Система мотивации труда персонала

Задачи учета основных средств в ТОО «АФ КРИС-Сервис»:

контроль за наличием и движением основных средств, их сохранностью;

правильное определение и отражение в учетной документации износа средств и амортизационного фонда в соответствии с утвержденными нормами;

систематический контроль за эффективным использованием основных средств в процессе эксплуатации;

наблюдение за внутренним перемещением основных средств;

контроль за использованием амортизационных отчислений и выручки от реализации основных средств.

Поступившие в ТОО «АФ КРИС-Сервис» основные средства оприходуют на основании счетов и накладных поставщиков, вышестоящей организации или акта на изготовление предмета и сдачи его в эксплуатацию. Поступление основных средств оформляют актом приемки-передачи, который затем передают в бухгалтерию.

Выбытие или списание с баланса основных средств осуществляется:

вследствие полной изношенности;

в связи с передачей имущества или оборудования из одного учреждения в другое, т.е. передачей основных средств с баланса одного учреждения на баланс другого.

В процессе эксплуатации основные средства изнашиваются, при этом стоимость износа ежемесячно равными долями в виде амортизационных отчислений переносится на издержки.

Анализируя финансово-хозяйственную деятельность ТОО «АФ КРИС-Сервис», учитывая ее особенности, мы пришли к следующим выводам.

1. Экономическая эффективность и качество обслуживания потребителей возросло с расширением охвата рынка и более активным выходом на Илийский и Жамбылский район Алматинской области.

2. Товарооборот увеличился.

3. Производительность возросла.

4. Возрос валовой доход.

5. Прибыль увеличилась.

6. Издержки снизились.

7. Фондоотдача возросла.

Таким образом, анализ работы ТОО «АФ КРИС-Сервис» подтвердил эффективность существующей системы управления в организации и эффективность экономической деятельности.

2.2 Анализ действующей системы мотивации персонала в компании

В современных условиях Казахстана, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям нет в большинстве компаний, ТОО «АФ КРИС-Сервис» создало собственную систему мотивации наемных работников, которую успешно применяет в настоящее время.

В компании «КРИС-Сервис» создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.

С 1992 по 2006 год существовала следующая система мотивации. Суть системы оплаты работников состояла в том, что был создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд нес основную стимулирующую функцию. Начислялся он отделам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации оборудования в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производилось в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля ТОО «АФ КРИС-Сервис».

Данные по качеству определялись по количеству перебоев в поставках оборудования, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса на технологическом участке и т.д. На основании этого и принималось решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников отдела, участка применялся коэффициент трудового участия (КТУ), который определялся на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определялись на основании норм труда, которые определялись с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

На наш взгляд, существовавшая в компании «КРИС-Сервис» система оплаты существенно повышала мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества поставок оборудования, заинтересованы в отсутствии перебоев с поставками в результате повреждений телекоммуникационных линии, износа узлов и агрегатов коммуникационной системы. Работники коммерческих служб предприятия были заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представлялся не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составлял 20%, а при невыполнении снижался на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10%. Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более высокий уровень мотивации.

Для рабочих имело смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволило бы повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм [23].

В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладала определенной гибкостью и позволяла заинтересовать работников компании
«КРИС-Сервис» в конечных результатах.

Серьезные изменения в системе оплаты работников произошли в ТОО «АФ КРИС-Сервис» с 2006 г., когда была модернизирована старая система оплаты труда. Модернизированная система оплаты работников основывается на тех же формах оплаты, которые существовали и ранее. Это основная заработная плата, доплаты и премии. Структура оплаты работников в компании «КРИС-Сервис» по состоянию на 2011 г. представлена на рисунке 6.



Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рисунок 6 - Система оплаты труда в компании «КРИС-Сервис» [23, с. 17]

В своей основе система оплаты труда в ТОО «АФ КРИС-Сервис» делится на две подсистемы: оплаты рабочих и оплаты руководителей, специалистов и служащих. Система оплаты рабочих в целом осталась прежней, основанной на сдельной и повременной формах. Тем не менее, с целью повышения мотивации квалифицированных рабочих, занятых выполнением сложных и ответственных работ и эксплуатирующих особо сложное и уникальное оборудование газораспределительных станций, была разработана трехуровневая система тарифных ставок. Первый уровень рассчитан на самых квалифицированных работников, второй и третий, соответственно, на работников, выполняющих более простую работу и эксплуатирующих менее сложное оборудование. В пределах каждого уровня тарифных ставок существует своя разрядная сетка.

Доплаты за интенсивность труда и за работу по технически обоснованным нормам установлены с целью усиления материальной заинтересованности рабочих в переходе на работу по технически обоснованным нормам, развития качественного обслуживания участков телекоммуникационной сети, совмещения профессий и увеличения объема поставок оборудования.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности происходит также по старым показателям в начислении премий.

Так, если раньше, до 2006 г. рабочие премировались только за выполнение объемных показателей, то, начиная с 2006 г., введено премирование и за выполнение качественных показателей. В настоящее время изменена доля показателей в общем объеме премий. Так, теперь удельный вес показателей качества работы составил 70% от общего размера премии, а доля объемного показателя снизилась до 30%. Сделано это с целью мотивации рабочих к улучшению качества выпускаемой продукции, что первостепенно в условиях жесткой конкуренции, тогда как раньше качество поставок телекоммуникационного оборудования приносилось в жертву количеству.

Оплата руководителей, специалистов и служащих основана на применении контрактной формы трудоустройства (на сегодняшний день по контрактам работает 95% руководителей, специалистов и служащих ТОО «АФ КРИС-Сервис). Труд их оплачивается на основе должностных окладов. К должностным окладам разработана система повышающих коэффициентов от 0 до 8, которые зависят от уровня квалификации того или иного работника. Коэффициент может быть пересмотрен как в верхнюю, так и в нижнюю сторону, вплоть до базового оклада в зависимости от выполнения работником своих обязанностей, а также показателей работы во вверенном ему подразделении.

Так же как и для рабочих, для руководящих кадров введено премирование по результатам хозяйственной деятельности. Причем, если до 2006 г. в компании «КРИС-Сервис» основным при начислении премий был показатель за выполнение задания по росту производительности труда, то сейчас основную долю в премии занимают показатели за выполнение задания по прибыли и за выполнение задания по снижению себестоимости поставок оборудования. Норматив премии за выполнение задания по прибыли 30%. Кроме того, при перевыполнении задания по прибыли и при снижении себестоимости поставок, размер начисленной премии увеличивается на 1% суммы дополнительной прибыли или полученной экономии по себестоимости, но не более чем на 10% от размера премии.

Кроме того, введены общие премии и для рабочих, и для руководителей, специалистов и служащих. Основная из этих премий это премия за снижение трудоемкости ремонта телекоммуникационного хозяйства. Она выплачивается исходя из отношения фактической трудоемкости к проектной по участку коммуникационной системы (таблица 7).

Таблица 7 - Отношение фактической трудоемкости к проектной по участку телекоммуникационной системы (в разах)

Свыше 2	От 2 до 1,5	От 1,5 до 1	Менее 1
Премия не выплачивается	50% от экономии нормированной зарплаты	80%	100%
[23, с. 21]

В целом представляется, что система оплаты в компании «КРИС-Сервис» наиболее соответствует переходному типу от старых методов оплаты к современным. Несомненно, одним из достоинств этой системы является разработка тарифной сетки, основанной на квалификации работников в пределах одной специальности. В то же время представляется, что выплата премий производится еще по старым основаниям. Так, премии за получение дополнительной прибыли и снижение себестоимости ограничены в размере, хотя современные системы оплаты наемных работников строятся на принципе неограниченного роста оплаты труда при достижении все более высоких показателей. Поэтому, на наш взгляд, можно было бы ограничиться для рабочих компании «КРИС-Сервис» только коллективным премированием за снижение издержек на заработную плату в единице продукции (с учетом качественных показателей), а для руководителей, специалистов и служащих ввести участие в прибылях без верхней планки для усиления их заинтересованности в увеличении прибыли. Это позволило бы избавиться от большого количества показателей премирования и сделать систему премирования более понятной работникам.

Для установления ставок заработной платы различным категориям работников с целью их удержания в компании «КРИС-Сервис» создана экспертная группа, которая анализирует затраты на модернизацию телекоммуникационной сети. Экспертная группа собирает информацию о текущем состоянии рынка, потребности в тех или иных специальностях, размерах оплаты работников у конкурентов, занимающихся поставками телекоммуникационных оборудований.

Установленные на основе анализа рынка труда ставки заработной платы являются базовыми. При определении конкретного размера оплаты работников отдела модернизации сетей телекоммуникации, эти ставки корректируются с учетом фактического объема выполненных коллективом работ по сравнению с плановым объемом. Кроме того, при снижении качества базовая заработная плата умножается на понижающий коэффициент.

В Компании создается особая система мотивации, ставящая целью заинтересовать каждого члена трудового коллектива в повышении эффективности своего труда, стимулировать профессиональный рост и закрепить высококвалифицированные кадры. Для выполнения этой цели для работников компании «КРИС-Сервис» разложили заработную плату на три составляющих ее части: трудовую, особую и личную.

Трудовая часть заработной платы определяется на основе квалификации работника высшего звена. Для этого в компании «КРИС-Сервис» разработали новую тарифную сетку, основанную на специфике требований к сотруднику. Причем руководители, специалисты отделов и служащие административного корпуса получают тарифную категорию на базе балльного рейтинга.

Представляет интерес суть определения рейтинга руководителей, специалистов и служащих. Для их оценки существует два показателя: рейтинг профессионала и рейтинг менеджера.

Рейтинг профессионала определяется исходя из следующих показателей:

1) уровень образования;

2) стаж работы по специальности;

3) стаж работы на руководящих должностях;

4) освоение смежных рабочих мест и специальностей.

Рейтинг менеджера определяется на базе следующих показателей:

1) масштаб руководства;

2) характер руководства и принимаемых решений;

3) степень самостоятельности в выполнении работы;

4) творческий вклад и новизна подходов, применяемых в работе;

5) официальные контакты с коллегами;

6) обеспечение безопасности труда и трудовой дисциплины.

После получения балльных оценок по двум этим рейтингам получается общий рейтинг работника, который и определяет категорию его оплаты.

Личная часть заработной платы начисляется работнику индивидуально в зависимости от его общего стажа работы в компании «КРИС-Сервис» и составляет от 1, 25% (при стаже работы от 1 года до 3 лет) до 10% (при стаже работы более 25 лет) от трудовой части заработной платы.

Успешный опыт реформирования оплаты труда в компании «КРИС-Сервис», на наш взгляд, говорит о том, что назрела необходимость серьезной работы по изменению подходов оплаты работников не только в коммерческих предприятиях и организациях, но и на государственных предприятиях, постепенно преобразовывающихся в акционерные общества.

Методика мотивации на основе ранжирования должностей в административном отделе. Владельцы ТОО «АФ КРИС-Сервис» полагают, что справедливая оплата труда является одним из наиболее важных мотивирующих факторов в системе управления персоналом. Постоянная и переменная части заработной платы могут быть сбалансированы между собой в зависимости от уровня занимаемой должности. Для четкого сопоставления различных должностей между собой в компании «КРИС-Сервис» используется методика оценки и ранжирования должностей (грейдинг).

Методика оценки и ранжирования должностей - это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в административном отделе компании «КРИС-Сервис». Наиболее важными элементами методики, по нашему мнению, являются следующие:

создание системы должностных разрядов (четкой и прозрачной структуры);

разработка структуры оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

разработка стандартных должностных требований и должностных инструкций для подбора, оценки и профессионального развития персонала;

разработка планов развития карьеры.

Использование методики грейдинга целесообразно только в связи с другими методиками для четкого разделения постоянной (фиксированной) и переменной (премий) составляющих заработной платы [24].

Структура и управленческие функции компенсационного пакета в компании «КРИС-Сервис» включают следующие элементы:

фиксированная часть (базовая, тарифная): обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

переменная часть (премии, бонусы): стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда; ориентирует персонал на достижение целей компании;

социальный пакет: формирование у персонала чувства лояльности и принадлежности к компании «КРИС-Сервис» как корпоративной общности; целевая помощь и поддержка определенных категорий работников.

В соответствии со сказанным выше процесс грейдинга в компании «КРИС-Сервис» разбивается на несколько этапов, на каждом из которых производится разграничение должностей и последовательное разделение тарифных разрядов.

В результате проведения грейдинга измеряется «вес» каждой должности внутри компании и на основе матрицы базовой оплаты строится тарифная сетка (таблица 8). Размер вознаграждения каждого сотрудника компании «КРИС-Сервис» определяется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от должности и рода деятельности уровнем (грейдом).



Таблица 8 - Модель базовой оплаты, применяемая в ТОО «КРИС-Сервис»

№ ранга	Итоговый балл по внутренней классификации	Уровни оплаты (в у.е.)
1	1-14	700	900	1100	1300	1500	1700
2	15-23	1000	1200	1400	1600	1800	2000	2200
3	24-28	1500	1700	1900	2100	2300	2500	2700	2900	3100
4	29-33	1800	2000	2250	2500	2750	3000	3250	3500	3750	4000
5	34-38	2500	2750	3000	3250	3500	3750	4000	4250	4500	4750	5000
6	39-45	3000	3300	3600	3900	4200	4500	4800	5100	5400	5700	6000
[23, с. 28]

Для успешного применения матрицы базовой оплаты в компании «КРИС-Сервис» осуществляется деятельность по следующим этапам:

1. Сравнительная оценка и ранжирование работ (позиций, должностей):

определение критериев (классификационных факторов сравнения и оценки позиций);

выделение и описание видов работ (позиций, должностей);

оценка позиций по выделенным критериям; ранжирование и группировка позиций, имеющих сходные оценки.

2. Обзор рынка труда и ставок конкурентов.

3. Формирование матрицы базовой оплаты.

Рассмотрим предложенные этапы подробнее. Для определения критериев оценки и ранжирования позиций в компании «КРИС-Сервис» применяются две альтернативные технологии:

Критерии оценки определяются заранее и едины для всех должностей (позиций).

Ключевые критерии определяются в ходе анализа позиций и различаются по позициям.

При этом в качестве критериев (факторов внутренней ценности позиций) могут выступать:

профессиональные компетенции (знания, навыки, умения), относящиеся к должности;

управленческие компетенции;

основной результат деятельности;

вклад (участие) в достижении целей компании;

другие критерии, актуальные для предприятия в целом и конкретных дочерних компаний.

После определения основных критериев производится их взвешивание (таблица 9). Определение критериев для оценки и ранжирования позиций в компании «КРИС-Сервис» производится на основе потребностей системы управления.

Таблица 9 - Шкала взвешивание критериев

Наименование	Вес
Образование	0,12
Опыт	0,10
Решение проблем и принятие решений	0,11
Цена ошибок/риски для банка	0,12
Самостоятельность/тип получаемого контроля	0,11
Организационные знания	0,09
Сложность анализа	0,10
Коммуникации	0,11
Динамичность среды	0,11
Особые условия труда	0,03
Итого	1,00
[24, с. 119]

Для фактора «Решение проблем и принятие решений» используется следующая шкала:

I - не требует самостоятельного решения проблем (как вариант - требует информирование другого специалиста или руководителя о возникшей проблеме);

II - требует решения ограниченного (рабочим местом) круга проблем, связанных с текущей деятельностью; методы и алгоритмы решения проблем известны, требуемая информация имеется;

III - решение широкого круга проблем, не ограниченных специализацией, узким видом деятельности; методы и алгоритмы решения проблем известны, может потребоваться сбор дополнительной информации

IV - решение широкого круга (или ограниченного круга сложных) проблем; может потребоваться поиск методов и алгоритмов решения проблем; требуется сбор и обработка довольно больших объемов информации, постоянный выбор альтернатив;

V - требуется выявление и решение проблем, носящих стратегически важный для банка характер, в условиях неопределенности, недостатка информации и сложности (системности) решаемых задач; требуется поиск и определение методов и алгоритмов.

Далее следует выделение и описание наиболее типичных позиций и должностей, которые присутствуют в штатном расписании компании «КРИС-Сервис»». Конкретные работы можно отнести к одной позиции, если они предполагают набор функций и обязанностей, направленных на производство идентичного продукта (результата); достижение одних и тех же целей, удовлетворение одних и тех же потребностей (клиентов или внутренних), требующих сходных знаний, навыков и способностей.

Описание позиции не ставит целью выделить персональные характеристики конкретного работника; вместо этого описывается содержание работы и компетенции, необходимые для удовлетворительного выполнения работы. В практике компании «КРИС-Сервис» позиции описываются по следующей форме:

месторасположение в организационной структуре компании «КРИС-Сервис»;

наименование работы (позиции);

общая цель существования позиции;

основные обязанности (в т.ч. периодичность выполнения и % времени по каждой из обязанностей);

дополнительные обязанности;

квалификационные качества (знания, навыки, способности);

дополнительная информация о позиции.

В компании «КРИС-Сервис» отдельно проводится описание и анализ позиции по выделенным для грейдинга критериям. Наиболее целесообразным способом для этого признается экспертная оценка позиций:

каждая позиция оценивается по каждому выделенному для грейдинга критерию согласно шкале оценок;

рассчитывается интегральная оценка внутренней ценности позиции;

согласно полученным интегральным оценкам производится ранжирование и группировка позиций.

После описания наиболее типичных позиций компании «КРИС-Сервис» осуществляется обзор рынка труда и ставок конкурентов. При этом необходимо отметить, что результаты обзоров рыночной оплаты используются для:

установления или изменения рангов и уровней оплаты;

распределения позиций по рангам оплаты (если рыночные данные расходятся с внутренней классификацией позиций, то может быть принято решение об изменении ранга оплаты позиции в соответствии с рыночными данными);

периодических «выравниваний» действующих в компании рангов оплаты и тарифных сеток применительно к изменившимся условиям рыночной оплаты позиций.

Внутри каждого ранга оплаты выделяются уровни оплаты - возможность изменения базовой оплаты позиции внутри ранга оплаты. Персональные уровни оплаты труда работников определяются путем: проведения аттестаций, проведения оценки сотрудников методом «360 градусов», а также в результате оценки непосредственным руководителем. При этом оценка включает:

основные компетенции позиции;

эффективность выполнения планов и задач сотрудником;

качество выполняемой работы.

Как уже упоминалось выше, при проведении грейдинга в компании «КРИС-Сервис» может использоваться и альтернативная технология. Ее основные отличия состоят в том, что при описании позиций выделяются несколько базовых компетенций, характерных именно для данной позиции

(8-10). Далее проводится экспертная оценка и установление весов по всем базовым компетенциям, выявленным в процессе оценки, в результате чего составляется единая либо индивидуальная шкала оценки уровня развития по каждой из базовых компетенций. Таким образом, каждая позиция оценивается на предмет уровня развития компетенций, а также рассчитывается интегральный балл по каждой позиции с использованием взвешивания по важности компетенций.

В целом в результате использования технологии грейдинга у руководства компании «КРИС-Сервис» появляется возможность создания четкой и прозрачной системы должностных разрядов. Это позволяет разработать структуру оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников, а также разработать стандартные должностные требования и должностные инструкции для подбора, оценки и профессионального развития персонала компании «КРИС-Сервис».

2.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность и результативность труда в организации

Анализ действующей системы мотивации труда в ТОО «КРИС-Сервис» позволяет сделать вывод о доминирующем методе материального стимулирования и практически полном отсутствии иным механизмов мотивации.

Практика работы ТОО «КРИС-Сервис» и аналогичных компаний позволяет говорить о том, что результативность работы сотрудника зависит от двух факторов. Первый и, как показывает практика, не самый главный - профессиональные знания, умения и навыки, компетенция специалиста. Второй - отношение сотрудника к работе, желание ее выполнять, то есть уровень мотивации. Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям.

По нашим оценкам, профессионализм сотрудников ТОО «КРИС-Сервис» определяет только 15% результата, а остальные 85% зависят от их отношения к своей работе. Олимпийские чемпионы далеко не всегда отличаются от проигравших спортсменов лучшей формой и технической подготовкой, однако они более мотивированы на победу, настроены на получение максимального результата.

Повышение мотивации сотрудников - процесс сложный и постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т.д. С другой стороны, происходящие в организации изменения постоянны: перед ней возникают новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы, да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.

В то же время мотивирование - самый перспективный инструмент управления персоналом. Но при его применении возможны как значительные достижения, так и не менее значительные промахи, ошибки, приводящие к снижению конкурентоспособности услуг компании. Прежде всего, необходимо различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению эффективности работы [25].

На наш взгляд, руководство ТОО «КРИС-Сервис» затрачивает немалые силы и средства на материальное стимулирование (в службе реализации природного газа и службе логистики оплата труда разделена на три составных части: трудовую, особую и личную; в административном отделе реализована методика мотивации на основе ранжирования должностей и т.д.), а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они «не хотят работать лучше». Но дело здесь совсем не в избалованности персонала. Ошибка руководства ТОО «КРИС-Сервис» заключена в выборе метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации, а не стимулирование их к лучшей работе.

Руководители ТОО «КРИС-Сервис» возлагают слишком большие надежды на материальную систему стимулирования, считая деньги самым мощным мотиватором. Отчасти это так, поскольку конкурентная заработная плата является основным элементом системы мотивации по удержанию персонала. Ведь если сотрудник считает, что «за такую маленькую зарплату можно только вредить», он будет делать именно это либо (к всеобщей радости) уйдет в другую организацию.

При управлении мотивацией персонала исключительно с помощью денег (зарплаты, бонусов, штрафов и т.д.) в ТОО «КРИС-Сервис» вполне можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам работы, но вряд ли удастся получить выдающиеся результаты. Заработная плата (оклад) - не мотиватор, а «кнут» и одновременно «пряник», задающие диапазон для действий работника (что можно и чего нельзя делать, за что поощряют). При этом руководитель, использующий исключительно материальные стимулы, больше напоминает дрессировщика, который «подкармливает» сотрудников за правильные действия и «наказывает рублем» за нарушение установленных регламентов и требований. Но проблема в том, что простое выполнение стандартов не обеспечивает результата.

У денежной поощрительной системы мотивации перспективы лучше - с ее помощью можно влиять на результат. Для людей с предпринимательской жилкой она становится неплохим стимулом зарабатывать больше. Но и здесь скрыт подвох: количество воспринимаемых «пряников» не может быть бесконечным, оно определяется материальными потребностями сотрудника. Например, после введения прозрачной бонусной системы в 2006 г. (каждый по своим результатам труда понимал, сколько он получит за день) сотрудники ТОО «КРИС-Сервис» начали уходить с работы раньше окончания рабочего дня. Мотивация была такова: «Сегодня я заработал 1400 тенге, а большего мне не надо».

Материальная система стимулирования важна. Однако, прежде всего она решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов работы, а уже потом стимулирует на достижение результатов - повышение конкурентоспособности продукции ТОО «КРИС-Сервис». Повышение оплаты труда, связанное с показателями производительности (результатами, выполняемым объемом работ, большей ответственностью), воздействует очень непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый, более высокий уровень оплаты того же объема работы становится привычным, теряет свою побудительную силу. Но особенно разрушительным эффектом обладает увеличение оплаты «просто так»: оно провоцирует сотрудников ожидать и требовать новых повышений лишь за то, что они работают в данной организации.

Итак, одними материальными стимулами повышения конкурентоспособности не добиться. Чтобы завоевать новые высоты, потребуется внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая возникает при понимании общих целей, совпадении ценностей, вдохновляющей атмосфере сотрудничества, интересной работе, а также при наличии уважаемого лидера-наставника. А эти методы уже относятся к нематериальной мотивации, при отсутствии которой нужны очень большие средства, чтобы удержать персонал, и невероятные усилия, чтобы заставить его работать.

Способов нематериального мотивирования много: корпоративные праздники, тренинги, льготные путевки, новая должность или новый статус в организации, ценные подарки, благодарственные письма и грамоты, социальный пакет, вкусный приз, поздравления к знаменательным датам, скидки и т.д. Вопрос только в том, кто выбирает способ и на каких основаниях.

Один из частых негативных примеров - выбор метода по принципу экономии. Логика рассуждений у начальника отдела по эксплуатации и ремонту газопроводов ТОО «КРИС-Сервис» следующая: премию всем не выдашь, а небольшой праздничный банкет для коллектива устроим. В результате получается унылый в начале («лучше бы деньгами отдали») и разгульный в конце («хоть погуляю за чужой счет») корпоративный праздник. С точки зрения руководства он выглядит как подарок персоналу, хотя сотрудники воспринимают банкет как «подачку». Поощрительное событие превращается в демотивирующее.

Не менее печальные последствия могут быть и в тех случаях, когда метод мотивации выбирается исходя из интересов и видения самого руководителя. Нередко директор выбирает тот способ, который мотивировал бы лично его, например повышение по карьерной лестнице. В итоге квалифицированного специалиста за хорошую работу выдвигают на руководящую должность и директор получает неуспешного начальника и разрушенную им команду. Или другой пример. Руководитель, увлеченный спортом, заполучил для своих работников абонементы в фитнес-зал или бассейн и считает это большой удачей и действенным стимулом к работе. Но диван, кофе, плед и хорошая книга для некоторых сотрудников дороже всякого заплыва [26]. Как они отнесутся к «ценному подарку» в виде абонемента на покорение водной стихии и останется ли у них желание достигать высоких результатов?

Чтобы избежать подобных ситуаций, при выборе способа мотивации-поощрения менеджер ТОО «КРИС-Сервис» должен спросить себя, как на самом деле данный способ станет восприниматься сотрудниками. Будет еще лучше, если спросить самих сотрудников: что для них окажется мотивирующей силой, за какой «приз» они будут более результативно работать, что они хотели бы получить в качестве признания их заслуг и высоких достижений. Причем спрашивать нужно периодически, поскольку и у организации, и у сотрудников цели могут измениться.

Самым удачным вариантом системы мотивации считается совпадение целей, когда задачи компании или его отдела соединены с целями и задачами сотрудника. То есть при выполнении поставленных руководителем задач работник достигает результата и лично для себя.

Предположим, менеджеры ТОО «КРИС-Сервис» решат провести обучающие программы, а желание-цель сотрудника - выучить государственный язык. Выполняя определенные требования к работе (при цели удержать) или достигая определенных результатов (при цели повысить эффективность), сотрудник может получить от работодателя возможность бесплатно или со значительной скидкой пройти курс казахского языка и тем самым реализовать свою мечту. Если же цель сотрудника заключается в том, чтобы чаще бывать с семьей, необходимо поставить ему условие: при выполнении работы на хорошем уровне (при цели удержать) или решении важных для организации задач (при цели повысить эффективность) он сможет два раза в месяц (например, по пятницам) брать отгулы и посвящать время близким. Не страшно, если интересы сотрудников будут лежать за пределами работы - у динамичных и обладающих потенциалом роста людей, как правило, так и бывает.

Подчеркнем, что менеджеру ТОО «КРИС-Сервис» важно понимать интересы и ценности подчиненных: что ими движет, каких целей они хотели бы достичь. Узнав внутренние «точки опоры» человека, следует учитывать их при взаимодействии, а также при выстраивании системы мотивации. Таким способом менеджер отдела с минимальными затратами сможет максимально «подогреть» стремление сотрудников к достижению результата. Ведь дорог не подарок, а внимание и понимание, что именно и когда «подарить»: записку со словами благодарности на рабочем столе, свободный график работы или отгул по итогам недели, перспективное задание, возможность пройти тренинг, продвижение по карьерной лестнице, публичное вручение грамоты, поздравление и подарок на день рождения ребенка, личную аудиенцию руководителя в связи с решением сложного вопроса. При умелом и грамотном использовании эти приемы способны сделать сотрудников лояльными к организации и обеспечить высокий уровень их мотивации. Главное, чтобы выбранный способ был важным и значимым для сотрудника, а не являлся для руководителя «галочкой» о якобы проведенной работе.

Отдельным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в ТОО «КРИС-Сервис» являются личность начальника отдела и стиль его руководства. В рейтинге решающих причин увольнения в ТОО «КРИС-Сервис» не сложившиеся с руководством взаимоотношения занимают третье место. Завышенные требования, финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений - вот неполный перечень претензий, накопившихся к управленческому звену у уволившихся сотрудников ТОО «КРИС-Сервис». Эти демотивирующие факторы оказываются для сотрудников более значимыми, чем уровень зарплаты, бонусы, соцпакет и подарки на Новый год.

Данный принцип имеет и обратный эффект. Талантливый руководитель-лидер отдела может создать такую атмосферу творчества, которая заставит забыть о некомфортном помещении или отсутствии полиса добровольного медицинского страхования и приведет к удивительным результатам. Харизматичный лидер вдохновляет своим примером, верой в успех, может поддержать, стать наставником, а главное - он указывает точную цель. При отсутствии же цели сотрудники могут мастерски изображать бурную деятельность и повышенную активность, но к эффективности это не будет иметь никакого отношения.

В целом, в ТОО «КРИС-Сервис» отсутствуют харизматичные руководители. В данном случае положительное влияние руководства на персонал компании отсутствует, поэтому в ТОО «КРИС-Сервис» следует считать упущенной возможность мотивировать сотрудников к работе личным примером и тем самым повышать конкурентоспособность услуг компании.

Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные «пряники» ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае лучше расстаться похорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при подборе кандидатов в ТОО «КРИС-Сервис» менеджеру отдела кадров стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую силу. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед, повышая конкурентоспособность своей продукции и услуг.



3. Пути совершенствования конкурентоспособности услуг в ТОО «КРИС-Сервис»

3.1 Оптимизация действующей системы мотивации труда работников

Мотивация труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления в компании «КРИС-Сервис» - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста конкурентоспособности услуг, что приводит к снижению мотивирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Как указывалось ранее, структура заработной платы в компании «КРИС-Сервис» по состоянию на 2011 г. включает: 1) базовые ставки, 2) премиальные (дополнительные) выплаты, 3) социальные программы. Однако считаем необходимым внедрение новых форм мотивации персонала и пересмотра существующих. В качестве программы мотивации предлагается следующий комплекс мер.

Совершенствование базовой ставки и дополнительных выплат. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать

70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением конкурентоспособности услуг на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда в практике компании «КРИС-Сервис» целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда.

Материальное поощрение должно предусматриваться начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа сотрудников компании «КРИС-Сервис», значительно превышающих требования - около 10% и просто превышающих требования - 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Рекомендуемая шкала оценки качества труда в компании «КРИС-Сервис» может выглядеть следующим образом (рисунок 7).

	80%		100%			120%
	R1		R2	R3	R4	S
R1 не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 в целом результаты труда соответствуют заданным; R3 работник выполняет свои функции выше среднего показателя; R4 работник существенно преуспевает в работе; S вводится для исключительных случаев.

Рисунок 7 - Рекомендуемая шкала оценки качества труда [27]

Дополнительные выплаты компания «КРИС-Сервис» может производить исходя из целей, которые закладываются в программу мотивации труда. Основной целью должно стать повышение конкурентоспособности услуг на рынке поставок природного газа.

1) Мотивация инноваций. Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации мотивации творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания IBM оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК) [28]. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК в компании «КРИС-Сервис» - наличие консенсуса между администрацией и работниками, сплоченность членов службы внутридомового оборудования, службы по эксплуатации и ремонту телекоммуникационного оборудования, службы электрохимической защиты, службы реализации, службы логистики, аварийных служб на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение такой системы оплаты труда может произвести обратный эффект, т.е. привести как к снижению конкурентоспособности услуг, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом конкурентоспособности услуг и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%).

Опрос сотрудников компании «КРИС-Сервис», проведенный в феврале 2012 г. позволил установить основные преимущества ОЗК:

обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

большая удовлетворенность трудом;

снижение уровня текучести кадров;

сокращение потерь рабочего времени;

повышение производительности труда;

рост качества продукции.

Всё это, в конечном счете, приведет к усилению конкурентных преимуществ ТОО «КРИС-Сервис» на рынке телекоммуникации.

В целом система внедрения ОЗК в компании «КРИС-Сервис» кажется эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие при предварительном опросе выражают удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и конкурентоспособности услуг.

Внедрение практики участия работников в прибыли ТОО «КРИС-Сервис». Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных [29]. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

1. Система Скэнлона - основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли, то сумма экономии, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система в практике компании «КРИС-Сервис» может быть направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода мотивации производительности - ничтожна.

2. Система Ракера - основана на премировании работников за увеличение объёма условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера - доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

3. Система Ипрошеар - основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом [30].

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам компании «КРИС-Сервис» может выплачиваться премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее.

Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пути совершенствования производства; Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не только способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;

2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местам производственных участках;

3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей [31].