Особенности применения MRP систем при управлении ОАО ГМЗ

Обобщенные затраты используются для расчета и анализа финансово-экономических результатов работы предприятия в сравнении с соответствующими плановыми показателями. Общее требование -- число показателей, контролируемых в каждом цикле MRPII, должно быть управляемым и должно стремиться к минимуму, обеспечивая при этом полноту, достоверность и актуальность информации. Полученная стройная многоуровневая система планирования и учета завершает процесс преобразования системы MRP в MRPII -- в комплексную автоматизированную систему планирования и управления ресурсами предприятия и видами его деятельности. На практике этот процесс занял около 10 лет и, по сути, активно продолжается до сих пор, так как управление производством содержит много нерешенных проблем [5].

1.3.2 Функции системы MRP II на стадии планирования

Стратегическое планирование. Это долгосрочное планирование с горизонтом 5 лет и более. Основано на прогнозах изменения макроэкономических показателей, таких, как общие показатели развития экономики, достижения научно-технического прогресса, развитие технологий, состояние рынка и конкуренции в конкретных рыночных сегментах. Стратегическое планирование не входит в задачи, решаемые системой MRPII, но прямо определяет содержание всех остальных планов, разрабатываемых и контролируемых в рамках этой системы.

Бизнес-планирование. Развиваются и конкретизируются стратегические планы в ходе бизнес-планирования, которое относится к среднесрочному (тактическому) планированию. Обычно бизнес-план -- это план на 1--2 года (с разбивкой по кварталам), хотя иногда он пересматривается в течение этого срока неоднократно. Как правило, в него сводятся планы продаж, дохода, получения прибыли, инвестиций в развитие основных средств, планируемые показатели оборота средств, численности персонала и т. п. Бизнес-план разрабатывается в основном в стоимостных показателях прихода и расхода средств организации, поэтому он составляет основу бюджетирования. В свою очередь, он определяет показатели планов более низкого уровня, в первую очередь -- плана продаж и производства.

Планирование объема продаж и производства. Если бизнес-план содержит сводные данные по объему продаж в стоимостном выражении, то планирование продаж и производства переводит эту информацию в натуральные показатели и представляет в виде плана по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают укрупненный план обычно на год с разбивкой по кварталам, который ежемесячно пересматривается с учетом выполнения плана предыдущего месяца и достигнутых реальных результатов выполнения бизнес-плана.

Рис. 7. Позиции плана продаж и производства

План продаж и производства обычно включает следующие позиции (рис. 7). Из них объемы продажи отгрузки носят в основном прогнозный характер, выступают как внешние параметры, не поддающиеся прямому контролю со стороны менеджеров предприятия.

Объем производства планируется на предприятии; это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы изменения уровня запасов и объема незавершенного производства контролируются косвенно путем планирования изменения темпов производства с учетом прогнозов объема продаж и отгрузки продукции. Объемы запасов и незавершенного производства зависят от характера производства и реализации продукции. Плановый объем запасов -- это ведущий параметр для предприятий, которые производят продукцию «на склад». Плановый объем незавершенного производства является важнейшим фактором для тех предприятий, которые производят продукцию «на заказ».

Укрупненное планирование ресурсов. План производства, как уже отмечалось, должен быть обеспечен наличием необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов -- это среднесрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства наличный объем ключевых ресурсов, таких, как рабочая сила, оборудование, здания и сооружения. Ресурс считается ключевым, если его стоимость достаточно велика или если срок его поставки достаточно длителен, или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть внешними (поставщики и др.) и внутренними (оборудование, складские площади, финансы и др.).

Главный план-график производства. Задача менеджеров отдела планирования состоит в переводе плана производства в специфицированный главный план-график производства (ГПГП). Это план производства, дезагрегированный (детализированный) и наложенный на шкалу времени. Главный план-график производства показывает, что будет производиться, когда и в каком объеме. Планирование ведется в терминах единиц конечной продукции, в том числе запасных частей и комплектующих изделий для реализации на рынке. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. В целом горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и получить все ключевые ресурсы. Одна из основных целей ГПГП -- обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями рынка, представляющими рыночный спрос и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах изделий.

Укрупненное планирование производственных мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование производственных мощностей является среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть полезен при оценке средних потребностей в производственных мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнения ГПГП. Выявление нехватки производственных мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

Планирование потребности в компонентах изделий: Исторически , система MRP предназначалась для оперативного планирования, которое обеспечивает контроль запасов и их пополнения. В рамках MRPII его использование расширено за счет совмещения планирования производства и потребностей в мощностях, выделения приоритетов на нижнем уровне планирования, замыкания всей цепочки планирования несколькими контурами обратной связи.

Детальное планирование производственных мощностей. Планирование ресурсов, или общее планирование мощностей, используется для планирования таких ресурсов, как технологическое оборудование, производственные площади и т. п. В отличие от укрупненного планирования планирование потребности в производственных мощностях (CRP) является более детализированным, учитывающим текущие изменения рыночного спроса, т. е. изменения в краткосрочном периоде. На этапе разработки агрегатных планов осуществляется укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами. Однако проблемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся производственных мощностей на следующих шагах планирования. Система CRP применяется для разработки детализированных планов использования мощностей, необходимых для выполнения детализированных производственных планов, разработанных на основе МRР-процедуры.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических процессов, требующих задействования определенных производственных мощностей. Различают максимальную и действительную производственную мощность. Действительная мощность, определяемая коэффициентом загрузки, бывает существенно меньше максимально возможной. Перед системой CRP ставится задача сбалансировать загрузку и мощность. Основа такого балансирования -- построение модели процесса, детально отслеживающей период за периодом производственные мощности, необходимые для выполнения каждого заказа [4].

1.3.3 Функции системы MRP II на стадии исполнения планов

После разработки планов и их увязки с производственными мощностями основное внимание должно уделяться исполнению планов как по срокам, так и с учетом требования минимизации производственных издержек. Выделяют три этапа, или главные составные части управления исполнением планов (см. рис. 6):

1) внутрицеховое оперативное управление -- разработка и контроль исполнения расписаний;

2) управление закупками;

3) учет (управление затратами на производство).

Внутрицеховое оперативное управление. Суть этого этапа состоит в преобразовании открытых, например, системой MRP заказов в продукцию, необходимую в заданное время и в указанном месте. Эта область производственного менеджмента традиционно является самой сложной. Дело в том, что на нижнем уровне управления действует много возмущающих внешних и внутренних факторов, а требования к оперативности принятия и исполнения управленческих решений самые жесткие. Производственное окружение рабочих центров кажется хаотичным, приоритеты партий противоречивыми, постоянно следуют сообщения о браке, возникает масса неясностей с планируемой работой. На цеховом уровне обычно выполняется одновременно множество заказов, находящихся на разных стадиях готовности, время, необходимое на завершение каждого из них также различно. Задача менеджера -- взять под контроль производственную среду и на этой основе определить четкие приоритеты выполнения работ и получения ресурсов.

Формирование расписания работ на нижнем уровне управления является завершающим этапом общей системы планирования. Здесь же выполняется диспетчирование -- оперативное внесение корректировок в исполнение работ в целях устранения отрицательного воздействия на ход производства различных возмущающих факторов (схема работ на нижнем уровне управления - приложение 3).

После анализа заказы, поступившие на нижний уровень управления, могут быть оставлены в прежнем виде либо в них могут быть вручную внесены изменения, необходимые для покрытия брака или изготовления некоторого дополнительного количества продукции, не запланированной в системе MRP.

По выполнению заказов, меняется их статус с планируемых на выполненные и оформляется соответствующая цеховая документация; калькулируются фактические затраты для их последующего сравнения с ожидаемыми или нормативными затратами по заказам. При этом обозначение компонента может быть изменено.

Одновременно подбираются комплекты компонентов изделий для их дальнейшей обработки (сборки). Это позволяет постоянно контролировать статус заказов по мере продвижения компонентов по операциям производственного процесса. Информация, сопровождающая заказы, может располагаться как на бумажных носителях, так и быть записанной в память ПЭВМ единой системы управления производством. При обозначении компонентов последнее время все чаще используется штрих-кодирование. Наличие штрих-кодов позволяет быстро переходить от одной формы записи информации к другой.

Контроль использования мощностей является еще одним механизмом мониторинга материальных потоков в производственной системе и оценки выполнения планов использования производственных мощностей.

Закупочный менеджмент -- это управление закупаемыми партиями материалов и компонентов изделий, полностью согласующееся с планами производства продукции. В настоящее время затраты на обеспечение закупок на большинстве предприятий достаточно велики. Их изменение в несколько процентов вносит существенный вклад в изменение сроков окупаемости вложений в систему MRPII. Без использования современных систем автоматизированного управления закупками основное время «снабженцев» (в традиционно российском понимании этого слова) тратилось на чисто технические работы, а именно: на оформление документов, отслеживание прохождения оплаты заказов, контроль и экспедирование грузов и т. д. Использование компьютеризированной процедуры управления закупками в системе MRPII позволяет перенести центр тяжести работ на поиск лучших поставщиков, проведение переговоров с ними с целью улучшения соотношения «цена--качество» закупаемых материалов и компонентов производимых изделий, выбор оптимальных маршрутов и средств доставки грузов.

Содержание функции закупок заключается в превращении заявок, сформированных, например, в системе MRP, в запасы требуемого состава, количества и качества, в заданные сроки и с минимальными затратами. Главный план-график производства определяет работу системы MRP, которая, в свою очередь, формирует заявки на все необходимое для производства. В заявку вручную могут быть добавлены позиции, не являющиеся расшифровкой плана производства (приложение 4).

В целях точного управления поставками база данных МRР II должна содержать полную информацию по поставщикам. Это важно, чтобы иметь возможность выбора, так как один и тот же материал или компонент могут поставлять разные производители (продавцы) на разных условиях (цены, сроки, условия поставки). Информация о поставщиках должна содержать сведения как о материалах и покупных компонентах изделий, так и о самих поставщиках, их обобщенных характеристиках и возможностях. Базируясь на этих данных можно вести активную политику закупок.

Деятельность компании развивается так, как этого требует ее бизнес-план, и оценивается финансово-экономическими показателями. Если затраты на выполнение планов не контролируются и не регулируются со стороны производственного менеджмента, то достижения поставленных бизнес-планом целей ожидать сложна. Базовая информация, используемая в MRPII, обеспечивает производимые компоненты изделий необходимым стоимостным сопровождением так, что в любой момент можно рассчитать и сводные, и подетальные стоимостные показатели.

Начиная с нижнего уровня, т. е. с затрат на закупку исходных материалов и компонентов, и добавляя к ним прямые материальные затраты, затраты на оплату труда, затраты рабочих центров и другие косвенные расходы, двигаясь тем самым вверх по структурной схеме изделия, можно получить затраты на конечный продукт. Причем сохранять сводную калькуляцию затрат можно на каждом уровне иерархии состава изделия. Полученные таким образом данные могут использоваться в качестве основы финансового планирования на будущий период. Они могут также применяться для оценки переходящих запасов на будущий период.

Учитывая то, что уровни иерархии учета затрат полностью соответствуют уровням иерархии планирования и управления производством, а принципы интегрирования стоимостных показателей соответствуют принципам интегрирования управленческой информации, можно утверждать, что подходы к управлению затратами и управлению производством практически совпадают. Основной результат такого совпадения -- управление по отклонениям. Поэтому финансовый блок легко вписывается в систему MRPII [5].

1.3.4 Сравнение концепции MRP II и системы управления «точно в срок»

Система JIT не является интегрированной частью MRPII. Она не показана в структуре MRPII. (рис. 6), однако вполне вписывается в данную систему. Причиной этого является единство целей двух систем управления производством и концептуальное единство подходов к достижению целей. Расхождение наблюдается лишь в средствах и условиях их достижения. Из таблицы 1.9 видно, что первый этап -- укрупненное (усредненное) планирование -- имеет место в обоих системах, так же как и второй этап. Различие лишь в том, что в системе JIT принят существенно меньший горизонт планирования. Принципиальное различие подходов возникает лишь на третьем этапе -- при исполнении планов.

Таблица 1.9

Концептуальное единство подходов к управлению систем MRPII и JIT

Система MRPII	Система JIT
Агрегатное планирование на 3-18 месяцев, составление плана в укрупненных позициях для балансировки спроса и ресурсов предприятия	«Выравнивание» (усреднение) производства по объему и номенклатуре на 1-3 месяца, определение ориентировочных потребностей в ресурсах предприятия
Составление главного плана-графика производства конечной продукции на срок от одного дня до трех месяцев	Ежедневное составление графика выпуска готовой продукции сборочным конвейером
MRP-процедура для доведения оперативных планов до исполнителей (принцип «выталкивания» при централизованном планировании)	Работа системы «канбан» для оперативного планирования и регулирования хода производства (принцип «вытягивания» в системе горизонтальных связей предприятия)
Диспетчирование - оперативное регулирование хода производства

Идеология JIT основывается на использовании только того количества оборудования, которое необходимо для выполнения работ, на оптимальной численности рабочих, минимальном размере партий, а также на высвобождении производственных помещений, уменьшении числа используемых контейнеров, повсеместном специализированном контроле. В результате планирование процессов может быть сведено к минимуму, а при исполнении планов система позволяет минимизировать потери, задержки во времени на каждом этапе продвижения материальных потоков--от получения исходных материалов до доставки продукции конечным потребителям.

В то же время MRP II представляет инструмент адаптивного планирования для реализации стратегических целей фирмы в маркетинге, производстве, логистике и финансах. Современная микропроцессорная техника и программное обеспечение позволили осуществить функционирование систем MRP II в режиме реального времени с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования. Однако оперативное управление процессами (этап исполнения планов) в неупорядоченной внутренней среде предприятия представляет существенные сложности.

Таким образом, система MRP II в большей степени ориентирована на планирование процессов, в то время как система JIT -- на оперативное управление процессами производства. Это, в частности, означает, что они не замещают друг друга, а могут выступать как альтернативные подходы к процессу управления производством, естественно с учетом имеющихся между ними различий. С другой стороны, это позволяет в ряде случаев рассматривать их как взаимодополняющие системы [3].

1.4 Современные подходы к планированию производства

Оптимизированная производственная технология (optimised production technology, ОРТ) -- это «вытягивающая» система организации и оперативного управления производством (снабжением), известная также под названием «израильский канбан». Разработана израильскими и американскими специалистами, широко применяется с начала 1980-х гг. в США и западноевропейских странах. Фактически представляет собой полностью компьютеризированный вариант системы «канбан» с той существенной разницей, что ОРТ позволяет не только эффективно устранять «узкие места» в цепи поставок как «канбан», но и предотвращать их возникновение. Основным принципом системы ОРТ является выявление в производстве «узких мест» или «критических ресурсов». В качестве «критических ресурсов» (их может быть не более пяти) в системе ОРТ могут выступать запасы сырья и материалов, средства технологического оснащения, технологические процессы, персонал. От эффективности использования «критических ресурсов» зависит эффективность системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых «некритическими», на результатах работы системы практически не сказывается.

Системы MRP и ОРТ имеют некоторые общие черты, что позволяет в ряде случаев использовать их совместно. MRP-процедура создает базу компьютерноориентированных расписаний для ее дальнейшего анализа на наличие «узких мест» с помощью ОРТ-правил. Сравнительный анализ двух этих систем представлен в приложении 5 [8].

Система LP (lean production -- буквально «тощее производство», или «производство без излишков») -- это система организации «своевременного» производства и снабжения «без запасов», позволяющая гибко и оперативно реагировать на изменения спроса и потребностей распределительной сети. Она является развитием подхода «точно в срок» на новой технологической базе применительно к условиям современного рынка, включает такие элементы, как «канбан» и MRPII. Система LP -требует гораздо меньше ресурсов, чем традиционное производство: уменьшает запасы, затраты живого труда, потери от брака, себестоимость продукции. И все это -- при большей гибкости и адаптивности производства к изменениям спроса, как по объему, так и по номенклатуре выпуска. Система LP соединяет преимущества массового производства (поточные методы -- низкая себестоимость) и работы мелкими сериями (разнообразие продукции -- индивидуализация в удовлетворении спроса). Система LP имеет целью обеспечить: быструю реакцию на изменения спроса; высокое качество продукции; короткий производственный цикл; низкий уровень запасов; малые производственные издержки.

Достижение этих целей основывается на интегрированном использовании в системе LP современных производственных и информационных технологий, высококачественных материалов и комплектующих, высокопроизводительного гибкого оборудования, высококвалифицированного персонала, комплексных систем подготовки и обслуживания производства. Организационная поддержка данной системы включает комплекс мер, направленных на формирование адекватной ее целям и задачам производственной среды, а также системного окружения производства. Основные элементы системы LP во многом повторяют известные элементы системы Toyota. Сокращение размера партий и производственных циклов, совместное применение систем «канбан» и MRP1I позволяет в системе LP поднять на качественно новый уровень производственное планирование и диспетчирование, обеспечивая минимизацию запасов в производственном процессе. Этому способствует также сотрудничество с надежными поставщиками. Уменьшение запасов и производственных циклов позволяет значительно повысить гибкость производственного процесса, оперативно реагировать на изменения рыночного спроса [7].

В соответствии с требованиями рынка и связанной с этим диверсификацией производства номенклатура выпускаемых предприятием изделий должна быть очень широкой, сами изделия включают большое число деталей и сборочных единиц, а длительность их производственного цикла значительно превосходит допустимые сроки поставки. Однако время поставки можно использовать для того, чтобы из ограниченного числа основных компонентов (модулей высокой степени готовности), заранее произведенных, собрать конечное изделие, необходимое клиенту. Это метод, основанный на наиболее позднем специфицировании конечного изделия на заказ, обозначается как система «отсрочки» (postponement).

Общий потоковый процесс в производстве последовательно расчленяется на два замкнутых цикла (подпроцесса): долгосрочный и краткосрочный. Долгосрочный цикл основывается на прогнозе сбыта и включает такие долгосрочно планируемые процессы, как закупка материалов, получение заготовок, изготовление деталей и предварительная (узловая) сборка. Работа осуществляется в соответствии с производственной программой и программой закупок. Компоненты (модули), являющиеся результатом долгосрочного процесса, находятся в складском запасе на так называемом логистическом предварительном уровне.

При поступлении заказа конкретного клиента конечное изделие специфицируется компонентами этого уровня, имеющимися в наличии на центральном складе модулей. При необходимости возможно срочное (приоритетное) изготовление или закупка недостающего компонента. Нужное изделие собирается в кратчайшие сроки. Таково содержание краткосрочного цикла. Ориентация долгосрочного процесса на внутреннюю оптимизацию производственной программы позволяет предъявлять менее строгие требования к гибкости производства, планирования и управления по сравнению с краткосрочным процессом, ориентированным на конкретные заказы потребителей.

Необходимым условием реализации системы «отсрочки» является высокий уровень унификации и типизации компонентов, а также блочно-модульная конструкция конечных изделий. Подход позволяет предприятию сочетать достижение максимальных рыночных результатов с наилучшими технико-экономическими показателями производства [10].

В настоящее время в экономической литературе рассматриваются две системы управления материальными запасами:

- модель с фиксированным объемом, которую часто называют оптимальный размер закупки (ОРЗ), или объемом экономичного заказа (EOQ);

- модель с фиксированным периодом, которую называют также моделью периодического контроля, периодической моделью, или Р-моделыо.

ОРЗ -- это величина партии у которой затраты на выполнение заказов и поддержание запасов на складе в течение определенного периода (например, года) минимальные. Однако надо отметить, что определение ОРЗ не имеет смысла, если время выполнения заказа весьма продолжительно, при значительном колебании спроса и нестабильных ценах.

Существуют три способа определения оптимального размера закупки (ОРЗ): по формуле Уилсона; табличный; графический.

Формула Уилсона выглядит следующим образом

Q=((2*m*о)/(k*r))^1/2,

где Q -- оптимальный размер закупки; т -- годовой объем закупаемых товаров, шт., кг или иных количественных показателях; о -- затраты по обслуживанию закупок в расчете на одну партию, включают в себя расходы по размещению заказов, заключению договоров, расходы по разъездам и командировкам, почтово-телеграфные и телефонные расходы, транспортные расходы (если они не включены и цену),управленческие расходы, расходы но приемке грузов; k -- цепы поставщика за единицу товара; r -- затраты, связанные с содержанием единицы запаса, выражаются в процентах от стоимости среднегодового производственного запаса и записываются в виде десятичной дроби, включают в себя складские расходы (плата за энергоснабжение, отопление, воду, амортизацию и т. п.), зарплату персонала на складе, страхование, естественную убыль от усушки, порчи, кражи и т. п.

Для второго способа необходимо построить таблицу, для этого можно использовать пакет программного обеспечения Microsoft Excel. Расчет оптимального размера закупки рекомендуется выполнять по форме №1.

Форма №1. Расчет оптимального размера закупки

Среднегодовой запас рассчитывается следующим образом:

где З_п -- запас па начало периода; З_к -- запас на конец периода; Q -- оптимальный размер закупки. Затрат))] на хранение составят

где k -- цена поставщика за единицу товара; r -- затраты, связанные с содержанием единицы запаса.

Затраты по обслуживанию закупок можно рассчитать по следующей формуле



где о -- затраты, по обслуживанию закупок, в расчете на одну партию; q -- количество закупаемых в год партий.

II ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ГАТЧИНСКИЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Характеристика ОАО «Гатчинский молочный завод»

Гатчинский молочный завод («ГМЗ») расположен по адресу Ленинградская область, г.Гатчина, пр. 25-октября д. 2А

Строительство Гатчинского молочного завода развернулось в 1947 году. В первых числах июля 1948 года была запущена в действие первая очередь завода. Директором нового завода стал Соболев Илья Степанович.

Первые годы вся продукция молочного завода изготавливалась вручную. Преобладающую долю в общем выпуске занимало молоко.

В 50-х годах на заводе появилось первое серьезное технологическое оборудование, что способствовало некоторому росту выпускаемой продукции.

В 1960 году было приято решение о начале реконструкции завода. В результате производственная площадь завода увеличилась почти в 10 раз. 22 июля 1961 года состоялся пуск реконструированного, а по существу нового завода. Гатчинский молочный завод стал одним из крупнейших молочных предприятий Ленинградской области. Его мощность возросла до 50 тонн молока в сутки.

Был построен новый цех приемки молока, что позволило увеличить темп его приемки; в цехе розлива была установлена автоматическая линия для розлива и укупорки молока в бутылки; на двух этажах расположился новый творожно-сырковый цех; были установлены современные охладительно-пастеризационные установки.

Реконструкция завода позволила значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции (молоко, творог, сметана, сливки, кефир, творожные сырки с изюмом, топленое молоко).

Молочный завод благодаря настойчивости нового директора Пархомович Майи Александровны стал одним из первых в городе и районе, построившем газовую котельную. В результате улучшилась термическая обработка продуктов, что сразу же отразилось на качестве продукции.

В 1969 году на заводе была установлена линия высокотемпературной пастеризации сливок для выработки сметаны. Это была новинка не только для Ленинградской области, но и для Новосибирска, Эстонии и Латвии. В этом же году на заводе установили транспортер, тем самым, механизировав погрузку бидонов. Постепенно появились новые гомогенизатор для сырково-творожных изделий, пастеризаторы в аппаратном цехе, компрессоры, сепараторы-очистители.

В 70-х годах в силу ряда объективных причин на заводе закрылись кефирный участок, участок по фасовке сметаны, прекратился выпуск сырков с изюмом, перестали разливать молоко в литровые бутылки.

Если говорить о 80-х годах, то стоит остановиться на следующих факторах. В 1986 году несколько меняется технология изготовления сметаны, что позволило улучшить ее качество. В 1987 году директору завода Брусенцеву Анатолию Анатольевичу удалось решить проблему нехватки емкостей для хранения молока.

В 1988 году директором завода был избран Дю Игорь Сан-Сенович. С его приходом стартовал новый этап развития завода.

1990 год ознаменован заменой ставшей тогда несовершенной линии по розливу и укупорки молока в бутылки на современную линию PolyPak.

В 1992 году на молокозаводе стали выпускать сливочное масло, а в 1994 - м году - шоколадное масло.

В 1992 году Гатчинский молочный завод был преобразован в акционерное общество открытого типа. Самый большой процент акций приобрели члены трудового коллектива, около 30% досталось сельхозпредприятиям района, 10% - КУМИ. В том же году собственностью завода стали фирменные магазины «Молоко» г.Гатчины.

В 90-е годы началась компьютеризация завода.

За последнее десятилетие завод пережил вторую реконструкцию (отремонтированы все помещения, обновилось оборудование). У ГМЗ появилась собственная артезианская скважина с качеством воды, соответствующим европейским стандартам.

В 1995 году ГМЗ совместно с сельхозпредприятием «Рейзино» открывает новое производство - ЗАО «Гатчинское молоко»

В 1996 году открывается новый современный кефирный цех.

В 90- х. годах завод создает свой автопарк, появляется собственный строительный участок и сервисная служба (по обслуживанию молочных ферм в сельхозпредприятиях).

В 1997 году совместно с АОЗТ «Нива» создается еще одно предприятие - ООО «Комбинат детского питания» (ООО «КДП») по высокотемпературной обработки молока и соков длительного хранения. Датой рождения данного предприятия принято считать 10 апреля 1998 года.

Основными направлениями деятельности ОАО "Гатчинский молочный завод" являются: закупка и переработка молока, с целью последующей реализации.

Миссия предприятия заключается в том, чтобы обеспечивать потребителей Северо-Западного региона Российской Федерации качественной традиционной молочной продукцией.

В 2004 году завод стал лауреатом "Премии Правительства Ленинградской области по качеству за 2002 год" среди предприятий области с численностью работающих до 500 человек.

2.2 Внешняя среда организации

ОАО "Гатчинский молочный завод" входит в холдинг, в составе которого находятся дистрибьюторские компании - группа компаний Фудлайн. В связи с этим всю свою продукцию ОАО «ГМЗ» и ООО «КДП» продает через эксклюзивного дистребютора ООО «Леноблмолоко», который входит в группу Фудлайн.

ООО «Леноблмолоко» имеет широкую сеть клиентов по Санкт-Петербургу и Ленинградской области, ведется активная работает с розничными торговыми точками: - это

- 30 универсамов, продуктовые и специализированные молочные магазины,

- более 50 продуктовых рынков региона,

- организации, снабжающие продуктами питания детские и школьные учреждения и больницы.

- системы снабжения молоком работников, занятых на вредном производстве.

Также ведется активная работа с оптовыми клиентами:

- хлебозаводы Санкт-Петербурга и области: ОАО "Хлеб", ОАО "Арнаут", лауреат знака "Общественное питание" - Муринский хлебозавод, ОАО "Мариенталь", ОАО "Заря", Гатчинский хлебокомбинат.

- булочно-кондитерские комбинаты "Нарвский" и "Нева", которые выпускают готовые выпечные изделия и замороженные полуфабрикаты с творожными, фруктовыми, мясными начинками.

- крупные сетки гипермаркетов: Лента, О'Кей, Метро, Пятерочка, Ашан, Карусель, Паттерсон.

Основными конкуренты ОАО «ГМЗ» в области производства молочной продукции в Санкт-Петербурге и Ленинградской области являются:

- ОАО «Балтийское молоко» WIMM BILL DANN

- ОАО «Петмол» Юнимилк

- ООО «Пискаревский молочный завод»

- ООО «Лактис»

- ОАО ПЗ Лесное (торговая марка «Молочное озеро»)

Гатчинский молочный завод - предприятие, выпускающее продукцию по традиционным технологиям, требующим большого затрата физического труда и не поддающимися автоматизации, и чтобы не потерять своего покупателя, но в тоже время расширять линейку производимых товаров в 1997 году введены в строй новые производственные площади (дочернее предпреятия ООО «КДП»), где смонтировано оборудование фирмы «Tetra-Pak» по высокотемпературной обработке молока и соков с длительным сроком хранения, которая обеспечивает работу оборудования для стерилизации и упаковки молока.

Новое, передовое оборудование и современные технологии позволили получить высококачественный продукт с длительным сроком хранения - это асептическое молоко «Большая кружка». Данное стратегическое решение позволило увеличить объемы продаж в пересчете на молоко с 80 т молока/сутки в 1997г до 200тмолок/сутки в 2008г и вывело ОАО «ГМЗ» с завода районного масштаба на уровень в тройки лидеров по Санкт-Петербургу. (Объем переработки Петмола - 300 т/сутки, WIMM BILL DANNа - 330т/сутки)

Место расположения ОАО «ГМЗ» - центр Гатчины + производственные цеха находятся в исторических зданиях - не позволяет вести дальнейшее расширение завода, в связи с этим принято в 2005г стратегическое решение строить новую площадку в пром. зоне г. Гатчина (Маринбург) - это совершенно новый завод, полностью автоматизированы и компьютеризированный. Данный завод строится совместно с фирмой Valio и Tetra Pak. Запуск нового завода планируется в конце 2008г, его название - ООО «Галактика»

ОАО “Гатчинский молочный завод” производит широкий спектр молочной продукции, различающихся по жирности, емкости и типу упаковки (приложение 6). Производимая продукция вырабатывается в соответствии с требованиями стандартов по технологической инструкции с соблюдением санитарных норм и правил. Стандарты на каждый вид продукции устанавливаются соответствующими ГОСТами, ОСТами, ТУ и технологическими инструкциями. На каждую партию готовой продукции выписывается качественное удостоверение, с указанием сроков реализации. Ежегодно проводится сертификация продукции.

Таблица 2.1

Мощности ОАО «Гатчинский молочный завод»

№ п/п	Наименование продукта	Мощность, т/ сут.	Мощность за месяц, т/сут.	Годовая мощность, т/сут
1	Молоко пастеризованное	20	600	7300
2	Кефир	15	450	5475
3	Биопростокваша	1	30	365
4	Сметана	7	210	2555
5	Творожные изделия	7,2	216	2628
6	Масло	1,5	45	547,5
7	Асептическое молоко	156	4680	56940

ОАО “Гатчинский молочный завод” имеет обширную сырьевую базу, работает с молочными хозяйствами Гатчинского района, Лужского района, Всеволожского района, Пушкинского района, Ломоносовского района. На данный момент - это более 20 хозяйств, которые везут более 200т сырого молока в сутки. В частности : ООО «Агро-Балт», ООО «Красносельское», ООО «Лен.путь», ООО «Ударник», ООО «Верево», ООО «Ям-Тесово», ООО «Копорье», ООО «Мисс», ООО «Мгинское», ООО «Максимум», ООО «Нива-1», ООО «Оредежский», ООО «Осьминское», ООО «Скреблово», ООО «Тайцы», ООО «Ущевицы», ООО «Шушары».

В связи со строительством ООО «Галактика» на данный момент заключаются договора на поставку молока из Финляндии и Эстонии, также в качестве сырьевой базы рассматривается Вологодская область.

В результате развития внутреннего потребительского рынка и приход на потребительский рынок европейских продуктов, повышения требований потребителей к упаковке товара и срокам годности традиционные продукты, выпускаемые ОАО «ГМЗ» постепенно теряют свою популярность, и объем их продаж падает. Но зато неуклонно растет рынок новых продуктов, которым является асептическое молоко торговой марки «Большая кружка» об этом свидетельствует нижеприведенные диаграммы:

Диаграмма 1.

На диаграмме 1 представлены данные падения объема продаж продукции выпускаемой Гатчинским молочным заводом. Объем продаваемой продукции исчисляется в натуральном выражении без разбития по группам товаров. Анализ диаграммы показал, что на лицо явное падение объема продаж, если в 2005-2006 году падение объема продаж не значительное, то в 2007 году наблюдается провал продаж по всем месяцам, который усиливается в 2008 году. Объем продаж в 2008 году по сравнению с 2005 упал в два раза с 1300т/месяц до 600т/месяц. Данные представленные на диаграмме 1 свидетельствуют о необходимости введения новых групп товаров или модернизации (ребрейдингу) старых.

Информация представленная на диограмме 1 подтверждается данными в разбивке по группам товаров, представленные в приложении 7.

Диаграмма 2

Данные представленные на диаграмме 2 не вписываются в общую тенденцию падения продаж продукции Гатчинского молочного завода. Объем продаж асептического молока с 2005 по 2008 год увеличился в 4-е раза, это объясняется современной упаковкой, длительными сроками годности, проведенными рекламными акциями. Анализирую данные, приведенные на диаграмме 2, можно сделать вывод что асептическая продукция - это та сфера производства, которая в будущем будет приносить основной доход предприятию и, следовательно, необходимо развивать это направление и переориентировать производство на сферу асептической продукции.

2.3 Внутренняя среда организации

2.3.1 Описание организационно - производственной структуры предприятия

На ОАО «ГМЗ» функционируют следующие подразделения: Отдел КИПиА, Технический отдел, Отдел кадров, Администрация, Бухгалтерия, Производство, Лаборатория, Отдел информационных технологий, Служба безопасности, Адмиристративно-хозяйственный отдел, Отдел главного энергетика, Отдел главного механика, Финансовый отдел, Отдел снабжения, Отдел сырья, Автотранспортный отдел.

Изучив организационную структуру предприятия представленную в приложении 8, можно сделать вывод, что слабо развиты отделы контроля качества - отсутствует отдел менеджмента качества и технологический отдел, находится в зачаточном состоянии (один технолог на завод) - это приводит к нарушениям технологических процессов и повышенному браку на производстве.

Также практически не развит отел кадров и персонала - в данном отделе присутствует один менеджер по персоналу, функциональной обязанностью которого является прием людей на работу, оформление документов и др. рутинная работа, т.е. абсолютно не ведется

- стратегическое кадровое планирование

- работа с персоналом

- внедрение корпоративной культуры

- исследование кадровых проблем на производстве.

Т.е. на лицо пассивный вид кадровой политики.

Это приводит:

- к текучке персонала

- решению проблем по мере их поступление, а не предупреждение проблем

- падению персонал-имиджа предприятия.

Для примера работы руководителя возьмем зам. директора по производству.

Анализ должностной инструкции руководителя показал, что существует достаточно большое соответствие выполняемых задач должностным обязанностям.

Зам. директора по производству подчиняется непосредственно директору завода и решает организационные задачи по производству:

- выполнение заявок по продукции от отдела реализации

- обеспечение бесперебойной работы производства

- решение вопросов касающихся распределения сырья по заводу

- подает заявки в отдел кадров на персонал

- подает заявки в отдел снабжения на моющие и дезинфицирующие средства

- распределяет фонд заработной платы по производству

Горизонтальные связи зам. директора по производству:

- с начальником службы снабжения по вопросам закупки упаковки, моющих средств, вспомогательных материалов, спец одежды и др.

- с начальником АХО (административно-хозяйственная часть)

- с зам. директора по качеству по вопросам разрешения на выпуск продукции

- с главным механиком по вопросам работу оборудования и холодоснабжения

- с главным энергетиком по вопросам энергоснабжения, водоснабжения и теплоснабжения

- с отделом кадров по подбору сотрудников

- с начальником ИТ по вопросам программного обеспечения

- с технологом по производственным вопросам

Вертикальные связи зам. директора по производству:

Верхние

- с директором завода по вопросам внебюджетных покупок, премий и депремирования, потерь, нормированию, списанию, актов и по принятию стратегических решений.

- с первым заместителем генерального директора по вопросам поступления сырого молока, стратегии развития предприятия и по утверждению бюджета производства.

Нижние

- с мастерами производства по вопросам оперативного регулирования производством, по обстановке на смене и по локальным проблемам.

Проанализировав вертикальные и горизонтальные связи зам. директора по производству можно сказать, что он вполне самостоятелен в принятии оперативных (каждодневных) решений по производству, и полностью несамостоятелен в принятии любых стратегических решений и во внешних связях.

Фотография рабочего времени зам. директора по производству:

9.00 начало рабочего дня

9.00-9.30 обход завода

9.30-10.30 решения проблем по заводу, анализ ситуации и планирование на смену вместе со сменными мастерами

10.30-12.00 работа с персоналом завода (просьбы, проблемы, отпуска, больничные и др.)

12.00-13.00 работа с поставщиками (фирмы поставляющие моющие средства, стабилизаторы и др.)

13.00-14.00 обед

14.00-16.00 работа с поставщиками (фирмы, поставляющие моющие средства, стабилизаторы и др.), либо сторонние совещания не по производству.

16.00-16.30 обход производства

17.00-17.30 общезаводское совещание руководителей.

17.30-18.30 решение проблем озвученных на совещании.

Структура трудовых ресурсов по категориям представлена в таблицах 2.2, 2.3

Таблица 2.2

Поло-возрастной состав трудовых ресурсов ОАО «ГМЗ»

Возраст	Мужчины	Женщины	Возраст	Мужчины	Женщины	Возраст	Мужчины	Женщины
19	2	0	38	3	1	56	4	1
21	0	1	39	10	1	57	4	1
22	6	1	40	2	2	58	1	2
23	3	2	41	5	0	59	0	2
24	2	0	42	1	3	60	0	1
25	0	2	43	4	4	61	3	2
26	1	3	44	5	3	62	3	0
27	1	0	45	2	4	68	1	0
28	0	1	46	2	4	69	0	1
29	1	2	47	0	7	70	1	0
30	3	3	48	2	6	78	0	1
31	2	0	49	2	2		0	0
32	0	1	50	1	3		93	92
33	2	0	51	2	6
34	3	1	52	1	1
35	1	2	53	4	3
36	0	3	54	1	4
37	0	3	55	2	2

Таблица 2.3

Распределения по стажу работников ОАО «ГМЗ»

Стаж, лет	Кол-во работников, чел
До года	46
От 1 до 3	44
От 3 до 5	34
От 5 до 7	13
От 7 до 10	14
От 10 до 15	15
От 15 до 20	9
От 20 до 30	6
От 30 до 40	3
Свыше 40	1

Основные причины увольнения:

- тяжелые условия труда

- низкая заработная плата

- трудно добираться до работы

Проанализировав работу производства, можно сделать вывод, что на предприятии достаточно низкий уровень эффективности рабочего времени, это связано:

- с устаревшим оборудованием, которое часто выходит из строя и приводит к длительным простоям.

- с отсутствием развитого технологического отдела, что приводит к сбоям технологических процессов.

- с отсутствием грамотной кадровой политики, что приводит к неквалифицированному использованию оборудования, которое в свою очередь ведет к поломкам.

2.4 Информационное обеспечение управленческих решений на данном предприятии

Коммуникационный процесс налажен весьма слабо. Все вопросы между руководителями решаются по телефону или при личном общении. На предприятии отсутствует

- корпоративная мобильная связь

- единая базы данных

- оперативное оповещение руководителей о предстоящих совещаниях, запланированных мероприятиях завода и др.

Из средств коммуникации на предприятии имеется:

- стационарные телефоны

- внутренняя компьютерная связь (Интернет, локальная заводская сеть, обмен файлами, электронная почта)

Нормативное обеспечение завода соответствует законодательству РФ и включает весь перечень необходимых документов:

- ГОСТы

- технические условия

- технологические инструкции

- инструкции по мойки и дезинфекции оборудования

- технологические журналы

- санитарные нормы и правила

- инструкции по технике безопасности

- строительные нормы и правила

- инструкции по технохимконтролю

- аммиачные правила и нормы

- правила функционирования котельной

- технический регламент

На ОАО «ГМЗ» создан отдел информационных технологий, целью которого является автоматизация обработки информации на производстве, финансовой информации, бухгалтерии. На данный момент достаточно сильно автоматизирован процесс обработки финансовой информации и бухгалтерия. Процесс электронной обработки информации на производстве развит слабо, на данный момент функционируют следующие электронные программы:

- сбор информации по качественным параметрам и количеству принимаемого молока (всевозможные отчеты по данной информации)

- движения сырья по складам вспомогательных материалов

- автоматический расчет количества используемого сырья от выработанной продукции по нормам расхода с учетом норм потерь.

- выработка продукции за смену.

- заявки от отдела продаж.

Но большинство технологических журналов ведется в письменном виде, что не позволяет прослеживать движение сырья по производству. Также отсутствует нормирование моющих средств. Абсолютно не автоматизирована обработка информации, поступающей с лаборатории и от механической службы. Отсутствуют показатели эффективности работы всех подразделений.

Информационное обеспечение управленческих решений на ОАО «ГМЗ» имеет большие возможности для дальнейшего развития.

2.5 Оценка финансового состояния предприятия

Для оценки финансового состояния организации был сделан вертикальный и горизонтальный анализ баланса ОАО «ГМЗ» за 2006 - 2007 годы . Результаты проведенных расчетов представлены в приложениях

Проведенный вертикальный анализ балансов организации (см. приложение 10) позволяет сделать следующие выводы.

1. Доля оборотных средств компании составляет основную часть активов компании, причем с каждым годом она возрастает. Это является негативным фактором.

2. Доля основных средств уменьшается, несмотря на приобретение нового оборудования.

3. Доля краткосрочных задолженностей составляет основную часть пассивов, при этом доля краткосрочных пассивов практически равна доле оборотных средств. Доля краткосрочных задолженности имеет тенденцию к уменьшению - это положительный фактор.

4. Доля долгосрочных задолженностей компании составляет мизерную часть пассивов и остается неизменной.

5. Собственный капитал компании находится на уровне 16% от общей суммы его пассивов, что говорит о высоком уровне рискованности компании стать банкротом.

Данные горизонтального анализа баланса (приложение 11) позволяют сделать следующие выводы.

1. Общая сумма активов предприятия увеличилась на 51.970, что составило 37,6% это увеличение произошло за счет оборотных средств.

2. Сумма оборотных средств предприятия увеличилась на 51.607. Это увеличение произошло главным образом за счет дебиторской задолженности. В то же время общая сумма денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг уменьшилась на 1.750.

3. На фоне значительного увеличения оборотных средств величина краткосрочных задолженностей увеличилась на 36.358 или на 29.79%. Это увеличение произошло за счет привлеченных дополнительных кредитов.

4. Можно заметить положительное увеличение собственного капитала, что уменьшает долю риска банкротства предприятия, но это увеличение произошло за счет увеличения доли нераспределенной прибыли, что является не очень положительным фактором.

На основании расчета показателей оценки платежеспособности и ликвидности, показателей финансовой устойчивости, показателей рентабельности, показатели деловой активности, приведенных в приложении 9, можно сделать следующие выводы:

1. Коэффициент текущей платежеспособности, ликвидности равен 1,028 в 2006 и 1,12 в 2007, что соответствует наиболее оптимальному уровню и показывает в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами.

2. Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности, показывающий каковы возможности предприятия погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами равен 0,11 в 2006 году и 0,08 в 2007 году, это отрицательная тенденция, свидетельствующая о увеличении риска банкротства.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности меньше оптимальной величины и имеет тенденцию к уменьшению.

4. Наблюдается рост величины чистого оборотного капитала, характеризующего превышение оборотных активов над краткосрочной кредиторской задолженностью, что является положительной тенденции.

5. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности имеет тенденцию к росту, что является положительной тенденцией.

6. Показатели финансовой устойчивости, такие как

- коэффициент автономии

- коэффициент заемного капитала

- мультипликатор собственного капитала