Система мотивации труда персонала

Фредерик Герцберг исследовала, какие факторы оказывают мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность и установила, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются двумя совершенно различными процессами (таблица 2). Устранение факторов, которые вызывали усиление неудовлетворенности, не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности и наоборот. Руководимая Герцберг группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Таблица 2 - Факторы удовлетворенности/неудовлетворенности трудовой деятельностью

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Высокая степень ответственности
Межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными	Возможности творческого и делового роста
Степень непосредственного контроля за работой
[11]

Эти процессы находятся под воздействием факторов, обусловленных содержанием работы (внутренних по отношению к ней факторов). Указанные факторы способны оказывать сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и на качественное выполнение работы. Но если этих факторов нет, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Эти факторы называются мотивирующими и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей (потребностей в росте). К ним относятся такие потребности, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа как таковая, возможность роста. Они играют мотивирующую роль и в основном связаны с окружением, в котором происходит работа (внешние факторы). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Однако присутствие подобных факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, а следовательно данные факторы не играют мотивирующей роли. Это - группа потребностей человека в устранении трудностей и проблем. Они не являются мотивирующими, поскольку обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Изложенное выше свидетельствует об отсутствии канонизированного учения, объясняющего все, что лежит в основе мотивации человека. Каждая из имеющихся теорий характерна чем-то особенным, спорадическим. Но все они изучают потребности, механизм мотивации человека. Имеющиеся концепции дают довольно определенный взгляд на мотивацию. Должное внимание уделяется анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически в стороне остался сам процесс мотивации.

Рассмотрим далее теории, в которых основное внимание уделяется процессу мотивации.

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в аспекте анализа того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретный вид поведения. Авторы процессуальных теорий мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но является также функцией восприятия и ожиданий данного человека в определенной ситуации, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Поведение человека зависит от того, какие потребности побуждают его действовать, к чему он стремится, что хочет получить, какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что имеется вся необходимая информация, все равно нет гарантии, что реально точно понять мотивацию человека. Это еще труднее сделать тогда, когда узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее мотивационный процесс может быть осознан и управляем. Реально определить как нужно формировать процесс мотивации и каким путем осуществлять мотивирование людей на достижение необходимых результатов.

Общая концепция мотивации сводится к следующему. Человек, оценив задачи и возможное вознаграждение за их решение, сравнивает эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и реальными возможностями, ориентирует себя на соответствующее поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

В качестве рекомендаций для использования потенциала мотивации в экономической литературе предлагается следующее (таблица 3).

Таблица 3 - Рекомендации для использования потенциала мотивации

Рекомендации	Комментарии к ним
1. Не награждайте всех одинаково	Награда лишь тогда будет эффективной, если зависит от результатов деятельности подчиненного. Награждение всех одинаково ведет к плохой или средней работе.
2.Неполучение награды влияет на поведение подчиненных	Менеджеры способны повлиять на своих подчиненных как действием, так и бездействием. Так, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее от начальства, то в следующий раз он уже не будет работать столь напряженно.
3.Информируйте сотрудников, что они обязаны сделать, чтобы получить поощрение	Внедрение стандартов деятельности позволяет людям оценить, что они призваны сделать, чтобы добиться награды. Как реакция на это - они способны улучшить работу.
4.Разъясните работникам, что они делают неправильно	Когда менеджер лишает подчиненного награды, без объяснений причин, подчиненные недоумевают, какие их действия менеджер счел неправильными.
5.Не наказывайте подчиненных в присутствии других людей	Среди способов устранения нежелательного поведения подчиненных иногда эффективен обычный выговор. Но выговор, сделанный при всех, унижает и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на менеджера.
6.Будьте честны и справедливы	Последствия любого поведения должны ему соответствовать. Подчиненные призваны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть существенно снижен при награждении тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения достойной награды теми, кто ее действительно достоин.
[12]

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы, но и обычно интересуется тем, как организована его работала, и каких условиях он работает, как его трудовая деятельность отражается на итогах работы организации. Проявляется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, связанных с его деятельностью, но при этом выходить за пределы его компетенции, за рамки выполняемой работы и решаемых им задач.

1.2 Механизм мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности фирмы

Конкурентоспособность предприятия - это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия можно определить и как относительную характеристику, отражающую отличие процесса развития данного продуцента от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами (услугами) потребности потребителей, так и по эффективности производственной деятельности [13].

Важнейшее влияние на конкурентоспособность организации оказывает его персонал, поскольку именно от заинтересованности работников в результатах своего труда зависит результат деятельности всего бизнеса компании.

Система мотивации и стимулирования существует в любой организации независимо от того, зафиксирована она формально или нет. Человеческие мотивы довольно стихийны, и если сотрудники предпочитают работать именно в этой организации, значит, ими что-то движет. Невозможно (по аналогии с природными стихиями) изменять мотивацию людей, возможно лишь пытаться использовать ее и направлять с помощью стимулов. Рассмотрим, какие же стимулы работают и будут работать в дальнейшем в условиях рыночной экономики.

Экономические и социальные механизмы рыночной мотивации. Исследования ученых показывают, что механизм рыночной мотивации персонала основан на использовании экономических и социальных факторов. К числу экономических относятся такие важнейшие условия возникновения мотивов, как собственность, выгода, конкуренция, государственное регулирование. К числу социальных условий, формирующих мотивационный механизм как систему, относятся социальная политика правительства, компаний и предпринимателей, развитие демократических правовых институтов, способствующих вовлечению работников в органы управления. Особо рассматривается вопрос о развитии способностей человека к тому или иному виду деятельности.

Рассмотрим экономические механизмы рыночной мотивации и формы ее стимулирования.

Развитие отношений собственности является важнейшим условием формирования мотивационного механизма деятельности в современной экономической системе Казахстана, поскольку частная собственность как таковая является основой рыночной экономики, заставляет работников - носителей рабочей силы заботиться о повышении ее квалификации, накапливать ее потенциал, приобретая интеллектуальную собственность.

В современных условиях в развитых странах мира частная собственность все более утрачивает черты индивидуального владения и все более приобретает частный групповой характер. Так, например, число владельцев акций в США увеличилось с 6,5 млн. человек в 1952 г. до 47 млн. в 2008 г., то есть более чем в семь раз [14]. Фактически это снижает «отчужденность» наемных работников от результатов труда. А их участие в акционерном капитале, прибылях и в управлении своими предприятиями повышает производительность труда в среднем на 5 - 10%. Разумеется, производительность труда напрямую влияет на конкурентоспособность организации.

Таким образом, мы видим создание нового мотивационного механизма, в центре которого находится наемный работник - собственник. Одной из форм стимулирования данной мотивации является приобретение акций компании (опционы). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации - важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличении рыночной стоимости компании и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для компании формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают сотрудника бесплатным пакетом акций. Опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, то есть представляет существенную величину (10 - 20%) от заработной платы.

Почти 90% вознаграждения топ-менеджмента компании P&G, стабильно конкурентоспособной на своем рынке и ставшей в сентябре 2009 г. восьмой в мире по рыночной капитализации, - это опционы и акции, выдаваемые на определенных условиях. И хотя подобные условия предлагают гендиректорам многих компаний, у опционов P&G особенно большой период ограничений на владение (время до их перехода в собственность) - три года и период ограничений на продажу - два года. К тому же гендиректор P&G Алан Лафли решил держать опционы в два раза дольше, чем требовалось, и продавать, только жестко выполняя программу их продажи. Многие управленцы возражали бы против таких, как в P&G, условий контракта о вознаграждении; они сказали бы, что не хотят отвечать за ошибки своих преемников, ведь капитализация компании может измениться в худшую сторону. Такая система материального поощрения, как в P&G, в других компаниях, которые вознаграждают своих сотрудников акциями в зависимости от краткосрочных результатов и в которых господствует принцип «каждый за себя», считается несправедливой. Тем не менее подобная система вознаграждения заставляет руководителей думать о завтрашнем дне [15].

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент прибыли компании распределяется между ее работниками. Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако главное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.

Конкуренция между работниками: оценка и премиальные системы. Именно конкурентная среда и конкуренция являются важнейшим условием рыночного механизма мотивации труда. Конкуренция на рынке труда заставляет сотрудников лучше работать, а руководство - создавать для этого все условия, то есть постоянно совершенствовать механизм мотивации труда. Конкуренция заставляет держаться за рабочее место, особенно если речь идет о традиционных профессиях, не требующих хорошего образования, что относится к работникам, не обладающим интеллектуальной собственностью.

В современных условиях глобальной конкуренции, ускорения технического прогресса и ценности интеллектуальной собственности все большую популярность имеют системы оплаты труда за знания и компетенции. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узкоспециализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как об иерархии должностей. Сегодня от сотрудников требуется не столько тщательное выполнение должностных функций, сколько способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. Данные изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания [16].

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.

Специалисты по компенсациям могут достаточно легко определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых повторяющимися и поддающимися количественному измерению видами деятельности. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

В реальности оплата за знания и компетенции определяет лишь часть вознаграждения, дополняя другие системы стимулирования.

Отношения конкуренции были чужды экономике, построенной на общественной собственности: поскольку роль индивида в ней нивелирована - ни о какой конкуренции не могло быть и речи. Только рыночные отношения заставляют работника вступить в отношения конкуренции с другими. И здесь чем меньше объем социальных гарантий, тем вероятнее активная деятельность самого работника по поиску своей экономической ниши. Разумеется, речь не идет об отмене всех социальных гарантий. Речь идет о гарантиях для здоровых, трудоспособных людей, которым должна быть гарантирована возможность реализовать свое право на труд.

В Казахстане, не избалованном до недавних пор высоким жизненным уровнем основной части населения, среднеевропейское пособие по безработице в размере 80% месячного заработка может оказаться для определенных групп населения суммой, вполне достаточной для постепенного «опускания на дно» общества. Речь идет о так называемых «люмпенизированных», или «асоциальных», слоях граждан. В этой связи возникает вопрос: а стоит ли увеличивать социальные гарантии на данном этапе развития рыночных отношений?

Чтобы отношения конкуренции ускорили процесс создания нового механизма рыночной мотивации, они должны быть встроены в систему интересов наемного работника. Только в этом случае они окажут позитивное влияние на отношение работника к труду и будут при этом выполнять роль внешних стимулов («кнута и пряника») формирования мотивационного механизма, адекватного рыночной экономике.

Внешними стимулами для развития механизма конкуренции между работниками служат тарифно-квалификационная и премиальная системы оплаты труда.

Системы оплаты труда. Тарифная система (модель) характеризуется оценкой трудового вклада работника, основанной на совокупности нормативов. Ее элементами являются нормы труда (выработки, численности, обслуживания, качества) и нормы оплаты труда (часовые, дневные, месячные тарифные ставки, тарифно-квалификационные справочники, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсационные выплаты) [17].

Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за единицу рабочего времени (час, день, месяц). Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих. Тарифные ставки устанавливаются по результатам аттестации и тарификации каждого работника в соответствии с присвоенным тарифным разрядом. Они определяют исходные размеры вознаграждения за выполненную работу и возрастают по мере увеличения разряда, характеризующего сложность работ и уровень квалификации работника.

Недостаток квалификационных разрядов состоит в том, что они характеризуют не сложность и качество работы, а работника, да и то, основываясь на его прошлых результатах, субъективны и не способны обеспечить четкую и плановую дифференциацию оплаты.

В стандартной форме тарифной сетки базовый тарифный коэффициент условно приравнен к первому разряду. В организациях, как правило, выбираются специалисты ключевой профессии - это представители основного, приносящего прибыль, подразделения компании. Тарифный коэффициент «ключевой профессии» приравнивается к единице, и относительно него высчитываются тарифные коэффициенты остальных должностей. Для расчета должностного оклада тарифный коэффициент должности умножается на тарифную ставку.

Группировка должностей по единой тарифной сетке произведена по общности выполняемых работ (функций). По каждой должности предусмотрена вилка разрядов, которая дает возможность устанавливать различные оклады, а с помощью коэффициентов заложено нарастание уровней окладов от разряда к разряду.

Тарифная модель предполагает также наличие условно-постоянной части оплаты труда, которая состоит из надбавок, доплат к должностному окладу, а также единовременных выплат.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, реже - квартал). Основными видами доплат, как известно, являются доплаты за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за профессиональное мастерство или выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки носят более постоянный характер - как правило, год. Их размер обычно колеблется от 10 до 50%. Существуют следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности, за особые (вредные, опасные) условия труда, за материальную ответственность, за увеличение численности подчиненных работников (слияние двух подразделений).

В рамках тарифной модели система вознаграждения может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

При повременной оплате величина заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. При данной модели очень важно применение постоянной части оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработок зависит от количества фактически произведенной продукции или затрат времени на ее изготовление. Сдельная заработная плата может быть прямой и косвенной, индивидуальной и коллективной. При прямой сдельной оплате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. Косвенная сдельная зарплата применяется в отношении работников, от которых реально мало что зависит (например, вспомогательных рабочих), и определяется результатами их труда. Величина заработной платы при этом рассчитывается как произведение косвенной расценки на объем работы, выполненный основным персоналом.

Индивидуальная сдельная оплата используется там, где люди трудятся самостоятельно либо совместно выполняют одинаковые по сложности задания. Она не обеспечивает качественной работы, не увязывает заработок с успехами коллектива, поэтому сегодня чаще используется в виде системы фиксированных комиссионных сумм за каждую проданную единицу товара. Коллективная сдельная оплата применяется там, где лица разной квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны общим конечным результатом.

Сегодня получает все большее распространение система комиссионных выплат в связи с распространением таких профессий, как брокеры, дилеры, торговые агенты, посредники, а также в связи с увеличением значимости управления продажами. В основе стимулирования данных категорий сотрудников лежит простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных выплат ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар или услугу. В то же время существует много других методов, увязывающих вознаграждение сотрудников отдела продаж с результативностью их деятельности.

Выбор метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, услуги, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, в той ситуации, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если организация имеет несколько видов продукции и заинтересована в усиленном продвижении одного из них, она может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к остальным аспектам реализации - цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных:

1. Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей.

2. Фиксированный процент от маржи. При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции.

3. Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

4. Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует сотрудников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании.

В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, во всех или в нескольких аспектах реализации - объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение сотрудников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного фактора и используется комбинация из нескольких вышеприведенных методов.

Тарифная модель оплаты труда была модифицирована пришедшей к нам от западных компаний системой грейдов (уровней), имеющей более рыночный характер. Однако многие организации не ограничиваются использованием тарифных и грейдинговых систем, так как это достаточно жесткие и инерционные инструменты стимулирования. Ввиду этого в дополнение к данным системам применяются системы с переменной оплатой труда. Широкое распространение сегодня получают премиальные системы.

Премиальные системы. Важная задача реализации премиальных систем состоит в выборе показателей и определении условий, а также в экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы фирмы (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда и пр.).

Премия - дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях, как правило, за особые достижения. Существует четыре основных вида премий: премии по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевые премии, премия по общим результатам работы организации [18].

Индивидуальное премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом персонала. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система «величина планируемой премии, умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)». В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - руководители имеют более высокий планируемый процент, чем специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу, - ее величина может колебаться между 10-30% для специалистов, 10-40% - для среднего звена руководителей, 15-50% - для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100%-ном выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана - размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цели, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы всего подразделения. Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы «участия в сокращении издержек» и «участия в прибыли». Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны. При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении: при выполнении плана по прибыли на 100 - 110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 - 130% соотношение становится 40 (компания):60 (подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда - выполнения личного плана или плана подразделения.

Премия по результатам работы компании. Премия по результатам работы компании так же, как индивидуальные премии, выплачивается периодически - один или два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями являются: объем реализации, прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными - пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация: солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Налоговое регулирование и свободное время. Ориентируясь на такие рыночные рычаги, как цена, спрос и предложение, производители и потребители в состоянии самостоятельно решать свои проблемы. Но когда необходимо сочетать разноуровневые интересы (индивида и общества, компании и общества), требуется вмешательство государства, которое проводит его с помощью определенной фискальной политики.

Как это ни парадоксально, налоговая система является одним из важнейших условий формирования механизма рыночной мотивации труда и представляется тем внешним стимулом, который, воздействуя на интересы индивида, заставляет его (или, напротив, препятствует ему) увеличивать свой вклад в общественное производство.

В связи с этим следует заметить, что в современном Казахстане система налогообложения действует демотивирующим образом и имеет фискальный характер: еще ничего не сделано, нет прибыли, а налог или сбор уже взимается. Если в США предельная ставка налогообложения колеблется от 15 до 28% (подоходный налог), то в Казахстане совокупные налоги на заработную плату в первое десятилетие рыночной экономики составляли 32%. Другими словами, предприятие, перечисляя, скажем, 1 млн. тенге на заработную плату своих работников, одновременно перечисляло 320 тыс. тенге в виде налогов на зарплату.

Эта «добавка» к цене ложится на плечи потребителей - тех самых наемных работников, чья заработная плата облагается столь непомерно высоким налогом. Большие налоговые клинья подрывают систему вознаграждения за труд, так как заработная плата после выплаты налогов становится значительно ниже, чем до выплат.

Статистические данные по заработной плате в США показывают, что начиная с 1980 г. средняя заработная плата одного наемного работника составляла около 2000 долл. в месяц [19]. В этих условиях формирование госбюджета за счет налоговых поступлений с физических лиц является вполне разумным и целесообразным.

Большие «налоговые клинья» подрывают систему вознаграждения за труд, так как заработная плата после выплаты налогов становится значительно ниже, чем до выплат. Производитель стремится включить налоги в издержки, что повышает цену товаров, а растущие цены требуют увеличения заработной платы. Возникающая при этом спираль «зарплата - цены» также не стимулирует трудовую деятельность и не встраивается в механизм мотивации труда. Перекладывание налогового бремени в Казахстане с юридических лиц на физических в настоящее время преждевременно, поскольку не опирается на высокий жизненный уровень казахстанцев, следовательно, отрицательно скажется на их трудовой активности.

Механизм рыночной мотивации в Казахстане, переходящей от одной социально-экономической системы к другой, необходимо создавать заново, ориентируясь на западный опыт, одновременно формируя экономическую, социальную и правовую основы внутри казахстанских предприятий. Из всего комплекса экономических факторов создания мотивационного механизма необходимо выделить основные: отношения собственности, в том числе интеллектуальной, конкуренция на рынке труда и ценность свободного времени.

Чем выше мотивация сотрудника, тем больше он стремится выполнять свою работу лучше, эффективнее, стремится к саморазвитию, повышению квалификации в рамках своей работы; тем выше конкурентоспособность организации. Работник идентифицирует свои личные цели со стратегическими целями компании. В результате производительность труда растет, а, следовательно, растет и конкурентоспособность товаров и услуг компании. Безусловно, каждая компания имеет свои индивидуальные особенности, зависящие от ее размера, области деятельности, стиля управления, в соответствии с которыми необходимо выстраивать систему рыночной мотивации персонала.



2. Анализ конкурентоспособности предоставляемых услуг ТОО «АФ КРСИ-Сервис»

2.1 Общая характеристика и основные показатели деятельности предприятия

Группа компаний «АФ КРИС-Сервис» сформирована в 2006 году, как новый этап развития материнской компании КРИС-Сервис, отсчитывающей свою деятельность с 1992 года.

В настоящее время КРИС-Сервис является представителем немногочисленной группы казахстанских компаний - старажилов, практически являясь ровесницей нашего суверенного государства.

Сферой деятельности группы компаний являются инновационные, наукоемкие и высокотехнологичные области экономики, где наиболее востребованы высококвалифицированные инженерные и научные кадры.

Бизнес КРИС-Сервис основан на дистрибуции продуктов и решений от компаний «НТЦ HATEKC», Cisco Systems, Alcatel, Intel Dialogic, Telindus, Telesis, GALMAR, ТЕЛРОС, CompTEK, Infinet, РЕКО ВЕК, других российских и зарубежных компаний. Усилия КРИС-Сервис по продвижению оборудования и развитию партнерской сети отмечены многими вендорами в частности, компании НТЦ НАТЕКС и Comptek присвоили КРИС-Сервису наивысший возможный для дистрибьютора сертификационный уровень.

«АФ КРИС-Сервис» известна не только как дистрибьютор оборудования, но и как участник и организатор ключевых событий в телекоммуникационной отрасли - проведению совместных семинаров и деловых встреч компаний, активных форумов в Интернете по важным проблемам, выполнению пилотных проектов на новейшем оборудовании.

КРИС-Сервис - всегда открыта для совместной партнерской работы в новых проектах любого уровня и дальнейшего развития всех своих реализованных проектов.

Основными направлениями деятельности группы компаний КРИС-Сервис являются:

дистрибьюция, продвижение, гарантийная и пост-продажная поддержка оборудования ведущих российских и мировых производителей в области телекоммуникаций, построения сетей, систем заземления и молниезащиты, таких как CISCO Systems, AVAYA, NGN Systems, НАТЕКС, Comptek, TELESIS, GALMAR, ERICO, UBiQUiTi и других;

дистрибьюция, продвижение, гарантийная и пост-продажная поддержка оборудования ведущих российских и мировых производителей компьютерного оборудования, серверов, систем хранения данных, программного обеспечения, таких как Fujitsu Computers, IBM, Microsoft, Лаборатория Касперского, VMware, I2 Corp. и других;

предоставление услуг системной интеграции, в том числе выполнение изыскательских, проектных, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ;

разработка, поставка и реализация «под ключ» проектов по организации каналов связи и передачи данных на базе оптических и беспроводных технологий, включая магистральные, зоновые, городские, локальные системы связи с высокой пропускной способностью, масштабируемостью и надежностью;

выполнение проектов по созданию корпоративных инфраструктурных систем связи и передачи данных, систем традиционной и IP-телефонии, Call-центров, центров обработки вызовов, систем аудио- и видео- конференцсвязи;

разработка информационных и информационно-аналитических систем, включая разработку специализированного программного обеспечения с повышенными требованиями к производительности и безотказности, с применением современных систем управления базами данных на основе Oracle, систем визуализации данных I2 и других;

выполнение интеграционных проектов в областях построения систем пожаротушения и пожарно-охранной сигнализации, видеонаблюдения, молниезащиты и заземления;

построение автоматизированных систем управления и учета АСКУЭ, АСУТП;

предоставление услуг телефонии на базе собственной номерной ёмкости в городах Астана, Алматы, Караганда, а также услуг доступа в Интернет по собственным выделенным каналам связи [20].

Среди наиболее значимых проектов выполненных компанией за последние три года можно выделить следующие:

2012 год - выполнение системного проекта по построению информационно-вычислительной и сетевой инфраструктуры Комитета по финансовому мониторингу Министерства финансов РК;

2012 год - построение уникальной для СНГ системы молние защиты и заземления на новых 175 метровых высотных зданиях НК Казахстан Темир Жолы в г.Астана;

2011-2012 год - создание Единой Информационной аналитической системы Комитета по финансовому мониторингу Министерства финансов РК;

2011 год - исполнение системного проекта по проектированию и поставке активного оборудования для построения приграничной республиканской оптической сети в интересах Пограничной службы КНБ РК;

2011-2012 годы - создание городской оптической сети в городе Алматы для предоставления собственных услуг телефонии, передачи данных и доступа в Интернет;

2011-2012 год - создание городских беспроводных сетей типа MESH и WiMAX в городах Астана, Алматы для предоставления собственных услуг телефонии, передачи данных и доступа в Интернет;

2010-2011год - организация и построение областной сети связи в интересах Восточно-Казахстанской распределительной энергетической корпорации;

2010 год - создание городских сетей телефонии стандарта DECT в 16-ти городах Республики Казахстан в интересах АО Транстелеком;

2010 год - организация магистральной линии связи на участке железной дороги Шу-Жамбыл в интересах построения сети оперативно-диспетчерской связи НК Казахстан Темир Жолы;

2009-2010 год - цифровизация магистральных участков связи в интересах НК Казахстан Темир Жолы общей протяженностью 1950 км. (24 станционных узла);

2009-2010 год - исполнение проекта по построение высокоскоростных оптических колец связи в г. Алматы в интереса Центра правительственной связи РК;

2010 год - создание беспроводной сети передачи данных в Актюбинской области в интересах АО КазТрансКом для предоставления услуг телекоммуникаций;

2010 год - построение высокоскоростного магистрального канала связи Актобе-Атырау в интересах Ао КазТрансКом.

Также были выполнены телекоммуникационные проекты по организации систем дистанционного образования по программе СПК Ондустiк г.Шымкент, телефонизации вновь построенных частных участков железных дорог в Каспийском регионе, Восточночно-Казахстанской, Кустанайской и Актюбинской областях, промышленных систем видеонаблюдения для производственных компаний в Алматы, систем пожарно-охранной сигнализации и пр.

Компания имеет следующие государственные лицензии:

Сертификат соответствия ИСО 9001 № КСС № 0009288 от 15.03.2011 г. действителен до 15.03.2014 г.

Лицензия на Занятие видами работ (услуг) в сфере архитектурной, градостроительной и строительной деятельности от 11 ГСЛ-КР № 01160 от 21.10.2008г., действительна до 21.10.2013 г.

Лицензия на Деятельность по монтажу, наладке и тех.обслуживанию средств охранной сигнализации № ГСО № 000589 от 25.12.2009г., бессрочная.

Лицензия на Предоставление услуг местной телефонной связи № АБА № 001918 от 13.06.2008г., бессрочная.

Лицензия на Предоставление услуг интернет-телефонии № АБА № 001921 от 13.06.2008г., бессрочная.

Лицензия на Предоставление услуг передачи данных № АБА № 001810 от 30.11.2007г., бессрочная.

Основной офис компании расположен в городе Алматы, кроме него открыты офисы в городах Астана, Караганда, Жезкаган, Сатпаев, представительство в городе Москва.

Компания обладает штатом высококвалифицированных проектировщиков, инженеров и монтажников, а также имеет высокий уровень положительной репутации у Заказчиков, Партнеров и Поставщиков [21].

Основным критерием оценки хозяйственной деятельности ТОО «КРИС-Сервис» является полнота обеспечения потребностей физических и юридических в сфере телекоммуникации.

В таблице 4 приведен отчет о прибылях и убытках компании за 2012 г.

Таблица 4 - Отчет о прибылях и убытках ТОО «АФ КРИС-Сервис» за 2012 г. (тенге)

Наименование показателей	Код стр.	2012 г.	2011 г.
Доход от реализации продукции и оказания услуг	010	1 759 057 558	1 206 666 479
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	020	(1 545 311 964)	(1 066 270 268)
Валовая прибыль	030	213 745 594	140 396 211
Доходы от финансирования	040
Прочие доходы	050	63 607 030	38 062 208
Расходы на реализацию продукции и оказание услуг	060	(41 144 452)	(45 327 538)
Административные расходы	070	(226 155 706)	(93 837 228)
Расходы на финансирование	080	(52 113 237)	(27 045 318)
Прочие расходы	090	(422 811)	(41 565)
Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности (стр. 030 + стр. 040 + стр. 050 - стр. 060-стр. 070-стр. 080 - стр. 090 +/- стр. 100)	110	(42 483 582)	12 206 770
Прибыль (убыток) от прекращенной деятельности	120
Прибыль (убыток) до налогообложения (стр. 110 +/- стр. 120)	130	(42 483 582)	12 206 770
Расходы по корпоративному подоходному налогу	140
Чистая прибыль (убыток) за период (стр. 130 - стр. 140) до вычета доли меньшинства	150
Доля меньшинства	160
Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период (стр. 150 - стр. 160)	170	(42 483 582)	12 206 770
[22]

В 2012 г. по сравнению с предыдущим годом наблюдается уменьшение дохода от реализации продукции и оказания услуг более чем на 20 %, зато стремится к увеличению валовая прибыль (213 745 594 тенге в 2010 г. против 140 396 211 тенге в 2011 г.) и прибыль от прочих доходов (63 607 030 тенге в 2012 г. против 38 062 208 тенге в 2011 г.). Одновременно удалось снизить расходы на реализацию продукции и оказание услуг с 45 327 538 тенге в 2011 г. до 41 144 452 в 2012 г. Итоговая прибыль в 2012 г. составила 42 483 582 тенге.

В таблице 5 представлены данные об изменениях в капитале за 2012 г.

Таблица 5 - Данные об изменениях в капитале ТОО «АФ КРИС-Сервис» за 2012 г. (тенге)

	Капитал организации	Всего	Итого капитал
	Уставный капитал	Резервный капитал	Нераспределенная прибыль
Сальдо на 1 января отчетного года - 2011 г.	522 970 059		(169 254 785)	353 715 274	353 715 274
Прибыль убыток, признанный непосредственно в самом капитале			112 200 199	112 200 199	112 200 199
Прибыль убыток за период 2011 г.			12 206 770	12 206 770	12 206 770
Всего прибыль убыток за период 2011 г.
Эмиссия акций	169 800 000			169 800 000	169 800 000
Выкупленные собственные долевые инструменты
Сальдо на 31 декабря отчетного года 2011 г.	692 770 059		(44 847 816)	647 922 243	647 922 243
Прибыль убыток за период 2011 г.			(42 483 582)	(42 483 582)	(42 383 582)
Сальдо на 31 декабря отчетного года 2011 г.	692 770 059		(87 331 398)	605 438 661	605 438 661
Сальдо на 1 января предыдущего года 2010 г.	100 000		(240 396 003)	522 970 059	522 970 059
Изменения в учетной политике	(100 000)	763 266 062	240 396 003	(522 970 059)	(522 970 059)
Прибыль убыток за период 2010 г.			(169 254 785)	(169 254 785)	(169 254 785)
Всего прибыль убыток за период 2010 г.			(169 254 785)	(169 254 785)	(169 254 785)
Эмиссия акций	522 970 059			522 970 059	522 970 059
Выкупленные собственные долевые инструменты
Сальдо на 31 декабря предыдущего г. -2011г.	522 970 059		(169 254 785)	353 715 274	353 715 274
[22, с. 6]

В 2012 г. сумма уставного капитала продолжает сохраняться на уровне 522 970 059 тенге, в то время как произошло увеличение резервного капитала до уровня, в 1,23 раза превосходящего уставный капитал.

Резервный капитал представляет собой размер имущества предприятия, который предназначен для размещения в нём нераспределённых прибылей, для покрытия убытков, погашения облигаций и выкупа акций предприятия. Резервный капитал ТОО «АФ КРИС-Сервис» предназначен для покрытия общих убытков при отсутствии других возможностей их покрытия и формируется за счёт резервов, образованных в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан, и за счёт резервов, образованных в соответствии с учредительными документами (таблица 6).

В ТОО «АФ КРИС-Сервис» размер резервного капитала определяется уставом организации в размере не меньше 15 % уставного капитала, а реальный размер ежегодных отчислений составляет не менее 5 % годовой чистой прибыли. Резервный капитал используется для покрытия непредвиденных потерь и убытков ТОО «АФ КРИС-Сервис». Резервный капитал ТОО «АФ КРИС-Сервис» не может быть использован для других целей.

Таблица 6 - Сводный бухгалтерский баланс ТОО «АФ КРИС-Сервис»

Активы	Код стр.	На конец 2012 г.	На начало 2012 г.
I. Краткосрочные активы
Денежные средства	010	2 862 548	38 424 929
Краткосрочные финансовые инвестиции	011
Краткосрочная дебиторская задолженность	012	240 751 913	200 661 179
Запасы	013	141 475 620	14 107 347
Текущие налоговые активы	014	6 451	2 218 709
Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	015
Прочие краткосрочные активы	016	533 921 138	506 397 506
Итого краткосрочных активов	100	919 017 670	761 809 670
II. Долгосрочные активы
Долгосрочные финансовые инвестиции	020
Долгосрочная дебиторская задолженность	021
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия	022
Инвестиционная недвижимость	023
Основные средства	024	1 192 403 545	1 225 732 378
Биологические активы	025
Разведочные и оценочные активы	026
Нематериальные активы	027	45 000	75 500
Отложенные налоговые активы	028
Прочие долгосрочные активы	029
Итого долгосрочных активов	200	1 192 448 545	1 225 807 878
Баланс (стр. 100 + стр. 200)		2 111 466 215	1 987 617 548
III. Краткосрочные обязательства
Краткосрочные финансовые обязательства	030	110 219 549	88 560 624
Обязательства по налогам	031	28 351 316	2 382 216
Обязательства по другим обязательным и добровольным платежам	032	1 608 842	992 392
Краткосрочная кредиторская задолженность	033	301 106 565	52 716 955
Прочие краткосрочные обязательства	035	379 569 039	361 212 920
Итого краткосрочных обязательств	300	834 552 807	512 865 107
IV. Долгосрочные обязательства
Долгосрочные финансовые обязательства	040	161 149 215	261 393 636
Долгосрочная кредиторская задолженность	041	293 443 535	345 453 289
Долгосрочные оценочные обязательства	042
Отложенные налоговые обязательства	043	216 881 997	219 983 273
Прочие долгосрочные обязательства	044
Итого долгосрочные обязательств	400	671 474 747	826 830 198
V. Капитал
Уставный капитал	050	692 770 059	692 770 059
Неоплаченный капитал	051
Выкупленные собственные долевые инструменты	052
Эмиссионный доход	053
Резервы	054
Нераспределенный доход (непокрытый убыток)	055	(87 331 398)	(44 847 816)
Доля меньшинства	056
Итого капитал	500	605 438 661	647 922 243
Баланс (стр. 300 + стр. 400 + стр. 500)		2 111 466 215	1 987 617 548
[22, с. 11]

К концу 2012 г. на 10 % выросла краткосрочная дебиторская задолженность, стоимость основных средств уменьшилась с 1 225 732 378 до 1 192 403 545 тенге, т.е. на 3,8 %, отложенные налоговые обязательства составили 216 881 997 тенге.

Из представленных данных видно, что снижение уровня издержек способствует повышению рентабельности ТОО «АФ КРИС-Сервис», и это происходит после расширения количества потребителей телекоммуникационного оборудования 5, 12 с..

К основным средствам относятся здания, сооружения, машины и оборудование, транспортные средства, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, производственный инвентарь и другие предметы. Все основные средства оцениваются по первоначальной, восстановительной и остаточной стоимости. В процессе производства основные средства изнашиваются и их первоначальная стоимость уменьшается. Степень износа основных средств определяется отношением суммы износа к первоначальной или восстановительной стоимости.