности, становилась предметом исследования в трудах Т.Н. Лобановой, Р.А. Фатхутдинова, Р.С. Немова, В.Н. Дружинина, А.Г. Грязновой, Г.Л. Ципеса и А.С. Товба, В.Г. Крысько, Е.Е. Соколовой, О.Н. Первушиной, В.П. Сладкевича и А.Д. Чернявского, И.Д. Ладанова, А.С. Гринберга и И.А. Короля, И.Н. Герчиковой, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой и Л.С. Тарасевича, А.П. Градова, Е.Ф. Борисова, Л.С. Шаховской, Р. Энтова, А. Радыгина и В. Мау, М. Опарина, А. Ахмедова, А.Б. Лукьяненко, В.И. Герчикова, А. Юсупова, А.А. Шияна, В.В. Владемирской, С.В. Шишкина и А.С. Заборовской, В.И. Кнорринга и др., публикации которых положены в основу настоящей работы.

В то же время мотивация персонала в контексте повышения конкурентоспособности товаров и услуг исследуется в трудах по экономике и менеджменту сравнительно реже. В настоящей работе предпринята попытка изучить теоретические основы мотивации труда работников, исследовать систему мотивации труда в ТОО «АФ КРИС-Сервис» и на этой основе - выработать пути совершенствования системы мотивации в целях повышения конкурентоспособности услуг компании на рынке телекоммуникаций и связи.

Объект исследования является ТОО «АФ КРИС-Сервис».

Предмет исследования - изучает экономические отношения, связанные с трудовой деятельностью ТОО «АФ КРИС-Сервис».

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Цель работы - изучение действующей системы мотивации труда персонала на конкретном предприятии и поиск путей ее совершенствования с привлечением практических рекомендаций, выработанных экономической наукой.

Исходя из целей работы, определены изучения следующих задач:

теоретических аспектов мотивации труда работников;

понятия и сущности мотивации;

основных теорий мотивации;

механизма мотивации персонала как фактора повышения конкурентоспособности фирмы;

основных показателей деятельности ТОО «АФ КРИС-Сервис»;

действующей системы мотивации персонала в компании;

влияния действующей системы мотивации на результативность труда;

оптимизация действующей системы мотивации труда работников;

внедрение инновационных методов мотивации;

повышение корпоративной культуры как фактор усиления мотивации сотрудников.



1. Теоретические аспекты мотивации труда работников

1.1 Понятие, сущность и основные теории мотивации

Мотивация - состояние личности определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации, как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.

Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного. В первую очередь, такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами - деятельностью и направленностью.

Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Отсюда вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто. Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный придет к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности.

Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивируют людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска).

Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей (рисунок 1).



Рисунок 1 - Элементарная модель процесса мотивации [5]

мотивация работник труд конкурентоспособность

Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда, задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в тоже время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа, - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладывают полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики самого процесса мотивации. В принципе мотивация человека к деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами и действиями человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакцию, в результате чего способна меняться степень влияния воздействия, а также направленность поведения, побуждаемая данным воздействием.

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации, особенно важны следующие его аспекты (рисунок 2).



Рисунок 2 - Аспекты мотивации [6]

Наукой и практикой установлено, что потребности - это то, что находится внутри человека. Это - что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности: удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает Действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться в том числе сознательно в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование - сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

Мотивацию анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек» или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 3 - Схема мотивационного процесса [7]

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможные совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать из какого разнообразия делать выбор. Приведем следующую схему (рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 4 - Методы мотивации [7, с. 186]

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи (таблица 1).

Таблица 1 - Модель действия механизма обратной связи

Мера	В индивидуальном порядке, наедине	Совместное обсуждение в присутствии группы
Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.	Чаще всего действует наиболее эффективно	Обычно это наилучший способ
Отрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.	Наилучший способ	Как правило, это - наихудшие действия
[5, с. 147]

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к его персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существенен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.

В завершение приведем основные критерии мотивирующей организации труда:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего, теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

- самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Основные теории мотивации. Изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет выявить точно, что же побуждает человека к труду. Но исследование поведения человека в труде дает общие подходы к мотивации и позволяет создавать конкретные модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Существуют различные теории мотивации. Развитие их носило эволюционный, а не революционный характер. Эти теоретические построения используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Главное здесь - в выявлении потребностей работника. Психологи утверждают, что человек испытывает потребность в ситуации, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток в чем-то. Конкретный период в определенное время может и не иметь потребности (т.е. сознательного ее ощущения). Но имеются определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. До сих пор не разработано ни одной общепринятой идентификации потребностей. Большинство исследователей соглашается, однако, что потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, дышать, спать, и т.д.

Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются с жизненным опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей мере, чем первичные.

Потребности, как известно, нельзя наблюдать или измерять непосредственно. Об их существовании судят по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

В рамках теории содержания мотивации анализируются факторы, воздействующие на мотивацию. Упор делается на анализ потребностей и их влияние на мотивацию. Изучается структура потребностей их содержание, механизм связи потребностей с мотивацией человека к трудовой деятельности, выявляется то, что внутри человека побуждает его к деятельности. Среди наиболее известных теорий мотивации этой группы первое место принадлежит теории иерархии потребностей, разработанной А. Маслоу [8].

Абрахам Маслоу разработал концепцию иерархии потребностей, характерную следующими основными подходами:

- Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

- Люди испытывают определенный набор ярко выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

- Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

- Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности уже не мотивируют людей.

- Если одна потребность удовлетворяется, то ее место заменяется другой неудовлетворенной потребностью. Как правило, человек ощущает одновременно целый ряд разнообразных потребностей, которые находятся между собой в комплексном взаимодействии.

- Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют удовлетворения в первую очередь.

- Потребности более высокого уровня активнее действуют на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

- Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

По теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей (рисунок 5).



Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 5 - Иерархия потребностей по Маслоу [6, с. 154]

Физиологические потребности. Это потребности в пище, воде, воздухе, жилье и т.д., т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживая свой организм в жизнеспособном состоянии. Указанные потребности обусловлены необходимостью поддержания физиологических процессов и связаны с физиологией человека. Люди, которые работают только для удовлетворения таких потребностей, слабо интересуются содержанием работы, концентрируя свое внимание на оплате, на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми нужно, чтобы уровень зарплаты обеспечивал выживание человека, а условия работы не отягощали его существование.

Потребности безопасности. Потребности такого рода обусловлены желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, иметь защиту от страха, болезней, страданий, которые способна принести человеку жизнь. Люди, в рамках потребностей этого рода, стремятся избегать тревожных ситуаций, любят соблюдать порядок, конкретные правила, точные структуры. Они оценивают свою трудовую деятельность, прежде всего, с позиций обеспечения их стабильного существования на перспективу. Для такого человека, прежде всего, важны гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Эти люди стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, формируя свой страховой потенциал, в том числе за счет обучения, повышения образования. Люди с обостренной потребностью безопасности избегают риска, боятся изменений и инноваций. Для управления людьми такого рода нужна конкретная и надежная система социального страхования, четкие правила регулирования их деятельности, оплата труда выше прожиточного уровня. Не следует привлекать их к принятию рискованных решений и действиям, связанным с риском и преобразованиями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек всегда стремится к участию в каких-то совместных действиях, жаждет дружбы, любви, хочет быть членом разных объединений людей, охотно участвует в различных общественных мероприятиях и т.п. Подобные стремления характерны для группы потребностей принадлежности и причастности. Для человека, потребности которого концентрируются на этом в работе, главное - принадлежность к коллективу, возможность установления дружеских отношений со своими коллегами. Руководство такими работниками характеризуется партнерством, для них нужно формировать условия для личного общения на работе (групповые формы организации труда, групповые мероприятия, выходящие за пределы работы, постоянные напоминания работникам об их высокой оценке коллег по работе).

Потребности признания и самоутверждения отражают стремление людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также к тому, чтобы их окружение признавало их именно таковыми и уважали за это. Люди с ярко выраженной данной потребностью добиваются положения лидера, признанного авторитета при решении возникающих проблем. Для управления такого рода людьми применяются разные формы признания их заслуг. Здесь эффективно присвоение титулов и званий, отражение в прессе их удачных действий, признание их заслуг в публичных выступлениях руководства, обеспечение различных почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. В указанной группе объединяются потребности, характерные стремлением человека к максимальному применению своих знаний, способностей, навыков. Эти потребности больше, чем другие, носят индивидуальный характер. Речь идет о творчестве в широком смысле слова. Люди с обостренной данной потребностью открыты к контактам, созидательны и независимы. В целях лучшего управления людьми данного рода целесообразно давать им трудные, сложные задания, которые позволяют продемонстрировать и претворять в жизнь способности, предоставлять свободу выбора средств решения задач, привлекать к работе, где необходимы изобретательность и сознательность.

Теория Маслоу не раскрывает природу тех или иных потребностей. Главное в ней демонстрация того, как те или иные потребности, способные воздействовать на мотивацию человека к трудовой деятельности и как влиять на человека за счет предоставления ему возможностей удовлетворять свои потребности конкретным образом.

Хотя концепция Маслоу активно повлияла на прогресс теории и практики современного управления, в ней оказалось немало уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.). Выяснилось далее, что в жизни вовсе не обязательно имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это следует из «пирамиды» Маслоу. Наконец, удовлетворение верхней группы потребностей не во всех случаях приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Практика показала, в частности, что потребность признания и самовыражения способна оказывать мобилизующее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

Интересна также теория Альдерфера, которая основывается на посылке, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы [9]. В отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер полагает, что имеет место три группы потребностей:

- потребности существования;

- связи;

- роста.

В круг потребностей существования входят потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические. Группа потребностей связи корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности.

Потребность связи выражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. К данной группе можно также отнести ту часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которая связана со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые корреспондируются с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, включая в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Все три группы потребностей расположены иерархически! Но по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности исключительно снизу вверх. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны (т.е. наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня). Альдерфер считает, что при наличии неудовлетворенности потребности верхнего уровня возрастает действие потребности более низкого уровня, на что и переключается внимание человека. По Альдерферу иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что обеспечивает обратный ход сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей является процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Данный подход существенно расширяет возможности мотивирования людей в организации. Так, когда у организации не имеется достаточных ресурсов для удовлетворения потребности человека в росте, он может переключиться на потребность связи. Организация в состоянии предоставлять ему условия для удовлетворения данной потребности, наращивая потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера открывает для менеджеров новые варианты поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Достаточно известной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к трудовой деятельности, выступает и концепция Мак Клелланда, направленная на изучение влияния соучастия и потребности к власти [10]. В соответствии с его идеями данные потребности (если они в достаточной мере присутствуют у человека) оказывают серьезное воздействие на его поведение, побуждая предпринимать усилия и осуществлять действия, которые приводят к удовлетворению таких потребностей. Мак Клелланд трактует эти потребности как приобретенные под воздействием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, отмечая стремление человека достигать стоящих перед ним целей более рациональным образом, чем он это было раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся сами ставить перед собой цели, выбирая такие задачи, которые они способны решить. Эти люди склонны к умеренно рискованным решениям и надеются на обратную связь в рамках осуществленных ими действий. Им нравится принимать решения и отвечать за их практическое воплощение. Они одержимы проблемами, которые решают, принимая на себя всю ответственность за последствия. Сотрудники, имеющие высокую потребность достижения, способны на работу, несущую в себе элементы инноваций, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Но им трудно заниматься работой, где нет ощутимого результата, наступающего быстро. Они способны с энтузиазмом решать задачи, но при этом им нужно стабильно иметь положительный результат. Заметим при этом, что качество результата, качественный уровень их работы не обязательно наивысшие. Они много и охотно работают, но не любят разделять работу с другими, не стремясь к совместно полученному результату, предпочитая получить результат в одиночку.

Мак Клелланд полагает, что данная потребность может характеризовать не только отдельных людей, но и отдельные общества. Те общества, где высока потребность достижения, как правило располагают эффективной экономикой и, наоборот.

Наличие у работников высокой потребности достижения обычно оказывает серьезное влияние на активность и результативность их труда. Отсюда для менеджера важно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на работу в организацию. Подобная оценка может быть использована и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения сотрудников.

Для регулирования уровня данной потребности целесообразно обеспечивать обучение участников коллектива, соответствующим образом преобразовывать работу. Здесь необходимо обеспечение регулярной обратной связи. Поскольку люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и не склонны ставить перед собой сложные задачи, важно корректировать их самооценку.

Практика убеждает, что эффективный менеджер обязан иметь высокий уровень потребности достижения. Но нередко такие люди не добиваются высших ролей в управленческой иерархии, так как на подобных уровнях управления требуется принимать более рискованные решения и ставить более труднодостижимые цели, чем на это они готовы пойти. Поэтому для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, нужно иметь высокую потребность достижения, а для сотрудников большой организации это может создавать много проблем.

Потребность соучастия проявляется в виде ориентации на дружеские отношения с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия устанавливают и поддерживают добрые отношения с другими стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих.

Для них важен факт, что они кому-то нужны, что их друзья и коллеги не безразличны к ним.

Люди такой ориентации хотят занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые обеспечивают им активное взаимодействие как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации их работы важно обеспечивать все условия, для регулярного обеспечения информацией о реакции окружающих на их действия, предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей. Нужно своевременно вносить изменения в организацию их работы с учетом трансформации у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия, а также учитывать это при приеме человека в организацию.

Стремление властвовать - третья потребность человека. Она является приобретенной на основе обучения, жизненного опыта. Человек хочет контролировать ресурсы, а также процессы, протекающие в его окружении.

Среди лиц с высокой мотивацией властвования имеются те, кто стремится к власти ради ее самой. Их привлекает возможность командовать другими. Они концентрируются на своей руководящей позиции в организации, но есть и другие лица, которые стремятся к власти ради решения групповых задач. Эти люди определяют цели, ставят задачи перед коллективом, участвуют в процессе их решения. Они стремятся мотивировать людей на достижение такого рода целей и действуют в этой области. Потребность властвования у таких людей выражается в стремлении к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач предприятия, стремлением к властному самоутверждению.

По Мак Клелланду, для успеха менеджера особую роль играет развитая потребность властвования.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния. Если человек находится на руководящей работе и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности целесообразно, чтобы потребность в соучастии была бы у него выражена слабо. К негативному, с точки зрения качества выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат приведет и комбинация сильной потребности достижения и большой потребности властвования, поскольку первая будет постоянно ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. Следовательно, нужно принимать во внимание взаимовлияние потребностей при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления.