Система мотивации труда персонала

Введение социальных программ в компании «КРИС-Сервис». Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

участие в распределении прибылей;

покупка работниками акций;

предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов ни льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы [32].

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Введение их в практику компании «КРИС-Сервис» не только послужит социальной защитой трудящихся, но и позволят фирме привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Наличие квалифицированных работников станет базовым конкурентным преимуществом компании.

Нетрадиционные способы мотивации трудовой активности. Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование в компании «КРИС-Сервис» патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть поставки телекоммуникационного оборудования ключевым региональным или градообразующим предприятиям, регулярное привлечение работников к заключению новых контрактов на поставку оборудования, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии мотивации служит открытость и доверительность в отношениях между руководством ТОО «КРИС-Сервис» и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании «КРИС-Сервис», об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

3.2 Внедрение инновационных методов мотивации как фактор обеспечения конкурентоспособности

Идея о том, что мероприятия по социальной поддержке сотрудников могут повлиять на качество их работы и, в конечном счете, повысить конкурентоспособность предоставляемых услуг, впервые начала обсуждаться в мировой практике управления персоналом в конце 70-х годов. К середине 80-х годов эта концепция стала частью корпоративной культуры, поддерживаемой не только рабочим движением, но и некоторыми достаточно известными лидерами крупных корпораций [33]. В качестве обоснования такой концепции приводились серьезные доводы в поддержку необходимости изменений в методах управления персоналом. Настал очередной этап в развитии бизнеса, и изменения затронули все сферы общества: трансформировались не только технология и методы управления предприятиями, но и общество в целом; изменились также сотрудники и их семьи.

Анализ различных мероприятий по совершенствованию мотивации сотрудников и увеличению объемов льгот, применяемых в корпорациях, можно проводить и дальше. Но особый интерес имеет рассмотрение инновационных методов в этой области, используемых для мотивации сотрудников. Условно их можно разделить на четыре основные группы.

1. Так называемые «специальные» социальные мероприятия. В качестве примера здесь можно привести заботу о детях сотрудников или возмещение оплаты за обучение. Эти методы по своей природе используются ограниченным числом сотрудников, но весьма важны для них.

2. Мероприятия, связанные с профессиональной деятельностью на предприятиях. В их число входит, например, приобретение сотрудниками акций предприятия и оплата переездов, что непосредственно связано с конкретными условиями работы компании и природой бизнеса.

3. Косвенные методы мотивации. К данным относят создание благоприятного внутреннего климата на предприятии и совершенствование системы внутренних коммуникаций, способствующей эффективной двусторонней связи (менеджер - подчиненный). Несмотря на то, что основной целью подобных мероприятий не является непосредственно повышение конкурентоспособности услуг, она оказывается одним из основных полезных факторов, мотивирующих работников на повышение качества труда.

4. Прямая мотивация. К такому методу относится оценка работы персонала с последующим поощрением в виде бонусов, премий и т.д. В последние годы предприятия стали уделять внимание оценке труда не только подчиненных, но и руководителей.

Все чаще проводятся специальные социальные мероприятия, например, забота о детях сотрудников. Согласно статистике, в США в настоящий момент работают более половины матерей, дети которых еще не достигли шестилетнего возраста. Кроме того, более 20 миллионов детей в американских семьях находятся в возрасте от 5 до 13 лет. Число семей, в которых работают оба супруга, сохраняет неуклонную тенденцию роста [34]. С развитием феминизма и равноправия полов в культуре США, надежда на то, что времена, когда неработающая мать находилась дома и присматривала за детьми, вернутся, совершенно безосновательна. Отсюда совсем не удивительно, что такие вопросы, как забота о маленьких детях сотрудников, встают на первый план в системе управления персоналом и являются мощнейшим фактором мотивации для сотрудников, имеющих детей.

Забота о детях - это та область, о которой почти все менеджеры говорят, но только часть из них предпринимает ощутимые действия в нужном направлении. После того, как на мероприятия по заботе о детях сотрудников ввели налоговые льготы (суммы, потраченные на эти цели, засчитываются в счет уплаты налогов), все больше управляющих стали использовать эти преимущества. Однако пока многие видят решение проблемы заботы о детях лишь в форме создания детских садов и центров, которые являются дорогостоящими. Здесь, однако, существует несколько альтернатив. Среди них - информационная поддержка.

Это - самый простейший и наименее дорогой вид помощи, который способна оказать компания «КРИС-Сервис». Кроме того, этот вид содействия полезен наибольшему числу сотрудников, имеющих детей, даже для тех, кому воспитание ребенка не обременительно с финансовой стороны. В этом случае в ТОО «КРИС-Сервис» предполагается создание службы по сбору всевозможной информации о существующих программах помощи родителям, имеющих маленьких детей: о детских садах, гувернантках, службах бэби-ситтер и других.

ТОО «КРИС-Сервис» не обязано подбирать конкретному сотруднику детский сад для его детей (это остается заботой самого сотрудника), но компания обязана предоставить максимально доступный объем информации о частных и государственных дошкольных учреждениях, о специалистах, занимающихся надомным воспитанием детей. Кроме того, ТОО «КРИС-Сервис» может рекомендовать клубы и секции для занятий детей после школьных уроков.

Естественно, что создание такой службы в ТОО «КРИС-Сервис» требует определенных расходов и усилий. Но однажды созданная, она способна функционировать с минимальными затратами и приносить гораздо большую пользу в удовлетворении потребностей сотрудников предприятием.

Специфика казахстанского бизнеса такова, что даже высокооплачиваемые сотрудники, не имея достаточно времени, оставляют, как правило, информационное исследование своим неработающим супругам, которые обычно занимаются воспитанием собственных детей. Рядовые же работники остаются «за бортом», самостоятельно исследуя рынок услуг, предоставляемых различными частными и государственными дошкольными учреждениями, которых возникло в последнее время множество. Однако подобный вид информационной помощи уже все чаще встречается в практике крупных казахстанских предприятий, но, как правило, пока на индивидуальном уровне: на уровне просьб и решений о необходимости «подобрать» детский сад, гувернантку и т.д.

Весьма важна и финансовая поддержка. В данном случае участие отдельных компаний ограничивается денежной суммой, выделенной в качестве помощи. Компания не участвует в других индивидуальных программах помощи детям сотрудников. Просто она возмещает часть расходов на их содержание. Обычно это осуществляется в форме выплат наличными или в форме заключения договора с организацией, обеспечивающей присмотр за детьми сотрудника [35]. Наибольший успех подобные действия приносят в том случае, если предприятием уже разработаны программы льгот для сотрудников, и последние могут выбрать из общего списка тот набор льгот, который их максимально удовлетворяет. В таком случае компания способна избежать конфликтов, связанных с заявлениями сотрудников о несправедливости, неравноправии по отношению к тем, у кого нет детей.

В качестве аналогичного решения для ТОО «КРИС-Сервис» можно предложить включить в «мотивирующую часть» заработной платы сотрудника элемент дополнительной помощи на содержание детей. В силу специфики индивидуальных финансовых отношений в Казахстане проконтролировать реальный размер расходов сотрудников на содержание детей в детских садах, на найм гувернанток и т.д. не представляется возможным. Не получило распространение также заключение договоров с детскими дошкольными учреждениями. Поэтому наиболее рациональным и для ТОО «КРИС-Сервис» являются выплаты в размере, одинаковом для всех сотрудников, имеющих детей.

Весьма важна, далее, гибкость в определении графиков работы. Среди способов удовлетворения потребностей семей, в которых мать работает, в современных зарубежных организациях используются следующие:

- выделение материальной помощи при уходе в декретный отпуск;

- оформление матерей в компании на частичную трудовую занятость;

- создание «взаимозаменяемых» позиций (т.е. тех, где работающие матери могут заменять друг друга без ущерба для производства) [36].

В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика. Она подразумевает введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть - поздно начинает и поздно заканчивает, с сохранением примерно 6 часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. Если «плавающий» график в компании применяется, он, безусловно, очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу таким образом, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для ТОО «КРИС-Сервис» метод «плавающего» графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Широко известны, далее, детские сады на базе предприятий. Привлекательными, а следовательно, повышающими мотивацию сотрудников, могут оказаться детские сады, созданные за счет средств ТОО «КРИС-Сервис». Это особенно важно для компании, значительную часть сотрудников которой составляют матери, имеющие детей дошкольного возраста. Наиболее удобно организовывать такие центры в отделениях ТОО «КРИС-Сервис», которые имеют доступ к медицинским услугам или опытным воспитателям, или на базе действующих детских садов. В подобных случаях расходы на содержание детей оказываются ниже, а родители всегда в курсе того, как развивается их ребенок. Среди тех же, кто успешно ввел в действие собственные центры по содержанию детей сотрудников, такие крупные корпорации как Wang Laboratories, Corning Glass Works и другие. Такой опыт выглядит заманчивым, и хотя применить его в условиях Казахстана довольно сложно, в некоторых случаях он может оказаться очень полезным и эффективным. Дело в том, что инфраструктура детсадовских учреждений в КазССР строилась по принципу минимальной удаленности от потенциального потребителя, иначе говоря, по принципу «районирования». Поэтому ребенок обычно ходил в тот детский сад и в ту школу, которые располагались в непосредственной близости от его места жительства. Расходы на содержание ребенка не были высокими, и любая семья, независимо от уровня дохода, могла позволить себе отдать его в детский сад. Но в последние годы ситуация изменилась.

Высокооплачиваемые родители у нас нанимают гувернантку, или, кооперируясь с друзьями и родными, создают так называемые «домашние детские сады», нанимая квалифицированных педагогов и воспитателей. Ежемесячные суммы расходов на содержание ребенка в возрасте от 4 до 6 лет в таких «домашних детских садах» в группе из 3-5 человек обычно начинаются с 300-400 долларов в месяц и не имеют верхнего предела (в зависимости от желаний и возможностей родителей). Родители, способные ежемесячно тратить крупные суммы на содержание ребенка, не нуждаются в создании подобных детских центров на предприятии. Те же родители, которые не могут себе позволить такого рода расходы, при выборе дошкольного учреждения учитывают множество аспектов (размер оплаты, удаленность от дома, уровень образования и опыт воспитателей, а также многое другое). Удовлетворить часто противоречивые желания всех сотрудников ТОО «КРИС-Сервис» одновременно практически невозможно, за исключением ситуации, когда стремления родителей, их места жительства, а также уровень благосостояния являются примерно одинаковыми.

В ТОО «КРИС-Сервис» могут применяться и специфические формы мотивации, возникшие относительно недавно в мировой практике. Это - помощь усыновленным детям и помощь детям с физическими или психологическими отклонениями. Эти два вида помощи ограниченны, поскольку охватывают минимальное число сотрудников, однако для тех, к кому эти виды применимы, они служат мощнейшим мотивационным фактором.

Программы помощи усыновленным (удочеренным) детям позволяют возместить расходы на усыновление ребенка, издержки на юридические услуги, издержки на оформление ребенка, рожденного в другой стране. В случае физических или психологических отклонений в развитии детей подобные программы также помогают снизить финансовое бремя, ложащееся на плечи родителей. Однако такие случаи редки. Поэтому специальные планы по введению таких программ не разрабатываются. Обычно такого рода расходы оплачиваются из фондов корпорации. Вместе с тем помощь, не требуя значительных издержек, отражает уровень гуманности общества и ценности каждого отдельного его члена, хотя возможны только на более высоких стадиях развития бизнеса.

Особое место, далее, занимает правовая защита. Корпоративные программы по предоставлению правовых услуг сотрудникам впервые возникли в Европе, но в последние годы стали получать широкое распространение во всем мире. Необходимость введения программ юридической поддержки возникла не на пустом месте. Средний класс в Америке оказался без правовой поддержки. Самые высокооплачиваемые специалисты имеют собственных адвокатов, самые бедные - прибегают к услугам Правовой Помощи (специальные юридические агентства, финансируемые правительством штата). Вышло, что среднему классу обратиться некуда. Но такая помощь необходима, будь то продажа дома, развод или подготовка завещания.

Основная заслуга в создании программ юридической поддержки в США принадлежит профессиональным союзам, которые добились вынесения расходов на организацию таких программ за налогооблагаемую базу предприятия. Хотя развитие подобных программ идет не столь быстро, сотрудники активно включаются в их работу. Расходы на такого рода программы составляют около 100 долларов на сотрудника в год (менее одного процента годового дохода работника).

Среди программ корпоративной правовой поддержки различают два основных вида.

1. «Закрытый» план, когда группа сотрудников правового подразделения организации (или нанятые, со стороны) решает все правовые вопросы, работая аналогично лечебному учреждению.

2. «Открытый» план, когда сотрудник имеет право пользоваться услугами любого юриста или адвоката, однако возмещение расходов происходит в соответствии с разработанным прейскурантом цен, а уровень превышения расходов над заранее оговоренными является его собственной проблемой.

Некоторые компании используют комбинацию этих двух видов корпоративной правовой поддержки. Большинство крупных предприятий заключают договор на обслуживание со специальными юридическими фирмами, которые и предоставляют такого рода услуги сотрудникам предприятия.

В настоящее время большинство таких программ ограничивается предоставлением консультаций по правовым вопросам - как правило, этого бывает достаточно. Многие компании также обеспечивают оформление простейших правовых документов в рамках услуг, предоставляемых по таким программам. Это может быть составление завещания, разбор мелких правовых нарушений, оформление сделок по недвижимости и другие. Некоторые программы предусматривают также помощь в более сложных правовых вопросах (таких, как развод, раздел имущества и т.д.). Помощь в еще более серьезных вопросах (нарушениях криминального характера) очень редко встречается на практике [37].

Из-за несовершенства законодательства Республики Казахстан некоторые крупные предприятия (особенно в финансово-банковском и правовом секторах экономики) вводят аналогичные программы правовой поддержки сотрудников в свою практику. В настоящий момент в Казахстане такие методы помощи сотрудникам применяются лишь к ограниченному числу высших руководителей компании или банка. Среднее управленческое звено, как правило, обслуживается специалистами своей организации, а рядовые сотрудники пользуются советами сослуживцев и сотрудников правового департамента своего предприятия. Например, в головном офисе АО «Казкоммерцбанк» в г. Алматы в 2005-2010 гг. существовал Отдел экономико-правового обеспечения активных операций. Сотрудники отдела, являвшиеся специалистами в области вопросов, находящихся на стыке финансов и права, привлекались не только к обеспечению всех крупных сделок банка, но и консультировали остальных сотрудников банка и их семьи по их личным вопросам в финансовой и правовой областях.

Большое значение имеет, далее, страхование собственности. Идея предоставления такой услуги своим сотрудникам выглядит логично. Большинство западных компаний обеспечивают страхование здоровья и жизни сотрудников из своих средств. При этом учитывается, что, например, для большинства семей в США крупнейшей страховой премией, которую приходится платить, является страховой взнос за автомобиль, а вторым по размеру взносом - страховка личного жилья. Но для сдержанности работодателей в предоставлении упомянутых услуг существует ряд причин.

Например, в США, в соответствии с законом, взносы работодателя, уплаченные за эти виды страховки, не освобождаются от налога. Это означает, что предприятие, желающее застраховать автомобиль или жилище своего сотрудника, обязано делать отчисления из своей прибыли после налогообложения, в отличие от страхования здоровья и жизни сотрудников. Подобные перечисления рассматриваются как доход сотрудника, подверженный налогообложению. Иной причиной является то, что профессиональные союзы не проявляют интереса к такому виду страхования, в отличие скажем от случая с корпоративными программами правовой защиты. Некоторые корпорации используют эти методы помощи для узкого круга своих подчиненных.

Остановимся на страховании автомобиля более подробно. Это - важная форма помощи, которую целесообразно внедрить в практику ТОО «КРИС-Сервис». Во многих отношениях она отличается от страховки, которую сотрудники могут получить индивидуально. Каждый сотрудник, подключенный к такой форме страхования, получает индивидуальный страховой полис и уплачивает страховые премии на обычных условиях - в зависимости от возраста, пола и т.п. Однако в этом случае есть несколько важных преимуществ. Одним из них является возможность оплачивать страховые взносы путем обычных ежемесячных отчислений из заработной платы, по сравнению с крупным разовым платежом в начале года, который обязаны производить другие сотрудники, не подключенные к такому плану. Другим важным аспектом может стать более низкая комиссия, идущая в доход страховой организации. Кроме того, сотрудники могут рассчитывать на более быстрое и качественное обслуживание в случае наступления страхового случая, поскольку все они представляют одного крупного клиента - компанию.

Подобный план страхования, принятый во многих крупных зарубежных корпорациях, привлекателен для ТОО «КРИС-Сервис» по многим аспектам. Единственным недостатком этой схемы является отсутствие некоторой «свободы маневра» у сотрудников в смысле выбора страховой компании, поскольку этим занимается сама компания. Данный недостаток, не столь заметный в зарубежной практике, представляется одним из основных «камней преткновения», которые тормозят развитие этого нововведения в Казахстане. Дело в том, что большинство граждан Казахстана не желают страховать личные автомобили добровольно, поскольку страховые премии, назначаемые страховыми компаниями в условиях нестабильности, составляют значительную часть стоимости автомобилей. К тому же в Казахстане введено обязательное страхование гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств. Ввиду этого, в практику ТОО «КРИС-Сервис»» целесообразно ввести возмещение сотрудникам компании затрат на обязательное страхование ГПО в соответствии с Законом Республики Казахстан от 1 июля 2003 года № 446-II «Об обязательном страховании гражданско-правовой ответственности владельцев транспортных средств».

Важное значение приобретет, далее, возмещение оплаты за обучение сотрудников ТОО «КРИС-Сервис». Предложение компании оплатить обучение сотрудника позволит привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Для таких людей возможность оплатить дорогостоящее обучение является возможностью карьерного роста и продолжения образования одновременно.

Многие компании уже осознали все плюсы оплаты обучения собственных сотрудников и посылают своих специалистов на курсы повышения квалификации, на стажировки, а иногда проводят обучение в собственных центрах. В основном этим занимаются банки и крупные финансовые структуры, хотя в последние несколько лет производственные предприятия также осознали необходимость помощи наиболее талантливым сотрудникам.

В ТОО «КРИС-Сервис» при принятии решения об оплате обучения сотрудника следует уделить внимание рассмотрению следующих важных вопросов.

Должна ли быть возмещена вся стоимость обучения, или лишь его часть?

Какой процент стоимости обучения (в случае частичной оплаты) должен быть возмещен? В зарубежной практике общепринят 50-процентный стандарт, хотя в последнее время процент, возмещаемый компаниями, увеличивается.

Должны ли быть включены в оплату обучения расходы на проживание, приобретение учебников, компьютеров и других технических средств?

Какое направление обучения должен выбрать сотрудник: непосредственно связанное с его текущей работой или по его усмотрению?

Каковы пределы учебной загрузки сотрудника в момент прохождения обучения?

Следует ли устанавливать определенные требования к успеваемости сотрудника?

Как оформить отсутствие сотрудника на рабочем месте во время обучения?

Существуют в то же время и другие виды поддержки сотрудников в области образования, которые все чаще и чаще используются корпорациями для мотивации сотрудников. Современные компании рассматривают свой персонал как актив, который нуждается в постоянном развитии. Одним из таких видов поддержки в ТОО «КРИС-Сервис» может стать помощь в получении образования детьми сотрудников. За рубежом существует много различных фондов в поддержку образования, которые помогают финансировать обучение талантливой молодежи. Такие фонды и комитеты занимаются тестированием и отбором наиболее способных студентов и финансируют их обучение из средств компаний, выделяющих спонсорские взносы. Один из путей помощи, которую может оказать ТОО «КРИС-Сервис», - участие в финансировании обучения таких молодых студентов. Кроме того, само предприятие может учредить стипендии для обучения детей своих сотрудников.

Еще одним видом образовательной поддержки может стать разработка силами специалистов ТОО «КРИС-Сервис» своих собственных образовательных программ (тренинг). Это могут быть занятия непосредственно на предприятии, выездные семинары в домах отдыха, краткосрочные курсы в образовательном учреждении и т.д. Как правило, оказывая такой вид поддержки, компании ограничиваются обучением сотрудников непосредственно на месте. Для подобных занятий обычно выделяются 2-3 часа в неделю во время перерыва на обед или после работы. Преподаются такие дисциплины, как быстрое чтение, методы управления, язык бизнеса, использование компьютера и другие, которые полезно знать практически любому сотруднику. Этот метод помощи наименее дорогостоящ и для ТОО «КРИС-Сервис» будет наиболее полезен.

К сожалению, пока в ТОО «КРИС-Сервис» такие специализированные и четко организованные курсы заменяются спонтанным обучением друг друга (более квалифицированные сотрудники обучают менее квалифицированных). Такой подход возможен только в очень дружном коллективе, поскольку далеко не каждый квалифицированный специалист имеет желание тратить время на обучение сотрудника из соседнего отдела. Поэтому введение в практику ТОО «КРИС-Сервис» такого метода преподавания было бы очень полезным.

Современные предприятия инвестируют в обучение персонала огромные суммы и это себя оправдывает. ТОО «КРИС-Сервис» в целях повышения конкурентоспособности услуг, может предъявить сотрудникам комплекс следующих основных требований:

- вносить индивидуальный вклад в работу предприятия, участвуя в работе самоуправляемых команд и департаментов;

- решать текущие проблемы во всех звеньях компании;

- общаться с потребителями и поставщиками, как внутренними, так и внешними;

- измерять, анализировать и улучшать показатели качества работы;

- управлять процессами лучшего использования времени труда;

- приобретать навыки гибкости в общении;

- брать на себя инициативу по совершенствованию работы компании;

- принимать на себя ответственность за качество и производительность труда.

Подобные претензии, предъявляемые к персоналу, будут связаны с требованием от сотрудников навыков в таких областях, как командная работа, коммуникации, управление процессами, и с необходимостью лидерских качеств, которыми далеко не все обладают. Отсюда обучение крайне необходимо. Вместе с тем, спешка в совершенствовании работы компании часто ведет к ошибочным решениям о формах и методах обучения персонала. Сошлемся на некоторые ошибки, встречающиеся при подготовке и проведении тренинга:

- потребитель просит предприятие предоставить определенный набор услуг и компания начинает обучать сотрудников в данном направлении, не представляя, готовы ли ее сотрудники воспринять и использовать предложенные знания;

- предприятие обнаруживает, что конкурент практикует определенные приемы управления, приносящие значительную выгоду, и быстро организует собственную систему подготовки кадров, не убедившись, хорошо ли эта идея подходит для компании;

- предприятие развертывает обширную тренинговую программу, не имея представления о том, как, где и когда сотрудники будут применять приобретенные знания в своей повседневной работе [38].

Отсюда очевидна необходимость более эффективного изучения потребностей ТОО «КРИС-Сервис» и нужд его персонала в отношении повышения квалификации. Этот процесс, как правило, начинается со сбора обширной информации о ключевых направлениях, в которых необходимо проводить обучение. Подобными направлениями могут быть: изучение краткосрочных и долгосрочных целей, способов удовлетворения потребителей, повышения качества продукции и производства, а также профессиональный и индивидуальный рост и развитие. В крупнейших компаниях мира данными вопросами занимается отдел по управлению персоналом. Он собирает информацию из различных источников, проводит анализ и определяет нужды компании в отношении тренинга. Размах такой исследовательской работы в корпорации в основном зависит от размера компании: чем меньше компания, тем менее формализованно проходит процесс. Коллективы сотрудников, работающие вместе, сами определяют, какие из навыков необходимы для них в целом, а затем отдельным сотрудникам предлагается пройти стажировки в контактных сферах.

В той или иной степени в обучении нуждается каждый из сотрудников ТОО «КРИС-Сервис». Однако некоторые из навыков необходимо привить всем сотрудникам, другие навыки нужны только некоторым из них. Поэтому подход к обучению персонала должен быть индивидуальным для любого из сотрудников.

Конкурентоспособность ТОО «КРИС-Сервис» зависит от качества работы каждого из ее сотрудников в отдельности. Следовательно, программа обучения, индивидуально разработанная для каждого работника, имеет преимущества перед тренингом, проводимым для всех сотрудников компании по единой программе.

3.3 Повышение конкурентоспособности услуг в контексте развития корпоративной культуры и усиления мотивации сотрудников

ТОО «КРИС-Сервис» в лице отдела информационных технологий и связи, отдела планирования, отдела по эксплуатации и ремонту телекоммуникационных обарудовании, отдела реализации, отдела логистики, абонентского отдела является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого - организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации [39], ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу. Именно поэтому культура предприятия, столь активно воздействующая на его внутренние коммуникационные связи, на формирование добротного психологического климата в коллективе, в конечном счете, влияет на конкурентоспособность услуг.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни ТОО «КРИС-Сервис». Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент ТОО «КРИС-Сервис» должен не только соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен, в свою очередь, оказывать активное влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры ТОО «КРИС-Сервис» должны уметь анализировать практику корпоративной культуры, воздействовать на ее формирование и добиваться изменений в лучшую сторону.

Культура организации - сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется, как принимаемые основной частью коллектива, организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами [40].

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента.

Первое - это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).

Второе - это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третье - это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Если руководство ТОО «КРИС-Сервис» хочет, чтобы фирма на рынке преуспевала, необходимо постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, покупатели, все общество ее воспринимают. Репутация - не менее важный фактор повышения конкурентоспособности фирмы, нежели качество и высокая результативность труда.

Репутация компании «КРИС-Сервис» - сложное понятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с оказанием услуг: от закупа и транспортировки газа до его поставки конечному покупателю. Но, естественно, на этом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Очень важно сохранить хорошее отношение к фирме клиентов. По оценке специалистов, удержать старых клиентов в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Поэтому ТОО «КРИС-Сервис» должно быть ориентировано на потребителя. В этих целях целесообразно затратить немало денег, времени, сил на формирование культуры ТОО «КРИС-Сервис», соответствующую подготовку ее работников. Бессмысленно вкладывать огромные средства в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из сбытового отдела, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник призван ощущать свою личную ответственность за репу-стацию фирмы, поэтому столь необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Хорошую репутацию приобрести достаточно трудно, на это уходят годы, утратить же ее можно мгновенно, зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме. Для репутации важно все: и культура речи, и манеры, и одежда, и интерьер офиса. Репутация для ТОО «КРИС-Сервис» - это не только престиж, но и залог выживания. Чтобы иметь свою рыночную нишу, высокую конкурентоспособность, важно оказывать услуги, превосходящие по своим достоинствам услуги конкурентов.

Рассмотрим корпоративную культуру с точки зрения поиска источников эффективной мотивации персонала.

Понятие «корпоративная культура», известное в теоретическом смысле, требует пристального изучения в каждом конкретном случае. Почему не существует одинаковых, универсальных методов воздействия при наличии одинаковых целей? Почему практический менеджер не может получить готовый пакет рекомендаций, сталкиваясь с уже имевшей место проблемой? От того, что, воздействуя на персонал или его часть в похожей ситуации даже в пределах одной компании, невозможно дважды войти в одну реку, то есть уже имевшая место проблема требует переоценки ситуации и учета изменившихся факторов ее инфраструктуры.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством; в нее входят глобальные компоненты восприятия культуры организации, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры, разделяя основные ценности организации, имеют также и свою собственную систему ценностей, призванную уделять больше внимания личным ценностям каждого работника.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует. Национальная культура, в свою очередь, порождает особенности менталитета, черт характера и личности каждого отдельного человека. С учетом этих особенностей и должен осуществляться наем персонала в организацию и, как следствие, должна изменяться корпоративная культура. Иногда менеджеры склонны проецировать свои ценности на подчиненных. Но ведь именно разнообразные ценности лучшего всего способствуют формированию сильного коллектива: те, кто ценит творческий подход, становятся новаторами; те, кто ценит независимость, работают наиболее эффективно, когда их не подгоняют (для примера: одним из сильных мотиваторов для таких людей может стать возможность удаленной работы); те, кто ценит порядок и рутину, станут незаменимыми конторскими сотрудниками и будут охотно подчиняться распоряжениям начальства. Таким образом, узнав, что ценит каждый работник, руководство сможет использовать его ценности на благо всей команды.

Важно отметить, что ценности корпоративной культуры часто зависят от личных ценностей руководителей компании, непосредственно занимавшихся ее формированием. На всех стадиях ее развития личная культура руководителя компании - его личная вера, ценности и стиль поведения - во многом определяет культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Виды и конечные цели воздействий разнообразны и многообразны, но всегда на пути любого из них стоит человек (конкретная личность) или группа людей (трудовой коллектив). Нередки случаи, когда воздействия управляющей системы воспринимаются управляемой системой в виде бездействия или даже противодействия, несмотря на отлаженный процесс управления и научно-обоснованные решения. Очевидно, что, преломляясь на конкретном исполнителе (рисунок 8), они приобретают некую «окраску» или даже меняют направление. Понимание важности и учет особенностей личности при формировании воздействия легли в основу мотивационного менеджмента, представляющего в настоящее время ключевое направление в корпоративном менеджменте персонала.

Рисунок 8 - Место человека управляющей и управляемой системе [41]

В корпоративной культуре мотивация персонала реализуется в рамках процесса управления человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами приоритетными становятся ценности и моральные установки работников (а не просто их навыки и умения), которые должны быть сопоставимы с целями и ценностями компании. Работники всегда ищут личного удовлетворения от работы, но за последнее десятилетие изменилось его содержание. Требования к корпоративной культуре, говорящие о возможности для людей быть ближе к своим ценностям, предполагают гибкость требований компании. Деятельность организаций сейчас в большей степени базируется на работе в командах, чем когда-либо. Работа в команде может способствовать колоссальному успеху. Помимо прочего, создание команд может повысить удовлетворенность работой, заинтересованность работников, чувство защищенности, а также сократить текучесть кадров.

Необходимо отметить, что в современном бизнесе большая часть стимулирующих воздействий утратила актуальность, да и мотиваторы претерпели существенные изменения. Это связано, прежде всего, с коренными изменениями в менталитете всего общества в целом и отдельных его групп. Попробуем проследить зависимость мотивационной эффективности от основных составляющих менталитета работников корпорации. Современный этап развития экономической практики отдает приоритет социально-гуманитарным составляющим развития, стремясь соотнести себя с общемировыми тенденциями. Это значит, что индивид, предлагающий компании свой труд, не намерен рассматривать себя как вспомогательный элемент в организации, напротив, он хочет быть основным, иметь персональную роль и постоянно ощущать свою значимость, а для этого его нужно хвалить, благодарить и планировать перспективы его карьерного роста. Резко снижает мотивационную эффективность отсутствие периодических оценок и прогнозов на будущее.

Такая позиция индивида заставляет менеджмент корпорации задуматься над проектированием такой внутренней среды в компании, которая позволила бы сбалансировать интересы персонала со скоростью и качеством достижения корпоративных целей.

При отсутствии эффективной мотивационной системы крупные компании «заболевают» явлениями абсентеизма и рестрикционизма. В скрытой форме обнаружить их непросто, так как внешние проявления их могут выглядеть благопристойно [42].

На рисунке 9 показано, что именно в среде корпоративной культуры вызревают реакции индивида на воздействия менеджмента компании, поскольку и корпоративная философия, и корпоративная стратегия лишь формируют его общие представления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 9 - Механизм формирования представлений индивида о компании в среде корпоративной культуры [42, с. 19]

Управление корпоративными отношениями в ТОО «КРИС-Сервис» должно стать одним из ведущих направлений. Это сознательно и целенаправленно организованная сеть глобальной коммуникации с целевыми группами корпорации, работающая на приобщение этих групп к «корпоративному миру», формирующая чувство доверия к нему и желание сотрудничать с ним. Действительно, при создании компании в 1999 г. менеджмент ТОО «КРИС-Сервис» отчетливо осознавал необходимость развития корпоративной культуры. Однако потребность проектирования и поддержания благоприятной деловой среды, порождающей связи и отношения, формирующей ценности и правила, мотивирующей личные инициативы, не имела конкретной привязки в организационной структуре компании.

Исходя из специфики деятельности «КРИС-Сервис» нами был разработан «Кодекс корпоративной культуры» компании, текст которого представлен в виде приложения к настоящей работе (приложение А).

В настоящий момент менеджеры ТОО «КРИС-Сервис» должны прийти к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений, причем на уровне вице-президента. При этом к его функциям предлагаем отнести:

взаимодействие с различными органами власти;

формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;

организацию эффективного взаимодействия с акционерами, советом директоров и персоналом;

поддержание конструктивных отношений с конкурентами;

организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;

мониторинг конкурентоспособности и паблисити компании;

предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании;

развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;

реализацию социальных проектов и программ.

Назначение предлагаемого к внедрению департамента в общем сводится к следующему - подача информации о компании, ее товарах и сотрудниках согласно единой концепции, нейтрализация рисков, связанных с возникновением ситуаций, угрожающих репутации или имиджу компании, а также моделирование эффективных взаимодействий между различными целевыми группами внутри корпорации в целях повышения конкурентоспособности услуг предприятия.

Что касается менеджера по корпоративным отношениям, то это должен быть специалист не просто хорошо информированный о бизнесе компании, связанном с транспортировкой оборудования от производителя к потребителю, но профессионально разбирающийся в каждом из направлений конкретных видов ее деятельности.

Подытоживая изложенное, необходимо отметить, что переоценить роль корпоративной культуры в повышении конкурентоспособности услуг ТОО «КРИС-Сервис» практически невозможно. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.



Заключение

В настоящее время существует определенная специфика в управлении персоналом предприятий с учетом мотивации трудовой активности. Система управления персоналом на предприятиях может основываться на единой концепции, учитывающей все указанные особенности и требования национальной экономики. То есть, совершенствование системы управления персоналом является важной задачей, решение которой в настоящее время имеет существенное значение для отечественной экономической теории и практики.

В результате анализа теоретических и практических данных, освещенных в данной работе, можно сделать следующие выводы.

1. В период начала экономических реформ после оцепенения, которое определялось централизованным руководством и тоталитарной идеологией, перед хозяйствующими субъектами возникли принципиально новые задачи. Основные из них: мотивация труда наемного персонала, предотвращение «утечки мозгов», индексация заработной платы в соответствии с инфляцией, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление у персонала чувства принадлежности к своей компании и др.

2. Под «управлением персоналом» целесообразно понимать воздействие организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения заданного уровня своей экономической и социальной эффективности.

3. Именно конкурентная среда и конкуренция являются важнейшим условием рыночного механизма мотивации труда. Конкуренция на рынке труда заставляет сотрудников лучше работать, а руководство - создавать для этого все условия, то есть постоянно совершенствовать механизм мотивации труда. Конкуренция заставляет держаться за рабочее место, особенно если речь идет о традиционных профессиях, не требующих хорошего образования, что относится к работникам, не обладающим интеллектуальной собственностью.

4. В современных условиях глобальной конкуренции, ускорения технического прогресса и ценности интеллектуальной собственности все большую популярность имеют системы оплаты труда за знания и компетенции. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узкоспециализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как об иерархии должностей. Сегодня от сотрудников требуется не столько тщательное выполнение должностных функций, сколько способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. Данные изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания.

5. Чем выше мотивация сотрудника, тем больше он стремится выполнять свою работу лучше, эффективнее, стремится к саморазвитию, повышению квалификации в рамках своей работы; тем выше конкурентоспособность организации. Работник идентифицирует свои личные цели со стратегическими целями компании. В результате производительность труда растет, а, следовательно, растет и конкурентоспособность товаров и услуг компании.

6. Эффективного управления подчиненными добиться нереально без осознания в полной мере менеджером тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. Менеджер призван не только оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных. Многие подходы и оценки, сделанные западными исследователями мотивации, не учитывают сформировавшийся в течение десятилетий социалистической действительности менталитет современного человека, все еще накладывающий отпечаток на его отношение к работе, будь то менеджер или его подчиненный.

7. Одним из основных стимулов к эффективной работе труженика служит его материальная заинтересованность в результатах труда. Именно благодаря грамотно построенной системе премирования и взысканий казахстанский менеджер способен не только добиться высокой производительности труда подчиненных, но и повысить их заинтересованность в конечных результатах работы, а также конкурентоспособность услуг предприятия. Вместе с тем несмотря на наши национальные особенности, многие рекомендации западных исследователей мотивации персонала являются универсальными и вполне применимы в современной казахстанской организации.

7. Сформулируем основные правила управления мотивацией труда, учет которых поможет казахстанскому менеджеру улучшать мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно:

поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу).

стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины;

подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления, ибо чем больше временной лаг, тем меньше конечный эффект;