Управления конфликтными ситуациями в организации

Таблица 2 - Параметр "Вовлеченность персонала"

Для каждого из приведенных параметров могут быть выделены сдельные подфакторы, по которым определяется состояние СПК в трудовом коллективе.

Таблица 3 - Параметр "Внутрикорпоративные коммуникации"

Таблица 4 - Параметр "Ценности"

В минувшем году с целью выявления причин появления повышенной сменяемости кадров и оценки работы с ними провели социологическое исследование путем сбора первичной информации в коллективе (анонимного опроса) в виде анкет. При этом были обозначены вопросы, способствующие решению следующих задач:

- изучить целевые установки и ценностные ориентации работающих, определить их трудовую мотивацию;

- оценить социально-психологический климат в структурных подразделениях и межличностные отношения в первичных коллективах, выявить конкретные группы и причины конфликтов;

- проанализировать и дать оценку профессиональным, деловым и личностным качествам руководителей подразделений.

Опрос направлен на выявление факторов удовлетворенности, источников получения информации и доверия к ним, тематики наиболее актуальных вопросов, волнующих работников, уровня принятия корпоративных ценностей и ценностей бренда.

Основные принципы использования результатов опроса:

- анализ высоких и низких значений по компании по каждому параметру проявления СПК;

- анализ отклонений (в обе стороны) результатов опроса по компании от средних по компании значений;

- выбор и при необходимости корректировка тех вопросов типового сценария фокус-группы, которые позволят службе понять причины как сильных, так и слабых сторон СПК изучаемого трудового коллектива;

- использование (при необходимости) данных опроса для презентации участникам фокус-группы с целью инициации обсуждения.

Всего опрошено 41 чел., что составило 84% численности всех работников. Большинство из них отметили (66%), что их устраивает нынешняя работа, однако в результате анализа их оценки производственных факторов выяснили, что более 70% не удовлетворены полностью или частично условиями труда на рабочем месте. Что касается вспомогательных подразделений, то здесь условия труда в целом наиболее благоприятные. Более половины опрошенных невысоко оценивают состояние сооружений, где они трудятся, а 62% -- бытовых помещений на рабочих местах.

В настоящее время на предприятии ликвидирована столовая, т.е. изменились прежние, более комфортные условия. В связи с этим большая часть персонала питается в кафе. Между тем 37% респондентов такие условия с организацией питания вполне устраивают, а треть работников, в основном женщины, выразили крайнее недовольство сложившейся ситуацией.

Почти 45% выразили отрицательное отношение к медицинскому обслуживанию рабочих и членов их семей.

Неравномерный график работы, сверхурочная работа не вызывают протеста у 90% опрошенных. Работники считают, что они достаточно обеспечены спецодеждой, средствами защиты, аптечками.

Среди уволившихся 21% не удовлетворены характером, но не тяжестью труда, а 26% -- уровнем зарплаты. Более чем половине опрошенных не полностью нравится система оплаты труда. В частности, их не устраивает распределение премий, которые так малы, что не воспринимаются как стимулы к труду. 88% респондентов сообщили, что за последние 5 лет благосостояние их семей осталось прежним или понизилось. Тем не менее, почти 80% работников не имеют дополнительных подработок. Это связано с тем, что большинство ведет домашнее приусадебное хозяйство.

По оценке респондентов, за последние 5 лет на предприятии по отдельным позициям происходят положительные изменения. Так, 42% работников считают, что заметно возросли показатели работы предприятия (рост объема реализации услуг, повышение ее качества, снижение потерь), 30% -- улучшилась трудовая дисциплина, а 25% опрошенных признают, что организация подготовки и повышения квалификации работников проводится на более высоком уровне. Значительная часть работающих ценит мнение коллектива и считает, что надо вводить праздничные премии, выплаты на питание и предоставлять кредиты на строительство жилья. Конечно, сегодня из-за финансовых трудностей очень сложно выполнить все пожелания персонала, что отрицательно сказывается на общем социально-психологическом климате коллектива. В то же время большинство работников считают, что в нынешних непростых условиях решение социальных вопросов находится на высоком уровне. Многие удовлетворены графиком отпусков.

Трудовой настрой в первичных коллективах не вызывает особых нареканий -- 57% респондентов считают, что их команды сплоченные, дружные, хорошо относятся к профессиональным обязанностям. Характеризуя свои коллективы, 63% опрошенных отметили, что их высокие производственные показатели стали нормой, работники осознают ответственность за выполнение поставленных перед ними заданий. И все же 49% преимущественно негативных оценок руководителей первичных подразделений касаются наличия почвы для неконструктивных конфликтов, нарушающих социально-психологический климат в коллективах. В дальнейшем предстоит дополнительно проанализировать причины этого явления. В то же время анкетный опрос показал, что конфликтов с администрацией не наблюдается (66%) или они есть, но в единичных случаях (15%).

В результате проведенного исследования администрация, специалисты предприятия получили много полезной информации -- есть о чем подумать. На ее основании мы планируем разработать меры по совершенствованию работы первичных коллективов, подбору и повышению квалификации кадров, дальнейшему улучшению социально-бытовых условий работников хозяйства, а также внести дополнения в коллективный договор.

Материалом для анализа управления конфликтами на предприятии в данной работе выступили первичные данные исследования предприятия. В анкетировании приняли участие респонденты, принадлежащие к разным уровням управления: высшему, среднему, низовому, а также работники и служащие предприятия, всего 49 человек.

Основными причинами возникновения конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Не случайно наибольший процент сотрудников присваивают этим факторам наивысший ранг значимости (рис 2.).

Рисунок 2. Степень значимости факторов для сотрудников организации.

Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:

Справедливость морального и материального стимулирования - 74,3%

Размер заработной платы - 84,5%

Отношение коллег к выполнению своих обязанностей - 64%

Причем последний фактор выделяют в основном сотрудники старшего возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру заработной платы больше «возмущаются» молодые сотрудники с непродолжительным стажем работы. По нашему мнению это может быть связано с завышенными претензиями на заработную плату и недостаточный уровень компетенций молодежи. Возможные варианты профилактики конфликтных ситуаций - тщательная работа на этапе подбора персонала, повышение квалификации и обучение.

Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам (Приложение А).

По нашему мнению, имеется три основных способа управления конфликтами: воспитательные, межличностные, организационно-структурные, административно-силовые. Однако воспитательные межличностные способы не могут быть не связанными с административной стороной деятельности, с администрацией. Именно на администрации лежит обязанность воспитательной работы в трудовом коллективе, зачастую между администрацией и коллективом приходится урегулировать возникающие конфликтные ситуации, выбирая оптимальную для каждого случая стратегию поведения.

2.3 Анализ эффективности профилактики стрессов на предприятии

Исходя из проведенного исследования, рекомендуется алгоритм управления конфликтами представленный в Приложении Б.

Руководители и менеджеры могут использовать уточненную нами классификацию видов трудовых конфликтов в организации с включением форм регулирования. Данная классификация позволяет руководителям и менеджерам целенаправленно решать вопросы урегулирования трудовых конфликтов в зависимости от их вида и степени обострения. Ожидаемые последствия являются результатом последовательного выполнения рекомендаций по урегулированию трудовых конфликтов в зависимости от их вида наибольший эффект может быть достигнут при комплексном подходе к решению проблемы урегулирования трудовых конфликтов.

Исключительно важным в процессе обучения менеджеров принципам и методам конфликтменеджмента является формирование у них таких качеств, как системность, гибкость мышления, способность диагностировать и формулировать конфликтологические проблемы в коллективе. Очевидно, что методы формирования компетентности должны способствовать развитию у руководителя и работников общеуправленческих и специальных конфликтологических умений.

В управлении организационными конфликтами актуальным является своевременное прогнозирование потенциальных копинг-стратегий работников в стрессовых ситуациях. Выделяют три основные модели поведения индивида в конфликтном столкновении: конструктивную, деструктивную и конформистскую. В организационной конфликтологии используется такое понятие, как стратегии совладания, или копинг-стратегии. Р.С. Лазарус определяет его следующим образом: «Копинг - это когнитивные и поведенческие усилия по управлению специфическими внешними или внутренними требованиями, которые оцениваются как превышающие ресурсы личности». По мнению А. Маслоу, под копингом понимают когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, помогающие справиться с требованиями социума на основе внутренних ресурсов и возможностей. Рассматривая копинг-стратегии в зависимости от модальности, Э. Хайм предлагал выделять поведенческие, когнитивные и эмоциональные стратегии.

Кохен и Лазарус выделили следующие основные задачи копинг-стратегий:

- минимизация негативных воздействий обстоятельств;

- преобразование жизненных ситуаций;

- поддержание положительного «образа Я»;

- поддержание эмоционального равновесия;

- поддержание достаточно тесных взаимосвязей с другими людьми.

Копинг-стратегии поведения в конфликте успешно осуществляются при соблюдении трех условий: полное осознание возникшего конфликта; знание способов эффективного совладания; умение своевременно применять их на практике.

Управление организационными конфликтами может состоять из следующих этапов. На первом этапе определяют экономические и социально-психологические цели и формируют методологическую основу технологии управления конфликтами. На втором этапе выявляют потребности в управлении конфликтами в организации; формируют принципы и направления конфликтологической деятельности; определяют основные направления работы по реализации технологии управления организационными конфликтами.

На третьем этапе реализуют технологию управления конфликтами; проводят анализ существующих форм технологии управления конфликтами.

На четвертом этапе выявляют ресурсы технологии управления конфликтами; определяют формы организации технологии управления профессиональным стрессом; создают модель конфликтологической компетентности и карты профессионального стресса работника; разрабатывают программы профилактики и коррекции профессионального стресса; осуществляют мониторинг результатов. На пятом этапе разрабатывают способы стимулирования персонала к применению технологии управления конфликтами. Шестой этап - анализ результатов действия технологии; выявление проблемных зон; проектирование новых кадровых стратегий, форм и социально-психологических методов управления. Седьмой этап - мониторинг технологии управления конфликтами; оценка социально-экономической эффективности технологии управления конфликтами.

Профилактика профессионального стресса - это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов. Многие стрессогенные факторы можно минимизировать с помощью переорганизации рабочего времени. Минимизировать стрессы помогает подробное планирование рабочего дня сотрудников на уровне рядового персонала. Для создания благоприятного морально-психологического климата необходимо реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией структуры или технологического процесса. С целью снижения возможности возникновения профессионального стресса, связанного с ролевой неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и сферу их функциональной ответственности.

Наличие и интенсивность проявления стресс-факторов можно выявить с помощью проведения стресс-мониторинга, который включает в себя систематический опрос персонала, аудит и анализ полученных данных, и составления комплекса мероприятий по решению выявленных проблем.

Модель управления профессиональным стрессом работника организации может состоять из следующих этапов. На этапе диагностики необходимо определить группу источников стресса исследуемой категории работников. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной информационной карты стресса. Банк комплексных информационных карт для различных категорий сотрудников является основой для разработки программы профилактики профессионального стресса сотрудников.

Упростить процесс выяснения потребностей и интересов участников конфликта помогает проведение социометрии. С помощью этого распространенного в практике работы с персоналом метода можно количественно измерить степень дружеских отношений в малых социальных группах. Проще говоря, выяснить симпатии и антипатии. Членам таких групп ставятся вопросы типа: «С кем из коллег вы бы согласились сходить в поход, съездить на отдых или пойти в разведку? Кого, напротив, не взяли бы с собой ни при каких обстоятельствах?». Социометрия проводится письменно.

Исследование природы конфликта предполагает выяснение его типа. Случаются межличностные конфликты (коллеги, будучи сильными личностями, никак не могут найти общий язык), противоречия между отдельным человеком и группой (например, кто-то из менеджеров стабильно показывает высокие результаты, тогда как эффективность других, которые работают на тех же условиях, желает лучшего), межгрупповые конфликты (борьба за ресурсы между структурными отделами организации, например маркетинга и рекламы). Конфликты могут разворачиваться по горизонтали, когда противоречия возникают между линейным персоналом и вертикали - в конфликт вовлечены разные уровни иерархической структуры компании.

Проще урегулировать горизонтальный конфликт. Решение руководства типа выговоров, лишение премий или расформирование отдела могут оказаться в таких условиях очень результативными. Когда противоречия разворачивается по вертикали, без увольнений не обойтись.

Анализ конфликта завершается составлением его описательной модели. В этом документе представлены его участники, природа возникновения, тип, структура, динамика, а также микро- и макросреда, в которых стало возможным зарождение противоречий. На первый взгляд, составление описательной модели может показаться ненужной писаниной. Однако без проведения этой работы трудно правильно определить причины конфликта, мотивацию сторон, их цели и, собственно, предмет конфликта.

Таким образом, трудовые конфликты, протекающие в организации, определяются множеством взаимозависимых факторов. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, как следствие, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт.

Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях достаточно хорошо изучен, можно предположить, что руководство организации может влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации и управлять им.

Заключение

Несмотря на то, что проблема стресса разрабатывается достаточно давно, учеными и практиками признается недостаточность раскрытия многих ее аспектов. Это относится и к диагностике многообразных проявлений психологического стресса. В настоящее время отмечаются методологические и методические трудности диагностики и измерения психологического стресса. Дискутируются возможности и ограничения психологических тестов и опросников, построенных на субъективных оценках. Безусловно, опросники имеют свои ограничения, и их возможности - предмет дискуссии и критики. Разработка надежных и валидных методик - сложный и длительный процесс.

Разобраться в конфликте, пренебрегая наблюдениями, очень проблематично. Присматривайтесь к людям, ситуациям, обстоятельствам и т.п. В ходе наблюдения следует акцентировать внимание не только на вербальных источниках информации (речи участников конфликта), но и невербальных. Мимика, жесты, позы иногда могут быть гораздо красноречивее, чем сказанное. Они раскрывают истинную сущность человека, ведь невербальные коммуникации невозможно контролировать.

Специалисты советуют практиковать как систематические, так и выборочные наблюдения. Первые пригодятся для контроля ситуации в отделах сбыта, дистрибуции, маркетинга и рекламы, другие - непосредственно в торговых или операционных залах.

Для анализа причин возникновения конфликта обязательно следует проводить регулярные встречи и беседы с руководителями структурных подразделений и их подчиненными. Правда, в период, когда конфликт набирает обороты, вывести человека на диалог не всегда удается.

Таким образом, вам будет проще найти общий язык с каждым участником, понять их способ мышления и причину такого поведения. Групповые беседы будут уместны после хотя бы временного устранения противоречий - такой результат достигается путем индивидуального разговора.

Список использованных источников

1. Глушенкова, М. Курсы внутреннего роста: образование / М. Глушенкова //Коммерсантъ. Деньги. - 2010. - №10. - С. 68-70.

2. Гэд Томас Они просто не знали, что можно жить иначе / Томас Гэд //Управление персоналом. - 2010. - № 2 (228). - С. 6-13.

3. Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков //Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4. - С. 18-30.

4. Корсакова, А., Прокошенков С. Культура организационного поведения в условиях динамично развивающейся внешней среды / А. Корсакова //Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 4. - С. 45-50.

5. Кошкин, Л.И. О совершенствовании управления государственной собственностью в научной и научно-технической сфере / Л.И. Кошкин// Экономика и управление собственностью. - 2012. - № 2.

6. Подвербных, О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. Подвербных //Человек и труд. - 2012. - №4. - С. 76-78.

7. Пономарева, И. Приоритеты управления трудовой мотивацией / И. Пономарева, С. Левина //Экономист. - 2010. - № 2. - С. 78-82.

8. Стрыгина, В. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы / В. Стрыгина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №6. - С. 78-84.

9. Хохлова, Т. П. Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию / Т.П. Хохлова //Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. - С. 113-121.

10. Ярных, В. Оценка персонала: поиск эффективных решений / В. Ярных //Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №3. - С. 74-78.

Приложение А

Рисунок 1. Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов.

Рисунок 2. Соответствие характера выполняемой работы уровню профессиональной подготовки

Приложение Б

Рисунок 1. Способы управления конфликтами в организации

Размещено на Allbest.ru