Стратегия управления персоналом
Разработка стратегии управления персоналом; создание "Отдела адаптации и развития" в компании ОАО "Мостотрест": принципы кадровой политики; цели работы руководителя Отдела; программа адаптации нового сотрудника, стандарты работы наставника с персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.04.2013 |
| Размер файла | 715,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ВВЕДЕНИЕ
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.
Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение и актуальность.
Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры.
Разработка стратегически эффективной организационной системы управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсового проекта, которая звучит как: «Разработка стратегии управления персонала ОАО «Мостотрест»».
Цель работы - разработать стратегию управления персоналом на предприятии.
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
- провести анализ внешней среды организации;
- провести анализ деятельности самого предприятия;
- разработать стратегию управления персоналом и программу реализации этой стратегии на предприятии.
Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО «Мостотрест». Предмет изучения - система управления персоналом.
1. Анализ внешней среды ОАО «Мостотрест»
Обзор рынка строительства за I квартал 2010 года
Объем строительных работ в I квартале 2010 года в сравнении с аналогичным периодом 2009 года сократился на 8,1% и составил 590,7 млрд. рублей.
По данным ФСГС в I квартале 2010 года средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций равен 56%.
При этом средняя численность занятых в строительстве в рассматриваемом периоде составила 2,9 млн. человек, что на 7% меньше, чем в I квартале 2009 года. Увеличилось также количество убыточных предприятий на 2,1%: 2,4 тысяч строительных организаций понесли убыток на сумму 27,2 млрд. рублей.
Число договоров, заключенных в строительном секторе, и численность занятых продолжает сокращаться. У 10% организаций отмечено увеличение объема работ, а у 29% - его уменьшение. Портфель заказов уменьшается. Наибольшая обеспеченность заказами зафиксирована в строительных организациях совместной российской и иностранной формы собственности. Основные направления деятельности строительных организаций представлены на рис. 1.
Рисунок 1. Направления деятельности строительных организаций [13]
1 - строительство (новое, реконструкция, расширение, техническое перевооружение), 2 - жилые здания, 3 - нежилые здания, 4 - сооружения, 5 - капитальный ремонт зданий, сооружений, 6 - текущий ремонт зданий, сооружений, 7 - другое
25% организаций отказались от инвестиционной деятельности в I квартале 2010 года.
Сектор имеет все шансы на скорейшее восстановление после мирового кризиса. Развитие инфраструктуры России отстает от темпов развития ее экономики. Готовность правительства оказывать финансовую поддержку отрасли и создавать условия для государственно-частного партнерства подтверждают огромный потенциал сектора инфраструктурного строительства.
Таблица 1
Матрица благоприятных для организации факторов макросреды
|
Оценка вероятности использования благоприятной ситуации |
Ожидаемое позитивное влияние |
||
|
сильное (I) |
умеренное (II) |
||
|
Высокая (1) |
I-1, Помощь государства |
II-1, Глобализация экономики |
|
|
Средняя (2) |
I-2, Развитие науки и техники |
II-2, Правительственная стабильность |
|
|
Низкая (3) |
I-3, Использование патентов |
II-3, Ужесточение государственного контроля качества и безопасности товаров |
Неплатежеспособность заказчиков, высокий уровень налогов, инфляция и конкуренция со стороны других строительных фирм - те основные факторы, которые замедляют деятельность строительных организаций (Табл. 2).
Отрицательное влияние инфляции на финансово-экономическую деятельность может быть вызвано следующими рисками:
1) риск потерь, связанных с потерями в реальной стоимости дебиторской задолженности при существенной отсрочке или задержке платежа;
2) риск увеличения процентов к уплате;
3) риск увеличения себестоимости продукции (товаров, работ, услуг) из-за увеличения цены на энергоносители, транспортных расходов, заработной платы и т.п.
4) риск уменьшения реальной стоимости средств, привлеченных на инвестиции.
Таблица 2
Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды
|
Оценка вероятности реализации угрозы |
Возможные негативные последствия |
|||
|
Разрушение (I) |
Критическое состояние (II) |
Тяжелое состояние (III) |
||
|
Высокая (1) |
Неплатежеспособность заказчиков |
Вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов |
||
|
Средняя (2) |
Неблагоприятная ситуация в стране (Кризис) |
Высокая конкуренция |
Инфляция; подорожание цен на энергию и энергоносители; повышение процентных ставок; высокое налогооблажение |
|
|
Низкая (3) |
Дефицит некоторых видов ресурсов и сырья |
Правовые риски |
Инфляция существенно влияет на финансовые результаты деятельности организаций и может привести к увеличению затрат Общества (за счет роста цен на энергоресурсы, товарно-материальные ценности и т.п.), и как следствие, снижению прибыли.
Кроме того, рост инфляции ведет к увеличению стоимости заемных средств, что негативно сказывается на размере оборотных средств.
К правовым рискам можно отнести:
1) риски, связанные с изменением налогового законодательства:
2) риски, связанные с изменением судебной практики по вопросам,
Изменения судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью организаций могут привести к увеличению затрат на привлечение квалифицированных юристов, а также вынесению судебных решений не в его пользу, что может негативно сказаться на результатах деятельности Общества.
Таблица 3
Отраслевой анализ
|
Основные экономические характеристики отрасли |
|
|
Объем строительных работ в I квартале 2010 года составил 590,7 млрд. рублей. В I квартале 2010 года средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций равен 56%. Средняя численность занятых в строительстве составила 2,9 млн. человек. |
|
|
Место организации в отрасли, особенности ее поведения |
|
|
ОАО «Мостотрест» является крупнейшим строителем железнодорожных и автомобильных мостов по всей России. Несмотря на кризис, компания продолжает показывать внушительный рост финансовых показателей и генерирует значительные денежные потоки. В настоящее время в состав ОАО «Мостотрест» входит 14 филиалов. Кроме того Общество имеет дочерние (зависимые) общества -- ООО «Таганка Мост», ООО «Фирма СТС». В 2010 году «Мостотрест» провёл ряд сделок, направленных на расширение сферы деятельности компании: в марте приобретён блокирующий пакет акций ОАО «Мостострой-11» -- ведущего мостостроительного предприятия Западно-Сибирского региона России; в июне завершена сделка по покупке контрольного пакета одной из крупнейших проектных и инжиниринговых компаний в секторе инфраструктурного строительства -- ООО «Корпорация Инжтрансстрой» и 50,1% ООО «Трансстроймеханизация», специализирующегося на строительстве и реконструкции автомобильных дорог и аэропортов. |
|
|
Благоприятные факторы отрасли |
|
|
Планируются значительные инвестиции в инфраструктуру. Объемы финансирования сопоставимы с зарубежными странами. Хороший драйвер роста - Олимпиада 2014 года в Сочи. |
|
|
Неблагоприятные факторы отрасли |
|
|
Развитие инфраструктуры РФ отстает от темпов развития ее экономики. Себестоимость строительства дорог в России составляет в 10 раз больше, чем в других странах, что говорит о «сложной» структуре затрат и позволяет задуматься об эффективности российской экономики. |
Для диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли, обычно применяют модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера), которая является широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных явлений, действующих в отрасли. Но в нашей ситуации не целесообразно ее использовать. Можно лишь сделать краткие выводы:
соперничество среди конкурентов среднее;
конкуренции со стороны услуг, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены не наблюдается;
угроза появления новых конкурентов маловероятна в связи со сложностью вхождения на рынок;
экономические возможности и торговые способности поставщиков не рассматриваются, т.к. во многом используемые ресурсы производятся на самих предприятиях;
экономические возможности и торговые способности покупателей ограничены.
Исходя из изложенного выше, можно псвести анализ движущих сил отрасли к следующей таблице:
Таблица 4
Анализ движущих сил
|
Группы движущих сил |
Выявленные движущие силы |
Влияние, оказываемое движущими силами |
Вероятность и характер их изменения в будущем |
|
|
Отношения с государством |
Государственное стимулирование |
Улучшение деятельности предприятия |
Изменения не предвидятся, продолжение государственного стимулирования |
|
|
Быстрое развитие НТП |
Быстрое моральное устаревание оборудования, нехватка квалифицированного персонала |
Снижение деловой активности предприятия (потеря клиентов) |
Ускорение НТП и связанных с ним процессов |
|
|
Экономические |
Повышение цен и процентных ставок |
Снижение деловой активности предприятия |
Продолжение процессов, связанных с повышением цен со всеми вытекающими отсюда последствиями |
Основными конкурентами ОАО «Мостотрест» являются: ОАО «Бамтоннельстрой», ОАО «Дальмостострой», ОАО «Мостоотряд №19», ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой», ОАО «Трест Гидромонтаж». Их характеристи и основные особенности рассмотрены в табл. 5.
Таблица 5.
Основные конкуренты
|
Основная характеристика |
Показатели прибыльности |
|
|
ОАО «Бамтоннельстрой» |
||
|
Является одним из крупнейших строителей транспортных тоннелей в России. Компания обладает уникальными технологиями по возведению сложных инфраструктурных объектов, благодаря чему обеспечена заказами по всей территории России. Компания делает ставку на участие в строительстве «олимпийских» проектов и активно расширяет свой бизнес в данном регионе. Ввиду отсутствия явных конкурентов и благодаря обширной программе правительства по развитию инфраструктуры страны, компания обладает огромным потенциалом роста стоимости. |
Рентабельность по EBITDA по итогам 2010 г. составила 21%. Благодаря уникальности работ, которые выполняет компания, ее рентабельность является одной из лучших в секторе. Несмотря на значительное снижение финансовых показателей в 1 квартале, что, прежде всего, обусловлено задержкой с оплатой со стороны заказчиков, по результатам 2010 компания показала более чем 200% рост выручки. |
|
|
ОАО «Мостоотряд №19» |
||
|
Является ведущим строителем транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. В данный момент компания занята в реализации ключевого для города проекта строительства Западного скоростного диаметра, благодаря которому в краткосрочной перспективе ее денежные потоки будут находиться на вполне комфортном для дальнейшего развития уровне. Серьезным препятствием для уверенного роста стоимости компании является ее низкая прозрачность. Падение выручки на 78% в 1П09 компания объясняет экономическим кризисом, а текущий объем заказов ограничен тремя проектами. |
Результаты худшие в секторе. Выручка снизилась на 78%. Чистая рентабельность составила менее 1%. Компания является информационно закрытой и не объясняет причин столь резкого падения выручки. Судя по отчетности, основную долю себестоимости в первом полугодии заняла выплата заработной платы сотрудникам. Столь сильное падение выручки можно объяснить длительным строительным циклом и несвоевременным получением платежей. Позитивным фактором стоимости компании является стабильный отрицательный чистый долг, благодаря чему Мостоотряд №19 имеет дополнительную финансовую устойчивость, что немаловажно в текущих рыночных условиях. |
|
|
ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой» |
||
|
Является структурным подразделением дорожно-строительной компании ОАО «ДСК «АВТОБАН», которое занимается развитием магистральных дорог Западно-Сибирского и Уральского регионов и входит в список системообразующих предприятий ХМАО. Основной объем работ формируют заказы от дорожных департаментов округа, а также нефтегазовых компаний. Доминирующее положение и более чем 45-летний опыт работы позволяет компании рассчитывать на лучшие контракты в округе. |
Результаты не показательные. Компания показывала стабильный рост выручки в течение последних лет и отличалась относительно высокой рентабельностью. Однако высокие результаты 2008 года сменились значительным снижением выручки в 2010 г. Низкая прозрачность не позволяет определить причины столь резкого снижения выручки, но мы полагаем, что она вызвана основной проблемой сектора - задержками платежей со стороны заказчиков и снижением финансирования инфраструктурных проектов в 2010. |
|
|
ОАО «Трест Гидромонтаж» |
||
|
Является одним из крупнейших строителей энергетических объектов с многолетним опытом и хорошими партнерскими отношениями с электроэнергетическим сектором. Компания обладает солидным потенциалом роста стоимости благодаря участию в программе по модернизации сектора энергетики и в восстановлении Саяно-Шушенской ГЭС. Дополнительным драйвером роста стоимости в среднесрочной перспективе станет передача государственного пакета акций компании в ОАО «РусГидро». |
Компания демонстрирует стабильный рост финансовых показателей. По итогам 2010 выручка выросла на 15% относительно 2008 и составила 2 млрд. рублей. Чистая прибыль достигла 160 млн. рублей, что на 16% превышает соответствующий показатель прошлого года. Из положительных моментов можно отметить низкий уровень операционных расходов и высокие показатели рентабельности. Компания способна генерировать значительные денежные потоки и отличается устойчивым финансовым положением. |
Что же касается ОАО «Мостотрест», то долгосрочный рост выручки обеспечит крупный портфель заказов. Общий объем подрядных работ компании на ближайшие несколько лет составляет более 100 млрд. рублей. Перспективы роста Мостотреста напрямую зависят от его участия в реализации ключевых проектов страны, а их у компании предостаточно. На данный момент она имеет заказы во многих регионах России. Среди наиболее крупных, можно выделить строительство участка 4-го транспортного кольца в Москве стоимостью порядка 70 млрд. рублей. Проект обеспечит компании стабильный денежный поток на ближайшие три года. Дополнительную поддержку объемам заказов можно ожидать со стороны одного из основных акционеров Мостотреста - ОАО «РЖД» в рамках реализации его инвестиционной программы.
Можно выделить следующие ключевые факторы успеха в отрасли:
· использование современных технологий;
· положительная репутация компании и продолжительный опыт работы;
· квалифицированные специалисты;
· получение тендеров в ключевых проектах.
После проведенного анализа макросреды и непосредственных конкурентов является можно выделить фактороы внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на организацию (табл. 6).
Таблица 6
Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды
|
№ п/п |
Благоприятные факторы (возможности, opportunities) |
Неблагоприятные факторы (угрозы, threats) |
|
|
1. |
Проведение Олимпиады 2014 года в Сочи |
Ограниченность спроса |
|
|
2. |
Государственная поддержка |
Неплатежеспособность заказчиков |
|
|
3. |
Повышение деловой культуры ведения бизнеса |
Задержки финансирования проектов, которые приводят к увеличению сроков реализации и снижению рентабельности проектов. |
|
|
4. |
Высокие входные барьеры в отрасль |
Рост цен и процентных ставок |
|
|
5. |
Развитие технологий |
Необходимость освоения новых технологий |
|
|
6. |
Хороший потенциал роста стоимости |
||
|
7. |
Глобализация |
Эксперты прогнозируют рост строительной отрасли в долгосрочном аспекте. В отчете компании Global Construction Perspectives and Oxford Economics, занимающейся экономическим прогнозированием, говорится, что к 2020 году прибыль строительной отрасли на мировом рынке увеличится с 7,5 млрд. долл. до 12,7 млрд. долл., что составляет 70%.
Что касается общих тенденций развития строительной отрасли в России, то опрошенные руководители предприятий и эксперты позитивно оценивают ее состояние в данный момент. По их мнению, наилучшие условия для развития строительных организаций существуют и в крупных городах, и в столице особенно. Конъюнктура рынка и инвестиционный климат благоприятны, спрос на строительство новых объектов растет. Обратной стороной роста являются такие проблемы, как повышение уровня требований к квалификации специалистов (в связи с изменением технологических процессов, совершенствованием материалов и т.п.), а также усложнение задач, стоящих перед управленцами: количество частных заказов увеличивается, а возможности получения этих заказов зависят от умения выигрывать тендеры и сохранять конкурентоспособность на рынке. Таким образом, развитие строительной отрасли ставит перед ее кадрами новые задачи, решение которых возможно при продуктивном взаимодействии всех заинтересованных сторон - общества, бизнеса и государства.
2. Анализ внутренней среды ОАО «Мостотрест»
ОАО «Мостотрест» - крупнейшая диверсифицированная компания в сфере инфраструктурного строительства, ведущая мостостроительная компания Российской Федерации.
«Мостотрест» специализируется на строительстве и реконструкции автодорожных, железнодорожных и городских мостов и других инженерных сооружений.
За годы своей деятельности компания построила и реконструировала более 7 500 различных инфраструктурных объектов - мостов, путепроводов, транспортных развязок.
В настоящее время «Мостотрест» участвует в реализации крупнейших проектов по развитию российской транспортной инфраструктуры. В рамках программы подготовки к Зимним Олимпийским играм в Сочи специалисты компании ведут строительство транспортных развязок «Адлерское кольцо», «Стадион», «Голубые Дали»; первой очереди дублера Курортного проспекта; совмещенной (автомобильной и железной) дороги на участке Адлер Ї горноклиматический курорт «Альпика-Сервис». Также «Мостотрестом» продолжается строительство линии метрополитена в Нижнем Новгороде с мостовым переходом через Оку, участка Четвертого транспортного кольца в Москве, объектов на трассе М4 «Дон», совмещенного моста через Ангару у села Богучаны Красноярского края и других объектов.
В ходе строительства инфраструктурных объектов «Мостотрест» применяет современные технологии, соответствующие лучшим мировым аналогам.
Компания стремится занять ведущие позиции в сфере разработки и внедрения инновационных технологий, инвестируя в собственные НИОКР.
Основные технологии, применяемые ОАО «Мостотрест», включают:
· Современные мостостроительные технологии, такие как возведение мостовых опор, сооружение монолитных преднапряженных пролетных строений, монтаж железобетонных пролетных строений, монтаж стальных и сталежелезобетонных пролетных строений
· Технологии строительства фундаментов мостов, в том числе глубокого заложения с использованием забивных и буронабивных свай и устройство «стены в грунте»
· Строительство причальных сооружений и берегоукрепительные работы
· Технологии строительства мостов с высокими пилонами и большими пролетами
Компания «Мостотрест» разработала ряд собственных уникальных для России технологий. По состоянию на 30 июня 2010 г. предприятию принадлежит более 60 зарегистрированных в России патентов, в том числе такие патенты как «Устройство для надвижки железобетонных пролетных строений», «Объединенное сталежелезобетонное пролетное строение моста», «Конструкция сборно-монолитного пролетного строения» и другие. Применение собственных разработок позволяет «Мостотресту» повышать производительность труда, сокращать потребление ресурсов и соответствующие издержки, а также снижать зависимость компании от зарубежных поставщиков.
Мостотрест» планирует продолжать расширение своей научно-исследовательской деятельности. В частности, компания намерена развивать технологии строительства вантовых мостов, использование сборной железобетонной и бетонной кладки в строительстве пролетных строений автомобильных мостов и использование монолитной железобетонной и бетонной кладки для строительства пролетных строений автомобильных и железнодорожных мостов.
Кроме того, «Мостотрест» стремится развивать новые технологии применения антикоррозионного и водостойкого покрытия для автомобильных и железнодорожных мостов.
Структурная схема аппарата управления приведена в приложении 1.
Социальная политика Общества проводится в соответствии с Коллективным договором ОАО «МОСТОТРЕСТ» на 2007-2009 гг. Наблюдается рост социальных показателей(табл. 7,8, рис. 2).
Таблица 7
Социальные показатели общества 2008-2009 гг.
|
Показатели |
За предыдущий год |
За отчетный год |
|
|
Среднесписочная численность штатных работников (чел.) |
14 688 |
14 856 |
|
|
Затраты на оплату труда (тыс. руб.) |
5 569 048 |
5 900 833 |
|
|
Единый социальный налог (тыс. руб.) |
889 525 |
766 053 |
|
|
Среднемесячная зарплата работников (руб.) |
31 648 |
33 100 |
Таблица 8
Динамика экономических и социальных показателей за 2007-2009 г.г. (млн. руб.)
|
Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
|
|
Чистая прибыль |
127 |
504 |
3 370 |
|
|
Фонд заработной платы |
3 842 |
5 569 |
5 901 |
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2. Динамика чистой прибыли и фонда заработной платы
Численность работников ОАО «МОСТОТРЕСТ» в январе 2010 г. составила 15313 человек, что на 41 человека меньше в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.
Таблица 9
Структура работающих по категориям
|
Категории работников (чел.) |
Общая численность работников |
||||
|
Руководители |
Специалисты |
Служащие |
Рабочие |
||
|
1358 |
1397 |
120 |
12438 |
15313 |
Примечание 1:
Согласно стандартам, установленным Федеральной службой государственной статистики, для составления статистической отчетности:
- в категорию «руководители» включены работники, занимающие должности руководителей организаций, структурных подразделений (управлений, отделов, цехов, участков) и их заместители (главные бухгалтеры, главные инженеры, производители работ, мастера);
- в категорию «специалисты» включены работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, механики, специалисты.
- в категорию «служащие» включены работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, хозяйственное обслуживание, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари, табельщики.
- в категорию рабочие относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, няни, гардеробщики, сторожа, продавцы непродовольственных и продовольственных товаров, операторы электронно-вычислительных машин (персональных электронно-вычислительных машин) и другие.
Рисунок 3. Структура работающих по категориям
Средний возраст работников ОАО «МОСТОТРЕСТ» - 41-50 лет, что составило 29,4% общей численности Общества, и не изменился по отношению к 2008 г. (табл. 10, рис. 4)
Таблица 10
Возрастной состав кадров (по состоянию на 31 декабря 2009 г.)
|
Возрастной интервал (лет) |
до 18 |
18-30 |
31-40 |
41-50 |
51-60 |
свыше 60 |
ВСЕГО |
|
|
Количество (человек) |
1 |
3475 |
3526 |
4509 |
3367 |
435 |
15313 |
В составе руководителей, специалистов и служащих ОАО «МОСТОТРЕСТ» 10 кандидатов наук, 68% имеют высшее профессиональное образование, 31% - среднее профессиональное и среднее специальное образование, 1% - среднее общее (рис. 5).
Рисунок 4. Возрастной состав кадров
Рисунок 5. Качественный состав работников
Благодаря принятым мерам по улучшению условий труда и быта работающих, удовлетворению социальных нужд и своевременной выплате заработной платы удалось стабилизировать процесс текучести кадров. Этот показатель за последний год снизился на 3,3%. Тем не мене данный показатель остается гораздо выше естественного уровня(3-5%) (табл. 11, рис. 6).
Таблица 11
Текучесть кадров
|
2007 г. |
|||||
|
Численность на 01.01.2007 (чел.) |
Принято всего (чел.) |
Уволено всего (чел.) |
Численность на 01.01.2008 (чел.) |
Текучесть кадров % |
|
|
11666 |
4637 |
3014 |
13289 |
22,7 |
|
|
2008 г. |
|||||
|
Численность на 01.01.2008 (чел.) |
Принято всего (чел.) |
Уволено всего (чел.) |
Численность на 01.01.2009 (чел.) |
Текучесть кадров % |
|
|
13289 |
6239 |
4174 |
15354 |
25,3 |
|
|
2009 г. |
|||||
|
Численность на 01.01.2009 (чел.) |
Принято всего (чел.) |
Уволено всего (чел.) |
Численность на 01.01.2010 (чел.) |
Текучесть кадров % |
|
|
15354 |
3328 |
3369 |
15313 |
22,0 |
Рисунок 6. Динамика текучести кадров за последние 3 года
Несмотря на кризис, компания продолжает демонстрировать стабильный рост финансовых показателей.
Выручка от реализации строительно-монтажных работ, услуг в 2009г. увеличилась на 15% (табл. 12), рентабельность основного вида деятельности увеличилась с 11% в 2008 г. до 16,9% в 2009 г. (табл. 13).
Таблица 12
Динамика показателей финансовой деятельности за период 2007-2009 гг. (млн. руб.)
|
Показатели |
2007 год |
2008 год |
2009 г. |
|
|
1. Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг |
21 654 |
28 705 |
33 168 |
|
|
2. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг |
-20 258 |
-25 527 |
-27 572 |
|
|
3. Прибыль от реализации |
1 396 |
3 178 |
5 596 |
|
|
4. Прочие операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы |
-937 |
-2 078 |
-1 211 |
|
|
5. Прибыль отчетного года |
459 |
1 100 |
4 385 |
|
|
6. Налог на прибыль, отложенные налоговые активы и обязательства |
-316 |
-584 |
-1 015 |
|
|
7. Пени и штрафы по налогам и сборам |
-16 |
-12 |
-27 |
|
|
8. Чистая прибыль (остающаяся в распоряжении Общества) |
127 |
504 |
3 370 |
|
|
9. Увеличение (уменьшение) нераспределенной прибыли за счет уменьшения добавочного капитала на сумму дооценки (уценки) выбывших основных средств |
31 |
25 |
7 |
|
|
10. Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года |
158 |
529 |
3 377 |
Компания показала заметное улучшение чистой рентабельности. Данный рост, прежде всего, обусловлен существенным снижением цен на цемент и металлопродукцию - главные статьи расходов компании после заработной платы. Хотя, возможно, столь резкий скачек имеет краткосрочный характер, т.к. следом за снижением цен на материалы идет логичное снижение стоимости контрактов со стороны заказчиков.
Таблица 13
Анализ финансового положения Общества за период 2007-2009 гг.
|
Показатели |
2007 год |
2008 год |
2009 г. |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,29 |
0,13 |
0,06 |
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
1,02 |
0,80 |
1,01 |
|
|
Коэффициент текущей ликвидности |
1,43 |
1,17 |
1,50 |
|
|
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности |
0,70 |
0,33 |
0,58 |
|
|
Величина собственных оборотных средств, тыс.руб. |
3 413 320 |
2 246 886 |
5 427 410 |
|
|
Оборачиваемость собственного капитала |
4,88 |
5,81 |
7,30 |
|
|
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней |
67,17 |
62,7 |
73 |
|
|
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней |
45,48 |
56,23 |
75 |
|
|
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала |
2,18 |
2,85 |
1,64 |
|
|
Коэффициент концентрации собственного капитала |
0,31 |
0,26 |
0,38 |
|
|
Рентабельность продаж, % |
6,45 |
11,07 |
16,87 |
|
|
Чистая норма прибыли, % |
0,59 |
1,76 |
10,16 |
|
|
Рентабельность собственного капитала, % |
2,90 |
10,7 |
42,6 |
|
|
Рентабельность активов, % |
1,1 |
3,04 |
16,14 |
Исходя из изложенного выше можно проиллюстрировать эффективность работы предприятия следующей таблицей, в которой отражен сводные показатели эффективности работы организации эффективность работы организации(табл. 14).
Таблица 14
Выполнение основных показателей Бизнес-плана Общества на 2009 г.
|
Показатели |
факт |
план |
% выполнения |
|
|
Выручка всего, тыс. руб. |
33 168 404 |
31 916 502 |
104 |
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
3 370 317 |
1 329 264 |
254 |
|
|
Рентабельность, % |
22 |
14 |
157 |
|
|
Производительность труда, руб. на чел. в мес. |
143 665 |
122 058 |
118 |
|
|
Численность с привлеченными всего, чел. |
15 838 |
16 453 |
96 |
Приоритетные направления деятельности Общества
Приоритетным направлениями деятельности Общества в отчетном году являлось строительство железнодорожных, автодорожных и городских мостов, путепроводов, транспортных развязок, и других инженерных сооружений с использованием железобетонных (монолитных и сборных) и металлических конструкций, осуществляемых по заказу государственных и муниципальных образований.
Основными государственными заказчиками выступают организации, находящиеся в ведении Федерального дорожного агентства, а также администраций субъектов Российской Федерации, в первую очередь, городов Москвы, Нижнего Новгорода, Ростова на Дону, Ярославля. После длительного перерыва возобновлено сотрудничество с ОАО «Российские железные дороги», на объектах которого, в качестве субподрядной организации ООО «Трансюжстрой» ОАО «МОСТОТРЕСТ» возводит искусственные сооружения на совмещенной (автомобильной и железной) дороге Адлер - горноклиматический курорт Альпика-сервис.
Важнейшим направлением деятельности в 2009 г. стало строительство объектов транспортной инфраструктуры г. Сочи.
Помимо указанных направлений деятельности, Обществом ведутся незначительные объемы работ в промышленном и гражданском строительстве, осуществляется изготовление конструкций из сборного железобетона, отдельных конструкций для мостовых сооружений.
Основными факторами конкурентоспособности Общества являются:
1) долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость;
2) наличие квалифицированных специалистов, обладающих необходимым образованием и квалификацией;
3) наличие необходимых машин и механизмов, средств механизации, требующихся для возведения объектов транспортной инфраструктуры, находящихся в собственности компании;
4) применяемая на всех объектах система контроля качества производимых работ;
5) использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов;
6) применение перспективных технических решений при разработке проектно-технической документации;
7) взаимодействие с хорошо зарекомендовавшими себя субподрядными организациями (рис. 7).
Рисунок 7. Факторы конкурентоспособности Общества
Влияние перечисленных факторов на конкурентоспособность производимых работ является комбинированным и зависит от сложности возводимого объекта, экономического и географического положения региона, в котором ведется строительство объекта.
В. 2009 г. Общество приступило к реализации бизнес-проектов по увеличению активов Общества, путем приобретения блокирующих пакетов акций организаций транспортного строительства, что существенно расширяет географию деятельности Общества и повышает его конкурентоспособность.
Исходя и вышеизложенного, можно выделить сильные и слабые стороны ОАО «Мостотрест»:
Таблица 15
Сильные и слабые стороны организации
|
№ п/п |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. |
Высокая репутация организации |
Излишняя текучесть кадров |
|
|
2. |
Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов |
Высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала |
|
|
3. |
Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость |
Несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров |
|
|
4. |
Возможность предоставлять услуги генподрядчика |
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. [7]
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать (табл. 16).
Таблица 16
Матрица SWOT
|
Сильные стороны (strengths) |
Слабые стороны (weaknesses) |
|
|
1. Высокая репутация организации 2. Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов 3. Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость 4. Возможность предоставлять услуги генподрядчика |
1. Текучесть кадров 2. Высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала 3. Несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров |
|
|
Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities) |
Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) |
|
|
1. Государственная поддержка 2. Тендеры на строительство объектов 3. Высокие входные барьеры в отрасль 4. Развитие технологий 5. Заинтересованность государства в образовании рабочих |
1. Ограниченность спроса 2. Неплатежеспособность заказчиков 3. Рост цен и процентных ставок |
|
|
Расширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций Привлечение инвестиций Использование тендеров |
Освоение и развитие новых технологий Удержание лидирующей позиции и поддержание имиджа на данном рынке Обеспечение стабильного уровня заказов за счет имиджа |
|
|
Привлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва Мотивация сотрудников Введения процесса адаптации |
Обеспечение высокого качества предоставляемых услуг |
Исходя и проведенного анализа можно выделить следующие направления развития организации:
· расширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций;
· освоение и развитие новых технологий;
· привлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва.
3. Миссия ОАО «Мостотрест», стратегические цели, выбор стратегии
За последние несколько лет благодаря органическому росту, а также приобретениям акций и долей участия в уставном капитале иных компаний, ОАО «Мостотрест» (далее -- «Мостотрест») прошел путь развития от регионального мостостроительного предприятия к диверсифицированной компании, представленной на национальном уровне и занимающей лидирующие позиции не только в сфере мостостроения, но и строительства объектов транспортной инфраструктуры в целом.
Именно благодаря этому росту «Мостотрест» создал масштабную, интегрированную бизнес-платформу, включающую в себя компетенции во всех сферах строительства транспортной инфраструктуры. Сочетание лидирующих позиций «Мостотреста» на рынке строительства транспортной инфраструктуры, успешной реализации некоторых знаковых, сложных строительных проектов и присутствия в масштабах всей страны обеспечивает «Мостотресту» надежные конкурентные преимущества, необходимые для непрерывного роста в будущем.
Стратегическая цель «Мостотреста» -- использовать уже имеющуюся бизнес-платформу для дальнейшего роста бизнеса, развиваясь параллельно с требованиями заказчиков, которые в последнее время все чаще при осуществлении комплексных и технологически сложных проектов прибегают к услугам генеральных подрядчиков, способных оказывать комплексные услуги в сфере строительства. В частности, принимая во внимание тот факт, что мостостроение по-прежнему остается ключевой компетенцией целого ряда проектов в смежных сферах инфраструктурного строительства, «Мостотрест» планирует использовать свое лидирующее положение на рынке мостостроения для получения заказов в таких смежных сферах строительства транспортной инфраструктуры.
С этой целью «Мостотрест» намерен использовать свое широкое географическое присутствие и опыт, накопленный в ходе работы над крупными комплексными проектами, а также тщательно отслеживать тенденции развития рынка и расширять свое присутствие в смежных сферах и географических регионах, в которых компания ожидает существенные инвестиции в транспортную инфраструктуру в будущем. «Мостотрест» оценивает размер потенциальных инвестиций и новых проектов по основным критериям, включая объем рынка, устойчивость рыночного роста и рентабельности, доступность ресурсов по привлекательным ценам, и прогнозируемую доходность капиталовложений (например, стоимость оборудования, передислокация персонала и развертывания производственных баз). «Мостотрест» считает, что эта платформа должна способствовать продолжению успешного осуществления новых крупных и комплексных проектов.
Выборочное расширение сферы деятельности в новых сферах
Несмотря на то, что в настоящий момент у «Мостотреста» нет планов расширять свою ключевую деятельность за пределы сфер строительства транспортной инфраструктуры, в рамках которых компания уже осуществляет свою деятельность, компания полагает, что российский рынок может постепенно превратиться в модель, аналогичную развитым западным рынкам, на которых деятельность строительных компаний выходит за рамки просто строительства и включает, например, участие в концессиях, проектировании и вспомогательных услугах (например, вывоз отходов, содержание и ремонт дорог). «Мостотрест» планирует и дальше развиваться параллельно с российским рынком в целом, совершенствуя техническую и инженерную составляющую своего бизнеса, а в случае появления соответствующих тенденций на рынке, сохраняя гибкость подхода, расширить бизнес в смежных областях, поддерживающих основной бизнес. Любое расширение компетенций должно отвечать следующим критериям: существенный размер потенциального рынка, существенный рыночный рост и рентабельность, новые компетенции позволяют диверсифицировать источники выручки и обеспечивают стабильные, прогнозируемые денежные потоки.
В дополнение к органическому росту или сотрудничеству с ведущими игроками отдельных бизнес-сегментов «Мостотрест» может рассматривать в будущем возможность приобретения акций и долей участия в иных компаниях, если это окажется более эффективным. «Мостотрест» намерен строго соблюдать свою стратегию будущих приобретений. Любое потенциальное приобретение будет оцениваться с учетом его экономической эффективности по сравнению с органическим развитием, его стратегического влияния на текущую деятельность компании, и возможности установления операционного контроля и удовлетворения требований по уровню доходности капиталовложений.
Целевые направления ОАО «Мостотрест» представлены на рис. 8.
Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний).
83% работников -- строители.
Основные принципы кадровой политики Общества
Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.
Рисунок 8. Дерево целевых направлений Общества
Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний). 83% работников -- строители.
Основные принципы кадровой политики Общества
Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.
Основной целью политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству искусственных сооружений.
Основополагающим принципом формирования политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.
Ключевыми принципами политики Общества в области управления персоналом являются:
- подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим качествам, в том числе на конкурсной основе;
- своевременное и достаточное обеспечение необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;
- оптимизация численности и поддержание стабильности трудового коллектива;
- создание, внедрение и совершенствование системы мотивации персонала. кадровый стратегия адаптация сотрудник
В «Мостотресте» работает более 15000 человек. Более 80% сотавляют рабочие. В структуре компании - 14 региональных филиалов и 5 дочерних и зависимых обществ.
Один из приоритетов компании -- обучение и карьерный рост сотрудников. За 2007-2009 гг. в ОАО «Мостотрест» было обучено 8004 человека, из них программы повышения квалификации рабочих кадров прошли 5881 человек, программы обучения персонала в соответствии с требованиями законодательства в области охраны труда, промышленной безопасности -- 2123 человека, кроме того, курсы повышения квалификации руководителей и специалистов прошел 391 работник.
Образовательная деятельность ведется по следующим направлениям:
· Обучение персонала в соответствии с требованиями законодательства в области охраны труда и промышленной безопасности
· Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации по рабочим профессиям
· Семинары и курсы повышения квалификации руководителей и специалистов Общества
· Подготовка резерва сотрудников Общества на вышестоящую должность
Молодые специалисты
ОАО «Мостотрест» сотрудничает в области подготовки кадров с ведущими профильными высшими учебными заведениями страны:
· Московским государственным университом путей сообщения (МИИТ)
· Ростовским государственным университом путей сообщения
· Московским государственным автомобильно-дорожным институтом (государственный технический университет)
· Саратовским техническим университетом
· Воронежским государственным архитектурно-строительным университетом
· Нижегородским государственным архитектурно-строительным университетом
· Ярославским техническим университетом
· Сибирским автодорожным институтом
· Сибирским государственным университетом путей сообщения
За 2007-2009 гг. в «Мостотрест» принято на работу 84 молодых специалиста (на должности мастеров строительных и монтажных работ, механиков, инженеров и техников ПТО). За этот же период на строительных объектах «Мостотреста» прошли производственную практику 221 человек, из них преддипломную -- 12 человек.
Основной проблемой общества является текучесть кадров, которая сигнализирует о проблемах в ОАО «Мостотрест». Текучесть кадров наблюдает в основном среди сотрудников рабочих специальностей. Во многом это связано с тем, что многие рабочие не проходят переобучение, повышение квалификации и, проработав не один год, не двигаются по профессиональной и служебной лестнице.
За прошедший год повысили квалификацию:
· мастера, прорабы, старшие прорабы, начальники участков - 17 чел;
· механики, энергетики - 6 чел;
· рабочие - 51 чел.
Так же изучив положение дел в Обществе можно сказать, что излишняя текучесть еще связана с тем, что вновь принятым рабочим трудно адаптироваться в новый коллектив. Когда они выходят на работу в их певрый рабочий день, рабочие не имеют представления куда им идти и что делать.
За последние два года Обществом принято на работу 58 молодых специалистов: в 2008 г. - 28 чел., в 2009 г. - 30 чел. в основном из профильных строительных ВУЗов. Молодые специалисты приняты на должности мастеров строительных и монтажных работ, механиков, инженеров и техников ПТО.
Эти сотрудники приходят не имея практики и нуждаются в наставнике. Проблема заключается в том, что в организации нет людей, которые занимались бы этими функциями.
Исходя из вышеизложенного можно выделить следующие проблемы:
· высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала;
· высокая текучсеть кадров;
· неудовлетворительный психологический климат в коллективе;
· отсутствие необходимого резерва сотрудников рабочих специальностей;
· несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров.
Приходим к выводу: стратегия развития персонала не реализуется в полной мере, есть необходимость ее совершенсвования.
4. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия на ОАО «Мостотрест»
Целью создания отдела адаптации и развития является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
· достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
· уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;
2. Сокращение уровня текучести кадров:
· снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;
· уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
3. Снижение издержек на привлечение специалистов за счет воспитания и обучения специалистов внутри организации.
Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:
· получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
· снижение уровня неопределенности и беспокойства;
· повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
· освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
· выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
· получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;
Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:
· создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
· выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
· развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
· обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
· повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.
Самим же сотрудником становится легче освоить следующие профессиональные аспекты работы:
· используемые в компании технологии и техники;
· стандарты работы, документация;
· нормы, нормативы, технические требования;
· перспективы профессионального и карьерного роста;
· возможности обучения, повышения квалификации;
· параметры оценки качества работы;
и т.д.
Таблица 17
Возможности и угрозы реализации программы адаптации [7]
|
Возможности для организации |
Угрозы для менеджмента |
|
|
активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда); четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока; испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях; разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения; информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей; происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании; введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках; полноценная реализация программы адаптации - повышение менеджерской квалификации руководителя; наставничество - опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности; уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала; продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности. |
на руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности, организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия; больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником; ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника; реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров. |
|
|
Возможности для сотрудника · сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут - снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах; · появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу; · обеспечиваются нормальные условия и организация труда; · быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности; · сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства. |
Угрозы для сотрудника · к сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять; · периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс; |
Подобные документы
Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".
курсовая работа [73,0 K], добавлен 12.09.2010Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Структура, цели и задачи отдела управления персоналом АО "Российские железные дороги". Основные функции и деятельность главного специалиста отдела управления персоналом. Виды деятельности предприятия. Анализ деятельности отдела управления персоналом.
отчет по практике [2,6 M], добавлен 12.05.2015Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014Формирование кадровой политики в современной организации. Кадровые мероприятия и стратегия. Взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.
курсовая работа [32,3 K], добавлен 18.04.2010Сравнительный анализ видов стратегий управления персоналом. рекомендации по усовершенствованию методических подходов разработки и обоснования стратегии управления персоналом предприятия. Цели кадровой политики. Этапы жизненного цикла предприятия.
статья [182,9 K], добавлен 07.08.2017Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.
курсовая работа [39,9 K], добавлен 05.01.2011Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом. Исследования управления персоналом в ООО "К2", проблемы в компании и пути их решения, тенденции развития организации. Стимулирование труда работников фирмы как часть кадровой стратегии.
курсовая работа [153,8 K], добавлен 13.11.2010История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 17.02.2010Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.
дипломная работа [253,8 K], добавлен 25.12.2010
