Управление трудовыми противоречиями в коллективе

- Признать существование конфликта, определить самих участников конфликта.

- Определить возможность переговоров и согласовать их процедуру: т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров.

- Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта: выработать совместные пути к решению проблемы, уточнить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и сближения позиций.

- Разработать варианты решений, предложенные конфликтующими сторонами.

- Принять согласованное решение в результате взаимного обсуждения вариантов решений и представить в виде резолюции, договора о сотрудничестве.

- Реализовать принятое решение на практике.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты становится причиной постоянной напряженности.

Мною указаны ориентиры основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях для работников предприятия, у которых нет специальных навыков управления конфликтами.

- Умение отличить главное от второстепенного помогает каждому найти правильную линию поведения в конфликтах. Практически ничего, кроме интуиции, не может помочь человеку, но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки».

- Внутреннее спокойствие - защита от всех неприятных жизненных ситуаций - позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения. Этот принцип не исключает энергичности, активности человека, а позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты.

- Эмоциональная зрелость и устойчивость - это возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях.

- Знание меры воздействия на события - это способность остановить себя и не «давить» или ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее.

-Умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Событие оценивается по-разному, в зависимости от занятой позиции: рассмотрение конфликта с позиции своего «Я» - одна оценка, а с позиции своего оппонента - иная. Важно уметь оценить, сопоставить, соединить разные позиции.

- Восприятие действительности такой, какая она есть. Этот принцип способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла.

- Наблюдательность. Необходимо не только оценивать окружающих и их поступки, но научиться беспристрастно наблюдать за собой, объективно оценивать свои желания, побуждения, мотивы со стороны, что помогает управлять своим поведением в критических ситуациях.

- Дальновидность - это способность понимать внутреннюю логику событий, видеть перспективу их развития, что предохраняет от ошибок, неправильной линии поведения, предотвращает конфликтную ситуацию.

- Умение извлекать опыт из всего происходящего, учитывать причины прошлых ошибок и неудач помогает избежать новых.

Я хотела бы внести следующие предложения по разрешению конфликтов для тех, кто не добивается своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

- Определять проблему в категориях целей, а не решений.

- Определять решения проблемы, приемлемые для обеих сторон.

- Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

- Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией.

- Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию, свести к минимуму проявление гнева и угроз; быть вежливыми, несмотря ни на что; не поддаваться провокациям.

- Быть услужливым, сдержанным; контролировать мимику, речь, тон разговора; решать вопросы в пределах своей компетенции.

- Проявлять понимание и доброжелательность, терпимость к особенностям партнера, дать собеседнику возможность выговориться.

На предприятии серьезно подходят к вопросу организации процессов управления конфликтами. Здесь сложилась система управления конфликтами с конкретно поставленными целями

Специалисты, руководители предприятия придают должное значение психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывая половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры. Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомендаций и предложений.

С учетом возрастных особенностей членов коллектива руководители всех уровней показывают личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применяют меры воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работников, определяют степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняемую работу.

С учетом делового или личностного вида возникающего конфликта ставится цель: придать ему позитивной направленности или устранить сам очаг напряженности. При этом используются средства: поощрения, убеждения, порицания, побуждения. Эти меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

Практика разрешения конфликтов в ИП «Обувь большого города» предполагает проведение опросов, и путем изучения ответов имеет представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, меры (административные, психологические, педагогические) воздействия на конфликтное поведение.

Пример: обнаружен организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. У руководителя два выбора: пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника или пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты труда.

Руководитель при эмоциональном конфликте (ссоры) между его подчиненными убеждает их соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения или выступает посредником, побуждает оппонентов уладить свои расхождения миром.

Для снижения уровня конфликтности на работе любому руководителю надо помнить: наиболее часто нарушаются следующие принципы управления, способствующие возникновению конфликтных ситуаций: принцип инструкций: управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений; принцип близости: вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли; принцип оперативности: руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчиненные постоянно ощущали его оценку.

Поведение в конфликте - главный показатель профессионального мастерства и человеческого достоинства!

Стили поведения в конфликтах, применяемые в ИП «Обувь большого города»:

1. Уклонение и игнорирование. Этот стиль характеризует отсутствие у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, стремление выйти из конфликтного поля. Такой стиль поведения используют в тех случаях, когда: проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения не заслуживает траты времени и сил; столкновение происходит между равными или близкими по силе субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях; участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией; требуется отсрочить столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников; недостаток ресурсов - знаний и возможностей для прояснения и решения ситуации; большая напряженность участников конфликта, которая мешает разумному восприятию и оценке проблемы;

Этот стиль часто используют реалисты по натуре. Они трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон, остерегаются безоглядного ввязывания в «драку», не спешат принимать вызов на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

2. Приспособление. Этот стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. Приспособление к конфликту связано со снижением притязаний, подавлением желаний и потребностей.

Эта стратегия применяется в тех ситуациях, когда: участник конфликта не считает возникшую проблему достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей; оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи; имеется желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту; желание сохранить хорошие отношения превышает желание выиграть; отстаивание своей позиции связано со слишком большой затратой ресурсов - времени, физических сил; понимание того, что для партнера его интересы в спорах важнее; администрация обнаруживает свою неправоту.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов, но более подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоящий-вышестоящий, подчиненный- начальник. В таких ситуациях крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора выражению гнева, угроз.

Но этот стиль и мало эффективен, не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

3. Конфронтация.- соперничество и конкуренция. Участники конфликта, действуя активно и самостоятельно, добиваются осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, а то и в ущерб им; навязывают другим свое решение проблемы, уповая только на свою силу, не приемлют совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж, принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Тесного взаимодействия с партнером не происходит, т.к. он дистанцируется.

Конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда: конфликтующая сторона занимает выгодную для себя, по сути беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели; проблема имеет важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу; субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший и настаивает на принятии этого решения; участник конфликта лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов.

Важно учитывать, что любое давление часто оборачивается взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и доверительных отношений. Этот стиль поведения не лучший вариант сохранения здоровой морально- психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

4. Компромисс. Он располагает участников конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов; предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Предпочтение стиля компромисса в том, что он преграждает путь к недоброжелательности. К нему обращаются в том случае, когда: равные по рангу конфликтующие стороны сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил; участники конфликта склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь; все другие стили поведения не приносят эффекта в данном конфликте; вынужденная необходимость идти на уступки компенсируется сохранением положительных взаимоотношений в надежде на то, что со временем появятся какие-либо другие возможности для разрешения конфликта.

Способность к компромиссу - признак реализма и высокой культуры общения. На предприятии к нему без нужды не прибегают, не торопятся с принятием компромиссных решений, каждый раз проверяют, эффективен ли он в конкретном случае по сравнению с другими стилями поведения.

Предлагаю остановиться на ошибочных действиях, которые допускают руководители, хотя по должности им положено помогать подчиненным исправлять их ошибки.

Я выделила несколько направлений:

1. Нарушение служебной этики как

- проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным

- ущемление прав подчиненных; зажим критики;

- нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, к инакомыслию подчиненных;

- злоупотребление служебным положением (насмешки, вышучивание подчиненного);

- утаивание информации (о реорганизации, о сокращения штатов);

В ситуации реорганизации, сокращении штатов администрация должна не оттягивать с принятием решения, информировать своих работников, т.к. отсутствие информации по таким важным вопросам ведет к возникновению слухов более неприятных, чем скрываемые решения. В результате создается нервозная обстановка, в которой любой инцидент чреват конфликтом.

- критика, принижающая достоинство человека.

2. Нарушение трудового законодательства.

3.Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

4. Приглашение работника со «стороны», когда на должность есть претендент «из своих». В этом есть свои «плюсы» и «минусы».

«Плюс» - это внесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы «свежая кровь» в организме предприятия, которая препятствует «заболачиванию».

«Минус» - это неуверенность в своих работниках, уменьшение их шансов на продвижение. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, задумаются о переходе в другую организацию, будут конфликтовать.

5. Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного, т.е. не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

6. Неконкретная критика группы подчиненных. Такая критика безадресна и каждый может счесть, что она относится и к нему. Чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

7. Нечеткая формулировка. Она приводит к несправедливой оценке работы подчиненного и независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено, а в результате - взаимное раздражение.

8. Отсутствие информации. Неудовлетворительные коммуникации... Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, являясь его катализатором, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

9. Недооценка убеждения как средства управления человеком

10. Психологическая несовместимость.

Работнику торговли важно научиться ограничивать существенное, не заострять внимание на досадных мелочах, больше воспринимать положительные импульсы. Освобождение, пусть даже кратковременное, от отрицательных эмоций как бы заново заряжает силы человека, дает ему возможность успешно противостоять неблагоприятным воздействиям.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

Для предотвращения конфликтов можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.

Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между работниками, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива.

По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками. Для эффективной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия связные профессионально умелым подбором, оценки и расстановки кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения трудовых противоречий, а также многих межличностных конфликтов.

Для того чтобы сократить конфликты между сотрудниками и руководителем, необходимо создать ситуативно-управленческие условия связанные с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов необходимо взаимодействовать с партнерами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми необходимо, ориентироваться на их состояние и чувствовать какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого необходимо поддерживать баланс взаимозависимости.

Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия и может стать основой для конфликта. Поэтому необходимо сформировать ценности взаимодействия с партнерами.

В процессе социального взаимодействия людям свойственно оценивать друг друга (внешность, поведение, результаты деятельности и т.п.), а также производить самооценку. Значительное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Поэтому необходимо сформировать подход для оценки людей в любых ситуациях человеческого взаимодействия.

Любая ситуация, в которой один из сотрудников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы может привести к конфликту. Для того чтобы решить конфликт необходимо правильно распределять ответственность между сотрудниками за выполняемую ими работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.

В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.

Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.

Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

В целях совершенствования функционирования ИП «Обувь большого города»,можно рекомендовать следующее:

1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. "Введение в общую теорию конфликтов." Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н, Кудрявцев С.Н. М, 2002 г.

2. "Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях", профессор Сперанский И. М., 2005 г

3. А.Г.Здравомыслов, "Социология конфликта", М: Аспект прогресс, 2002.

4. Зайцев А.К. "Социальные конфликты на предприятиях" - Калуга, 2003 г.

5. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Н.Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. -327с.

6. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. -М.,2004.

7. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход.-М., 2006.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2004.

9. П.Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М., 2003.

10. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

11. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Классификация конфликтов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Модель конфликта как процесса

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Методика диагностики степени конфликтности личности и оценки других.

Дайте самооценку своих действий (оценку действий других) в конфликтных ситуациях в организации.

Размещено на Allbest.ru