Аудит системы развития персонала ООО ДЦ "Точка Роста"

Актуальность работы. Интенсивное развитие инновационных процессов в общественной, экономической, политической жизни страны ставит перед человеком новые проблемы как в масштабах конкретной организации, так и в масштабах страны. Практически общепризнанным является положение о том, что главная задача управления, состоящая в получении от персонала максимальной производительности, может быть достигнута лишь в случае, когда обе заинтересованные стороны - организация и персонал - получают от этого выгоду. Особенностью же современного этапа развития управленческих технологий является учет зависимости производственно-финансовых целей и социальных интересов индивидуумов, когда каждый член организации чувствует свою причастность к процессу управления и развития организации.

Все это создает предпосылки для возрастания значимости процессов развития личности работника, ориентированной на устойчивый рост индивидуального интеллектуального капитала. Таким образом, интеллектуальный капитал персонала выступает основой формирования и роста интеллектуального капитала организации в целом. Процесс развития личности работника нужно рассматривать как стратегию личностного развития, которая находится во взаимосвязи со стратегией развития организации.

Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, поэтому возникает потребность в постоянном обучении персонала. В этих условиях актуальной научной проблемой является разработка социальных технологий обучения персонала предприятий, поиск способов управления этим процессом.

Управление развитием персонала приобретает также все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. Поэтому обучение персонала - одна из ключевых функций управления современными компаниями.

Одним из наиболее перспективных направлений реструктуризации наряду с реорганизацией системы управления предприятием является изменение качественного состава его персонала.

Решение такого рода задачи, как качественное изменение состава персонала предприятия, требует проведения сложной и трудоемкой работы в длительной перспективе. Эта работа может стать высокоэффективной и дать ожидаемый результат по кардинальному преобразованию деятельности предприятия и существенному повышению его конкурентоспособности только при построении системы стратегического обучения персонала.

Актуальность темы заключается в том, что стратегия обучения персонала, прежде всего, должна быть отображена в направлениях формирования требуемых компетенций сотрудников и формах их производственного поведения, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию общей стратегии предприятия.

Целью ВКР является исследование организация системы развития и обучения персонала на примере ООО Авиньон-Трейд.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы системы формирования персонала в современной организации;

- раскрыть современные подходы к обучению и подготовке персонала в организации;

- провести анализ системы обучения персонала;

- внести предложения по совершенствованию системы обучения управленческих кадров.

Объектом ВКР является ООО Авиньон-Трейд.

Предметом ВКР является система обучения персонала в организации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам обучения и профессиональной подготовки персонала; концептуальные подходы, реализуемые в законодательных и нормативных актах Российской Федерации, в методических документах органов государственного управления; нормативные документы международных организаций в области труда и образования.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность системы обучения персонала в организации, способствуют максимально объективному и эффективному отбору управленческих кадров и совершенствованию управления профессиональным развитием.

1. Теоретические основы системы обучения персонала в современной организации

Под корпоративным обучением понимается процесс формирования и непрерывного совершенствования знаний, умений и навыков работников, направленный на развитие их способностей к продуктивной профессиональной деятельности на конкретном предприятии. Корпоративное обучение может осуществляться как в специально создаваемых на предприятии учебных подразделениях, так и в государственных и частных профессиональных образовательных учреждениях по направлению предприятия. Суть корпоративного обучения состоит не в организации подготовки на базе предприятия, а в подготовке квалифицированных работников с учетом специфики профессиональной деятельности на предприятии. Можно полагать, что необходимость учета специфических особенностей профессиональной деятельности в условиях конкретного предприятия обуславливает многокомпонентную структуру корпоративного обучения, включающую по мнению ряда российских и зарубежных исследователей профессиональную ориентацию, ученичество, начальное профессиональное обучение, дальнейшее профессиональное обучение и профессиональную переподготовку и повышение квалификации, которые могут осуществляться как на предприятии, так и вне его.

Значительный опыт организации корпоративного обучения накоплен на предприятиях Японии, США и Западной Европы. Можно говорить о существовании японской и евро-американской модели организации корпоративного обучения, которые формировались под воздействием многолетних традиций в области подготовки персонала: от индивидуального обучения работников в условиях ремесленных мастерских до организации курсов обучения персонала на современных крупных предприятиях (фирмах, компаниях, корпорациях). Так с точки зрения возможностей корпоративного обучения для обеспечения кадровых перемещений на предприятиях в рамках японской модели господствующее значение имеют моральные качества и преданность компании, поэтому на многих японских предприятиях учитываются прежде всего профессионально и социально значимые качества работника, позволяющие ему сравнительно легко адаптироваться к условиям предприятия, проявлять творческую активность, готовность постоянному обучению на рабочем месте и вне его и высокую профессиональную мобильность [5, с. 17].

Поэтому в японской модели профессиональные знания и умения работников формируются в процессе профессиональной деятельности в условиях конкретного предприятия, т.е. они ориентируются на дообучение всех потенциальных работников, независимо от имеющейся профессии и квалификации. Особенно это характерно для выпускников профессиональных образовательных учреждений, которые, в японской модели признаются работниками «недостаточной квалификации» и направляются на специально организованные курсы. Таким образом, в Японии образовательные функции четко разделены между общим образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, и корпоративным, обеспечивающим профессиональное обучение. В евро-американской модели предпочтение отдается в первую очередь величине стажа работника на конкретном предприятии. Величина стажа часто напрямую соотносится с объемом производственного опыта, сформированного у сотрудника, и такое соотношение можно признать достаточно корректным [3, с. 138 ].

Можно констатировать, что в рамках евро-американской модели авторитет сотрудника предприятия, обладающего большим стажем или более высокой квалификацией, позволяет обучаемым существенно упростить восприятие производственного опыта и усвоение корпоративных традиций и специфики конкретной профессиональной деятельности в условиях предприятия. В евро-американской модели нет четкого разделения сфер деятельности профессионального образования и корпоративного обучения, поэтому предполагается, что выпускник учреждений профессионального образования обладает таким уровнем сформированности профессиональных знаний и умений, который позволяет ему входить в производственный процесс с минимальным сроком адаптации. Поэтому в первую очередь оцениваются знания и умения претендента на рабочее место и только после этого его профессионально-важные качества.

Можно предположить, что большое количество психологических тренингов, связанных с развитием адаптационных свойств работников, формированием командного духа, развитие корпоративной культуры и культуры общения является отражением недооценки профессионально важных качеств работника в евро-американской модели корпоративного обучения.

С позиций организации корпоративного обучения в японской и евроамериканской моделях преобладают три формы организации учебного процесса:

- обучение во время работы, проводимое на рабочем месте, при котором более опытные работники непосредственно организуют и руководят профессиональной деятельностью обучаемого;

- обучение вне работы, проводимое на предприятии или вне его, для чего организуются краткосрочные курсы обучения разных категорий работников, дифференцированные по их должностям и квалификации, по темам, необходимым для их профессионального роста;

- самообразование, заключающееся в развитии собственных компетенций как в общекультурных, так и в общепрофессиональных и специальных, характерных для данного предприятия направлениях [8, c. 182].

С точки зрения обеспечения широты формирования профессиональной компетенции и возможности повышения уровня квалификации работников японская и евро-американская модель организации корпоративного обучения диаметрально противоположны. В японской модели традиционна в большей степени широкая квалификация работников, обеспечивающая высокую мобильность рабочей силы и высокий уровень профессиональной адаптации. Поэтому наиболее важным качеством работника является способность и готовность к обучению.

Обеспечение профессиональной мобильности работников японских предприятий посредством расширения профессиональной компетенции в рамках японской модели осуществляется тремя способами:

- использованием большой номенклатуры краткосрочных учебных курсов ограниченного, но завершенного содержания, лежащих в основе вариативных индивидуализированных учебных программ.

- организацией активного обучения на рабочих местах и в условиях специально организованных курсов, связанных с решением проблем, характерных для конкретного предприятия.

Поэтому в японской модели обучение молодых специалистов основным умениям является начальным этапом обучения, за которым следует обучение формулированию проблем и поиску путей их решения, а также формированию творческой активности обучаемых. - организацией кадровой ротации, которая может быть вертикальная и горизонтальная и производится каждые два-три года без согласия работника, однако при этом обязательно организуется их обучение на предприятии или вне его.

Как правило, после двух-трех перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали. Следует отметить, что на любом рабочем месте работник обязан приобрести репутацию работоспособного, мобильного компетентного и инициативного сотрудника, а также порядочного человека [5]. Следует отметить, что на японских предприятиях не существует традиции разделения работников на квалификационные категории, которое осуществляется в зависимости от уровня сформированности профессиональных знаний, и умений работника в момент поступления на работу. Это связано в первую очередь с необходимостью учета специфики профессиональной деятельности работника на конкретном предприятии, поэтому и предприятие, и сами работники рассчитывают, что они будут повышать и расширять квалификацию пропорционально имеющемуся профессиональному опыту. Такое положение, в целом, нехарактерно для евро-американской модели в рамках которой в первую очередь оценивается текущий уровень сформированности профессиональных знаний и умений, на основе которого определяется номенклатура, тех видов профессиональной деятельности, которые может выполнять работник, и принимается решение о приеме или об отказе в приеме на работу.

Для евро-американской модели корпоративного обучения также характерна узкоспециализированная подготовка, основывающаяся, вероятно, на концепции Тейлора, который в условиях массового производства на заводах Г. Форда предлагал делить производственный процесс на «шесть тысяч операций» и развивал узкое профессиональное обучение по схеме: знания - квалификация для конкретной операции - квалификация для выполнения конкретной функции [2, c. 43]. Поэтому в евро-американской модели при распределении трудовых обязанностей предварительно четко определяются различные виды работ, для выполнения которых назначаются работники соответствующей квалификации, поэтому вопросам горизонтальной кадровой ротации внимания практически не уделяется, а, следовательно, возникает проблема взаимозаменяемости работников. Вопросы же вертикальной кадровой ротации решаются авторитарно с учетом величины стажа работы работника на предприятии. Достоинством евро-американской модели является стандартизация профессиональных умений, которая находит отражение в системе национальных профессиональных квалификаций [10, с. 157], которые имеют общегосударственный характер и отражают базовые и специальные умения и навыки по специальности или профессии, однако в системе национальных профессиональных квалификаций очень мало внимания уделяется развитию профессионально важных качеств работников, обуславливающих их профессиональную мобильность.

Следовательно, если в Японии корпоративное обучение направлено в большей степени на расширение квалификации работников с целью обеспечения высокой мобильности рабочей силы, то в Европе и США основной задачей корпоративного обучения является повышение квалификации в рамках той же профессиональной деятельности. С точки зрения организации учебного процесса японская и евро- американская модели корпоративного обучения во многом схожи. Так даже при существующей в Японии системе корпоративного обучения многие предприятия для подготовки квалифицированных работников и руководителей организуют обучение их вне предприятия, которое осуществляется в профессиональной школе, колледже, вузе или учебном центре при другой фирме.

Практически все крупные промышленные предприятия Японии, европейских стран и США включают в свои штаты профессиональных преподавателей соответствующего профиля. Корпоративное обучение позволяет работникам дополнить и расширить знания, полученные в учебном заведении, приспосабливает их к производственным нуждам конкретного предприятия. После прохождения внешнего обучения (вне предприятия) на большинстве предприятий проводится стажировка претендентов на вакантные рабочие места, которая связана с возможностями применения знаний потенциальных работников в конкретных производственных ситуациях, дифференцируемых по уровню сложности. Стажировка организуется в двух традиционных формах: инструктирование на рабочем месте (например в США и Японии); обучения на рабочем месте под руководством опытного работника (например в Германии и Франции, а также в Японии). Следует отметить, что в рамках евро-американской модели корпоративного обучения в последние годы стала широко распространяться такие методы организации учебной работы, как secondment и shadowing. Метод secondment заключается во временном направлении обучаемого в другую структуру предприятия или на другое предприятие для ознакомления с новым функционалом, включения в него и овладения необходимыми навыками. Вместе с тем следует отметить, что западные исследователи не отождествляют secondment со стажировкой или командировкой, полагая, что суть сводится включению обучаемого в конкретную профессиональную среду в которой он получает возможность личного развития; приобретает уникальнейший опыт работы в различных проектах; повышает собственную профессиональную мобильность, развивает готовность к выполнению широкого круга задач в рамках собственной профессиональной деятельности, приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач. В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди работников на secondment.

Метод shadowing заключается в прикреплении соискателя должности, который называется «shadow» («тень») к опытному работнику, на один - три дня, чтобы оценить его потенциал и мотивацию к работе на конкретной фирме или в конкретной должности. Основной целью метода shadowing для прикрепляемого работника («тени») является оценка собственных возможностей и желания работать в компании, однако, западные психологи полагают, что и работник, к которому прикрепляется «тень», оказывается в ситуации необходимости поддержания собственного реноме, что позволяет повысить его мотивированность и самоорганизованность, по-новому оценить свои возможности, продемонстрировать собственный авторитет и профессионализм. Не случайно, что в западных компаниях работники часто сами проявляют инициативу к тому, чтобы к ним приставили «тень». В целом же можно отметить, что методы secondment и shadowing в настоящее время также проникают и в японскую мотель организации внутрифирменного обучения, в западных странах же их используют в 71 % крупных и средних компаний [9].

Таким образом, в Японии, странах Европы и США в последние десятилетия накоплен значительный опыт подготовки как высококвалифицированных работников производственной сферы, так и руководителей. Крупные предприятия создают собственные системы корпоративного обучения, которые направлены на обучение и подготовку работников, разрабатывают собственные про- граммы систематического обучения, дифференцированные по должностям и квалификации, организуют стажировки на собственной базе и на базе других предприятий, используют инновационные методы обучения и психологического сопровождения процесса обучения работников предприятия. Анализ международного опыта организации корпоративного обучения показывает, что в странах с развитой рыночной экономикой организации корпоративного обучения и в целом обеспечению уровня квалификации работников уделяется самое серьезное внимание. С этой целью, в рамках обеспечения действий системы качества разработан стандарт ISO 10015, который определяет основной уровень требований к организации подготовки персонала.

1.3 Методика оценки эффективности системы обучения и развития персонала

В современной рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно высокий уровень. Организации вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений со своими сотрудниками. В связи с этим возрастают требования, предъявляемые к персоналу: повышение компетентности, совершенствование профессиональных навыков обучающихся. Все эти вопросы рассматривает коучинг. По определению Т. Голви, коучинг означает раскрытие потенциала личности [ 1, с. 103]. Подход Т. Голви, согласно которому «Успех в профессиональной деятельности = Потенциал - Помехи», ориентирован на то, что задачей деятельности коуча(специалист, который, применяя определённые коучинговые техники и технологии, помогает другому человеку прояснить свои цели и наметить план их достижения) в первую очередь является освобождение самопознания и потенциалов, скрытых в каждом работнике. Ключ к решению этой задачи - развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью [1], что позволит ему максимально увеличить производительность и эффективность труда.

Коучинг позволяет разрешить проблемные ситуации, принять правильное конечное решение, стимулировать самообучение, раскрыть потенциал, повысить мотивацию.

К принципам коучинга, встречаемым в литературе (Джон Уитмор, Эрика Парслоу, Моника Рэй), следует отнести:

1) Вера в способности человека, которая позволяет повысить его мотивацию, сотрудники будут стремиться оправдать доверие руководителя, работать лучше и качественнее.

2) Принцип единства и взаимосвязи состоит в том, что все виды работ взаимосвязаны, и моя работа является частью другой, все они ориентированы на конечный результат.

3) Принцип равенства состоит в коммуникативном сотрудничестве для достижения целей.

4) Принцип отсутствия готовых ответов заключается в том, что подчиненный сам должен дойти до ответа и найти правильное решение, коучинг тем самым стимулирует его активность к деятельности.

5) Принцип поэтапного развития состоит в том, что каждый шаг сотрудника должен находиться в зоне его развития.

6) Принцип иерархичности состоит в том, что развитие человека идёт поэтапно.

Следует рассмотреть три уровня:

1) личная выгода (окружающие воспринимаются им как помощники или как враги);

2) человек отождествляет свои действия с группой, его поведение обуславливается конкуренцией с «чужими» и сотрудничеством со «своими»;

3) деятельность личности направлена на благо других людей, высшим является сотрудничество.

Говоря о факторах, влияющих на эффективность коучинга персонала, следует выделить:

1) Фактор окружения: представляет собой внешние возможности или ограничения.

2) Поведенческий фактор: пошаговые действия для достижения цели (человек выбирает и направляет собственные действия в организационное окружение, при этом включаются такие индивидуально- психологические процессы как способности, задатки, навыки, обучение и творчество).

3) Фактор идентичности: человек в организации рассматривает свою социальную роль, какую миссию выполняет в организации, и кем он ощущает себя в данной организации.

4) Фактор духовности: человек понимает и ощущает, для кого выполняется его работа, и это придаёт ему чувство осмысления.

5) Фактор убеждения и ценности состоит в том, что ценности, заложенные в труде, будут мотивированы соответствующим вознаграждением.

Инструментом коучинга являются вопросы, помогающие человеку разобраться в себе, в ситуации. Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга, то можно сказать, что личныйкоучинг помогает определять цели и шаги их достижения, уметь находить новые пути эффективного сотрудничества, согласовывать индивидуальные цели с целями организации, открывать новые возможности, получать удовлетворение от своей деятельности.

Процесс коучинга можно представить моделью, включающей четыре стадии:

1) Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг начинается тогда, когда обучающий сам приходит к осознанию потребности в улучшении профессиональной деятельности, изменении поведения. На этой стадии необходимо сформировать стандарты и описание профессиональной компетенции, т.е. на что именно будет направлено обучение.

2) Планирование системы ответственности. На этой стадии необходимо составить план личного развития, позволяющий дать ответы на ключевые вопросы: - что именно необходимо достигнуть; - как и когда это будет происходить; - когда этот процесс начнется и когда завершится. Для того чтобы процесс коучинга был эффективным, необходимо сконцентрировать внимание на одной цели, которую необходимо достичь в определенные сроки.

3) Реализация плана с использованием стилей, техники и навыков. При реализации программы обучения должны применяться стили, соответствующие ситуации.

4) Оценка результативности: это анализ и соответствующие выводы по плану личного развития. К ключевым вопросам на этой стадии следует отнести следующие: - Достигнуты ли цели развития? - Был ли план личного развития рентабельным? - Нужен ли новый план для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Известно, что в литературе выделяют следующие виды коучинга (С. Авдеев, А. С. Огнеев, В. Е. Максимов): индивидуальный, групповой, управленческий, коучинг для отдельно взятого проекта, системный. Коучинг имеет ряд преимуществ, к которым следует отнести: улучшение производительности, повышение эффективности обучения персонала, высокая гибкость и адаптивность к изменениям, быстрота принятия верного решения в критических ситуациях. Конечный результат менеджмента методом коучинга можно сформулировать так: достигается связь персональных целей и целей организации. Работники начинают понимать, что они достигают своих целей в организации, начинают работать ради организации. Современное управление в стиле коучинга - это новый взгляд на персонал организации, где каждый сотрудник является творческой личностью, способной самостоятельно решать задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Достаточно интересной и эффективной является модель оценки учебного процесса - модель Дональда Киркпартика. Четырехуровневая модель оценки, которая впервые была представлена в серии статей в 1959 в theJournalofAmericanSocietyofTrainingDirectors (теперь известный как T+D Magazine). Данная серия была позднее скомпилирована и опубликована в виде статьи TechniquesforEvaluatingTrainingPrograms в книге под редакцией КиркпатрикаEvaluatingTrainingPrograms в 1975 году.

Тем не менее, четыре уровня модели Киркпатрика стали популярными только после выхода его книги EvaluatingTrainingProgramsв 1994 году. В наше время эти четыре уровня стали краеуголным камнем индустрии обучения. обучение квалификация персонал

В то время как большинство специалистов рассматривают эти четыре критерия оценки процесса обучения как «уровни», сам «Киркпатрик никогда не использовал данный термин, обычно он называл их шагами. Данные четыре шага состоят из:

- Шаг №1: Обратная связь или реакция- Насколько учащимся понравился/не понравился учебный процесс?;

- Шаг №2: Обучение (Learning) -Что они изучали? (степень усвоения знаний и навыков учащимися);

- Шаг №3: Поведение (Behavior) - Что изменяется в рабочей деятельности обучаемого в результате процесса обучения? (способность применять приобретенные в учебе знания и навыки в работе);

- Шаг №4: Результаты (Results) - Каковы осязаемые (материальные) результаты процесса обучения в терминах снижения затрат, улучшения качества работы, увеличения выпуска продукции, повышения эффективности и т.п.?

Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным. Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости. Другим американцем - Дж. Филипсом - в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.

Расчет RОI проводится по следующей формуле:

(1)

Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Имеет место быть еще одна модель, в нашей стране она практически неизвестна, это так называемая «Таксономия Блюма» (Bloom'sTaxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей, сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки). Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий.

Рисунок 1. Оценка эффективности обучения[38, с. 368]

Методы оценки подготовки сотрудников можно различить по количественным и качественным характеристикам. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как: общая численность обучаемых сотрудников; численность работников, проходящих подготовку, по категориям; выбранные способы повышения квалификации; сумма затрат на развитие персонала. Количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия. Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала и влияние его на технические параметры производства.

Специалисты выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит оценка способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ - оценивается влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ - это способ экономической оценки. Применяя первый способ, можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и слушателей; используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее. Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации. Результат от полученных знаний оценивается по истечении, некоторого временного интервала, (шести или двенадцати месяцев) после завершения курса. За этот временной промежуток проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние «эйфории», возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний. Экономическая оценка резульативности подготовки сотрудников основана на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы.

Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. Измерение эффективности такой программы довольно сложно произвести напрямую. Ведь результаты программы рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы: проведение тестов до и после обучения, которые показывают степень увеличения знаний обучающихся; наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; наблюдение за реакцией обучающихся по ходу программы; оценка эффективности программы самими обучающимися с использованием анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Оценивать эффективность обучения персонала можно с использованием различных моделей. Ведь у каждой из приведенных моделей, имеются свои достоинства и недостатки. На какой из них остановит свой выбор специалист, оценивающий эффективность обучения персонала, полностью будет зависеть от целей, которые поставлены руководством компании. Применение модели Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Использование модели «Таксономии Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности обучения, а также позволяет выбрать определенную стратегию обучения персонала. С помощью модели Дж. Филипса можно оценить финансовые аспекты обучения, например, эффективность вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, как считают специалисты, проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма.

Таким образом, современных подходов и методов обучения персонала достаточно много. Организации могут, в зависимости от целей, применять тот или иной метод.

2. Анализ системы обучения и развития персонала в ООО ДЦ «Точка Роста»