Стратегия управления персоналом

· меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Определение экономического эффекта от внедрения Отдела адаптации и развития:

Экономическую эффективность проекта по совершенствованию оргструктуры можно рассчитать по следующей формуле:

Эффективность = Доходы(экономия затрат) - Расходы

Где Расходы - затраты на содержание отдела:

5 чел.* средняя З/п по отделу 17000 руб. * 12 мес. + отчисления в

социальные фонды(ЕСН 26% + страховые взносы от несчастных

случаев и проф. заболеваний 1,2%) * 14= 18 164 160 руб.

В Доходы включаются:

1) Экономия по расходам связанным с увольнением (на основании опроса уволившихся примерно 80% из них могли бы остаться работать в организации при изменении условий труда, психологического климата в коллективе и т.д).

2700 чел. * 5000 руб. = 13 500 000 руб.

(Учитывалась компенсация за неиспользованный отпуск)

2) Расходы связанные с привлечением новых сотрудников (публикация объявлений, тестирование, прохождение собеседований).

2700 чел. * 1000 руб. = 2 700 000 руб.

3) Высвобождение сотрудников отдела кадров, выполняющих функции по подбору персонала, оформлению документации.

3 чел. * средняя З/п по отделу 17000 руб. * 12 мес. +отчисления в

социальные фонды(ЕСН 26% + страховые взносы от несчастных

случаев и проф. заболеваний 1,2%) * 14 = 10 868 496 руб.

4) Расходы, связанная со сверхурочной работой сотрудников при недостатке рабочих

550 чел. * 2(двойная ставка за переработку) * З/п за 2 рабочих дня =

550 * 2 *1500 руб. * 2 дня = 3 300 000 руб.

В нашем случае экономический эффект от создания отдела адаптации и развития составит 12 234 336 руб.

5. Предложения по реализации проекта в ОАО «Мостотрест»

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. [5]

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему [6]:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

· организации технологии процесса адаптации;

· организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Работа по совершенствованию оргструктуры управления персоналом должна проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего отдела в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией и развитием, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества

Приходим к необходимости введения нового отдела «Отдел адаптации и развития». Основными функциями данного отдела будут:

- сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

- закрепление вновь принятых работников в ОАО «Мостотрест», повышение их мотивации;

- сокращение текучести рабочих;

- экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

- развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;

- снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

- уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Рисунок 9. Фрагмент типовой структуры территориальной фирмы с учетом предлагаемых изменений

На мой взгляд, для эффективной работы данного отдела необходимы следующие сотрудники:

Таблица 18

Штатное расписание отдела адаптации и развития

Должность	Количество штатных единиц
Руководитель отдела адаптации и развития	1
Специалист по подбору и адаптации персонала	2
Специалист по развитию персонала	1
Менеджер по обучению	1
Итого:	5

Целями работы руководителя отдела адаптации и развития станут:

· руководство и координация работы сотрудников отдела;

· контроль за обеспечением потребности в персонале и поддержания качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Специалист по подбору и адаптации персонала

Цели заключаются в подборе персонала, соответствующего требованиям компании, и поддержании состава сотрудников на оптимальном уровне.

В должностные обязанности будет входить:

· своевременное восполнение недостатка в кадрах необходимого качества с обязательным указанием сроков, отведенных на закрытие вакансий;

· снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников;

· регулярный анализ состояния рынка труда;

· планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития компании (при условии их наличия);

· оценка возможностей по закрытию вакансий с помощью внутренних резервов;

· планирование увольнений;

· определение мотивационной структуры текучести кадров (анкетирование работников при увольнении, проведение итогового собеседования, систематизация и анализ полученных данных, разработка мероприятий по уменьшению текучести);

· оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений).

Специалист по развитию персонала

Цель - формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

В должностные обязанности будет входить:

· разработка и реализация программы по формированию кадрового резерва;

· разработка и реализация методики управления текучестью кадров;

· составление индивидуальных планов карьерного роста для сотрудников;

· внедрение методики материального стимулирования для специалистов с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Менеджер по обучению

Цель - поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне. В должностные обязанности будет входить:

· индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

· внедрение программы аттестации;

· занесение результатов аттестации в информационную базу;

· разработка и реализация программы обучения для различных групп сотрудников.

Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел адаптации и развития должен осуществлять следующие мероприятия:

· оптимизация соотношения внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· разработка критериев отбора персонала;

· распределение новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела адаптации и развития. Для осуществления этой функции отдел адаптации и развития должен:

· планировать меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

· выбирать формы обучения работников при повышении квалификации;

· организовать повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;

· определять принципы, формы и сроки аттестации кадров.

В рамках работы по увольнению персонала отдел адаптации и развития должен осуществлять:

· анализ причин высвобождения персонала;

· выбор вариантов высвобождения персонала;

· обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Стандарты работы наставника с новым сотрудником:

1. Доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику

2. Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени

3. Последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной

4. Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества

5. Осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе

6. Проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании

7. Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле

Первый этап - предварительное предложение или процесс проведения собеседований, ведь именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью.

Первое впечатление во многом зависит от того, как компания предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если вы применяете тестовые методики или у вас строгий дресс-код, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес-центре, может об этом просто не узнать.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования. Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее (на практике этот период может растянуться от недели до двух месяцев, а в некоторых крупных концернах -- до 3 месяцев). В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о компании и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о компании из различных источников.

Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам компании). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.).

После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, специалисту по подбору и адаптации персонала необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний.

К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о компании. Не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу.

Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

В первые дни не стоит перегружать нового сотрудника информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.

Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации.

Четвертый этап -- это адаптационный курс или программа обучения новичка.

Наполнение программы адаптации в нашем случае должно быть следующим:

Организация:

1. Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).

2. Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.

3. Кадровая политика и процедуры.

4. Обучение и развитие.

5. Функциональные обязанности.

Обязанности нового сотрудника:

1. Задачи отдела.

2. Профессиональные обязанности и ответственность.

3. Требуемые навыки.

4. Требуемые знания.

Карьерные возможности.

Программа адаптации нового работника

Основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, наставник, Специалист по подбору и адаптации персонала.

Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

I этап. За три дня до выхода нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

· Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

· Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.

· Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:

o список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;

· Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку.

· Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

· телефон;

· устройства и техника.

Непосредственный руководитель обязан:

· Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

· Определить наставника.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

· Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место.

· Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

· Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

· Обсудить первый рабочий день.

Непосредственный руководитель обязан:

· Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с наставником.

· Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок.

· Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

· Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

· Ознакомить с организационной структурой.

· Обсудить первый рабочий день.

Наставник обязан:

· Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

o рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

o процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

o уход за пределы компании в рабочее время;

o требования к внешнему виду;

o пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета).

· Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.

· Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела.

Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

· Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

· Обсудить первый рабочий день.

III этап. За первую рабочую неделю нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

· Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

· Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

Наставник обязан:

· Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

· Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

· Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

· Ознакомить со специальными процедурами.

IV этап. По истечении испытательного срока…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

· Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист.

· Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения.

· Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан:

· Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.

· Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Бланк 1 (заполняется работником)

Индивидуальный план работы на испытательный срок

Ф. И. О.

Наставник

Должность

Руководитель

Подразделение

Проект, задание	Планируемый результат	Фактический результат

Комментарии:

Дата

Подпись работника

Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника: ниже среднего / средняя / выше среднего

Проект, задание	Планируемый результат	Фактический результат	Оценка по 7-балльной шкале
			Наставник	Руководитель

Дата

Подпись непосредственного руководителя

Согласовано: Специалист по подбору и адаптации персонала

Подпись (Инициалы, фамилия)

Оценка специалиста

(проводится с использованием 7-балльной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время).



На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом	1	2	3	4	5	6	7	На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя).

Работа должна постоянно существенно переделываться	1	2	3	4	5	6	7	Результаты работы всегда высокого качества

3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо работник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей).

Знание предмета деятельности слабое, профессиональные навыки развиты недостаточно	1	2	3	4	5	6	7	Отлично ориентируется в предмете деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков

4. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли).

Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь	1	2	3	4	5	6	7	Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими

5. Способность к деловому общению (умеет ли работник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника).



Высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию	1	2	3	4	5	6	7	Хорошо воспринимается, убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания

6. Самостоятельность (может ли работник выполнять порученную работу без посторонней помощи).

Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется	1	2	3	4	5	6	7	Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи

7. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства).

Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы	1	2	3	4	5	6	7	Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

Отзывы руководителя:

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:

Дата

Подпись непосредственного руководителя (заполняется сотрудником отдела персонала)

Результаты прохождения испытательного срока

Средний балл оценки заданий (по среднему баллу делается вывод о потенциале работника)



Выводы:

Средний балл

До 3	Не соответствует занимаемой должности
От 3 до 4	Неполное служебное соответствие
От 4 до 5	В целом соответствует занимаемой должности
От 5 до 6	Полностью соответствует занимаемой должности
Более 6	Заслуживает выдвижения на более высокую должность
	Потенциал

Рекомендации:

Решение:

Дата

Подпись сотрудника отдела персонала

Бланк 2 (заполняется работником)

Оценочный лист

Должность

Подразделение

Дата выхода на работу

Дата оценки

Ф.И.О. непосредственного руководителя

Ф.И.О. наставника

Вопрос	Ответ	Комментарии
Мое рабочее место подготовлено надлежащим образом
Мне четко сформулировали мои основные задачи
Я ознакомился со своей должностной инструкцией
Меня представили коллективу
Я знаю, каких результатов от меня ждут
Я знаю свои права и обязанности
Я знаю свой рабочий график
Я знаю, как вести себя в случае непредвиденных ситуаций
Я ознакомился с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну
Я активно взаимодействую с коллегами внутри отдела
Я активно взаимодействую с другими подразделениями
Я знаю направления деятельности
Я знаю традиции, нормы, стандарты компании
Я ознакомлен с требованиями и стандартами выполнения работы

Что больше всего удивило Вас за это время?

Дата

Подпись

Таблица 19

Курс ориентации

Задачи	Мероприятия	Ответст-венный	Форма оценки
Получить целостное представление об организации · история развития компании, традиции; · миссия, ценности, цели; · организационная структура; · продукты и услуги компании; · действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.	вводная беседа, презентация (экскурсия) с исп. "Спр. сотр."	С	уровень информированности выявляется на запланированных встречах со специалистом по подбору и адаптации персонала
Получить информацию о подразделении и об особенностях должности: · рабочее место, коллеги; · руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности; · цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе; · должностные обязанности; · условия премирования, размер гонораров; · перспективы карьерного роста, если таковые имеются; · регламент работы, дисциплинарные рамки; · требования к охране труда и технике безопасности.	общение с руководителем (либо наставником) с исп. Должностных инструкций, Положения о подразделении, Распорядка работы подразделения	Р или Н	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с о специалистом по подбору и адаптации персонала
Встретиться со специалистом по подбору и адаптации персонала для подведения промежуточных итогов адаптации.	встреча №1 встреча №2	С
Оценка сотрудника руководителем / наставником (предоставление отчета руководителя/наставника менеджеру по персоналу)	отчет №1 отчет №2 отчет №3	Р/Н

Пятый этап -- постадаптационный курс. Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Таблица 20

Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Вид контроля	Цель контроля	Ответственный	Сроки выполнения
Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения Специалист по подбору и адаптации персонала Наставник	2 недели 1 месяц
Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Специалист по подбору и адаптации персонала	ежемесячно
Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения Специалист по подбору и адаптации персонала Наставник	2 месяца работы

Аттестация по результатам испытательного срока

Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

1. Специалист по подбору и адаптации персонала за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации.

2. Обработка полученной информации.

3. Формирование заключения на сотрудника.

4. Принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение.

5. Непосредственный руководитель совместно со специалистом по подбору и адаптации персонала проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Общие тенденции развития строительной отрасли в России оцениваются экспертами позитивно. По их мнению, наилучшие условия для развития строительных организаций существуют и в крупных городах, и в столице особенно. Конъюнктура рынка и инвестиционный климат благоприятны, спрос на строительство новых объектов растет. Обратной стороной роста являются такие проблемы, как повышение уровня требований к квалификации специалистов (в связи с изменением технологических процессов, совершенствованием материалов и т.п.), а также усложнение задач, стоящих перед управленцами: количество частных заказов увеличивается, а возможности получения этих заказов зависят от умения выигрывать тендеры и сохранять конкурентоспособность на рынке. Таким образом, развитие строительной отрасли ставит перед ее кадрами новые задачи, решение которых возможно при продуктивном взаимодействии всех заинтересованных сторон - общества, бизнеса и государства.

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Основной целью политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству искусственных сооружений. С этой целью в работе предложено создать отдел адаптации и развития персонала, который будет способствовать:

1. Ускорению процесса вхождения нового сотрудника в должность:

· достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

· уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

2. Сокращению уровня текучести кадров:

· снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;

· уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Снижению издержек на привлечение специалистов за счет воспитания и обучения специалистов внутри организации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. -- 4-е изд., стер. -- М.: КНОРУС, 2008. -- 496 с.

3. Стратегический менеджмент. Учебник. 9-е издание, исправленное и дополненное. Серия: Университетская серия. М.: Дело, 2008 г. - 448 с.

4. Управление организацией: Учебник для студентов вузов (под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.) Изд. 4-е, перераб., доп. М., ИНФРА-М, 2008. 669 с.

5. Управление персоналом Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. -- 560 с.

6. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я., М.: Инфра-М, 2005. -- 638 с.

7. Журнал «Журналист» №1, 2004 г.

8. Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент» № 1, 2009 г.

9. Журнал «Кадровые решения» №1, 2005 г.

10. Журнал "Управление компанией" №11, 2006 г.

11. Электронный источник: http://www.europa-personal.ru/ (Обзорно-аналитический кадровый портал)

12. Электронный источник: http://www.mostro.ru/

13. Электронный источник: http://www.id-marketing.ru/

14. Электронный источник: http://www.orgdevelopment.ru/

Размещено на Allbest.ru