Проект совершенствования системы привлечения базового персонала

Так как в компании уже есть тренинг-менеджеры и нет необходимости брать в штат новых сотрудников для проведения "Группового собеседования", то для реализации проекта ООО ЦТ "Радуга" воспользуется услугами Консалтингового агентства, которое поможет подобрать необходимые тренинги и деловые игры конкретно для данной компании и подготовить или обучить тренинг-менеджеров для проведения данных методик.

До введения проекта необходимо проанализировать движущие, а главное сдерживающие силы проекта с помощью анализ поля сил Курта Левина.



Рисунок 19 - Измененная система привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга" после нововведений

Для управления процессом реализации следует использовать анализ поля сил, автор которого Курт Левин. Для ситуации, сложившейся в ООО ЦТ "Радуга" он будет выглядеть следующим образом (Рис. 20).

В данном случае влияние движущих сил значительнее, чем сдерживающих, как видно из рисунка 20.

Пояснения к "Анализу поля сил Курта Левина" звучат следующим образом: директорат компании стремиться получить как можно больше выгоды для деятельности компании, так как главная цель деятельности компании на ближайшие 2 года, как уже говорилось ранее, - "увеличение доли рынка розничной торговли компании на 30% к 2009 году". Пропагандируя создание нововведений в компании, руководство стремиться достичь своих целей. Совершенствование процесса привлечения базового персонала приведет к росту эффективности отбора, что снизит текучесть кадров, тем самым улучшит психологический климат в коллективе. Психологический настрой базового персонала имеет прямое влияние на рабочие процессы, на обслуживание клиентов. Так же снижая текучесть кадров уменьшаться издержки на процесс привлечения в целом, на адаптацию, обучение, на процессы найма и увольнения. Это может сэкономить определенный процент дохода компании.

Рисунок 20 - Анализ поля сил Курта Левина

Существует потребность в улучшении эффективности процесса привлечения базового персонала. Это приведет к предполагаемому снижению текучести базового персонала на 4%. Что в дальнейшем отразиться на количестве открываемых вакансий (количество свободных вакансий снизится), а следовательно на процент явки в компанию кандидатов на базовые вакансии с целью получения работы. Следствием вышесказанного будет оптимизация работы менеджера по подбору персонала и руководителей подразделений торгового зала.

Но присутствует естественное сопротивление со стороны тренинг-менеджеров, так как им придется пройти процесс обучения, а далее взять на себя дополнительные обязанности. Но это сопротивление имеет небольшое влияние на проект в целом, так как по "Положению об управлении проектами в Компании" (Приложение Ж), участие в проектах оплачивается дополнительно к заработной плате. Предполагаемая угроза увеличения длительности времени на закрытие вакансии из-за повышения тщательности отбора может не в значительной мере повлиять на принятие проекта. Компании не выгодно держать рабочие места свободными, так как объем продаж во многом зависит от работы базового персонала.

Следовательно, сопротивления проекта незначительные. Предполагается, что внедрение и его реализация пройдут без конфликтов.

Для того чтобы успешно провести изменение необходимо построить дерево целей, которое выглядит следующим образом (Рис. 20).

Далее определимся с перечнем работ, которые необходимо выполнить для разработки и реализации проекта. Наиболее удобен способ представления работ в виде структурированного перечня.

Структурированный перечень работ следующий:

1. Издание генеральным директором "Приказа" о совершенствовании системы отбора основного (базового) персонала компании на основании проведенных анализов текущей ситуации в компании.

2. Проведение диагностики ситуации в системе отбора основного персонала. Директор по персоналу.

3. Рассмотрение и выбор возможных путей внедрения проекта по совершенствованию системы отбора базового персонала. Директор по персоналу.

4. Генеральный директор издает "Приказ" о выборе консалтингового агентства.



Рисунок 21 - Дерево целей проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала

4.1. Старший менеджер по подбору проводит исследование рынка консалтинговых агентств. Составление отчета.

4.2. На основании отчета по исследованию рынка услуг консалтинговых агентств делается окончательный выбор агентства. Директор по персоналу.

5. Заключение договора между ООО ЦТ "Радуга" и консалтинговым агентством "Х". Юрист.

5.1. На основе уже проведенного анализа ситуации в компании консалтинговое агентство создает/подбирает тренинги и деловые игры для "Группового собеседования", составляет план проведения "Группового собеседования"

5.2. Рассмотрение плана "Группового собеседования", предложенного консалтинговым агентством. Директор по персоналу.

5.3. Расчет затрат на проведение "Группового собеседования". Экономист.

5.4. Внесение изменений в план. Директор по персоналу..

5.5. Расчет затрат после внесения изменений. Экономист.

5.6. Создание программы по обработке тестирования "Группового собеседования". Программист.

5.7. Внесение изменений в анкету претендента. Утверждение. Заместитель директора по персоналу.

6. Генеральный директор издает "Приказ" о назначении, подготовки/обучении двух тренинг-менеджеров для проведения "Группового собеседования"

7. Подготовка/обучение двух тренинг-менеджеров для проведения "Группового собеседования". Консалтинговое агентство "Х".

8. Создание условий для проведения "Группового собеседования": подготовка помещения (кабинета); приобретение необходимого инвентаря; тиражирование необходимых бланков для заполнения. Заместитель директора по персоналу.

9. Создание "Приказа" о проведении "пробного" "Группового собеседования". Директор по персоналу

10. Проведение "пробного" "Группового собеседования". Заместитель директора по персоналу..

10.1. Внесение коррективов.

11. Утверждение плана "Группового собеседования", ответственных лиц директором по персоналу.

12. Внесение изменений в план отбора основного (базового) персонала. Утверждение. Директор по персоналу

13. Анализ полученной ситуации в компании через 2 месяца после проведенных изменений в системе привлечения основного персонала через: опросы, оценку эффективности работы, анализ отчетов по уровню текучести кадров, выручке, жалобам со стороны клиентов и прочее. Директор по персоналу.

14. Внесение необходимых коррективов в план проведения "Группового собеседования". Изменение методик для проведения "Группового собеседования". Директор по персоналу.

15. Утверждение измененного плана "Группового собеседования". Директор по персоналу.

Каждая работа занимает определенное количество времени. Продолжительность работ высчитывается по формуле 1:

П = (Поптим. + 4·Пожид. + Ппесс.)/6, (1)

где Поптим. - оптимальная продолжительность работ;

Пожид. - ожидаемая продолжительность работ;

Ппесс. - пессимистичная продолжительность работ.

Для удобства вычислений, расчет будет производиться по дням. Полученные результаты сведем в таблицу 13, результат которой покажет нам продолжительность проекта в целом.

Таблица 13 - Ожидаемые продолжительности работ сетевого графика

№ п/п	Код и наименование работы	Продолжительность, дн.
		опт.	ож.	песс	расчёт.
1	1. (0-1)	1	1	1,5	1
2	2. (1-2)	5	6	8	6
3	3. (2-3)	2	2	2,5	2
4	4. (3-4)	1	1	1,5	1
5	4.1. (4-5)	3	3,5	4,5	3,5
6	4.2. (5-6)	1	1	1,5	1
7	5. (6-7)	2	2	2,5	2
8	5.1. (7-8)	14	16	20	17
9	5.2. (8-9)	0,5	1	1	1
10	5.3. (9-10)	1	1	1,5	1
11	5.4. (10-11)	0,5	0,5	1	2
12	5.5. (11-12)	0,5	0,5	1	1
13	5.6. (11-19)	20	22	25	27
14	5.7 (12-13)	0,5	0,5	1	1
15	6. (13-14)	0,5	0,5	1	1
16	7. (14-15)	12	12	14	12
17	8. (15-16)	8	8,5	11	9
18	9. (16-17)	0,5	0,5	0,5	0,5
19	10. (17-18)	0,4	0,5	0,5	1
20	10.1. (18-19)	1	1,5	2	1,5
21	11. (19-20)	0,5	0,5	1	1
22	12. (20-21)	2	2,5	3	3
23	13. (21-22)	45	50	60	40
24	14. (22-23)	9	9	12	9,5
25	15. (23-24)	1	1	1,5	1
26	ИТОГО:	127,9	146	167	146

На основании расчетов, делаем вывод, что продолжительность проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала составит 146 дней, то есть 7 месяцев. При этом, необходимо учесть 2 месяца, когда проект работает, но окончательно не утвержден. Значит продолжительность проекта в целом составит 188 дней, то есть 9 месяцев.

Для каждого работы необходимо назначить ответственных лиц, исполнителей и участников проекта. Для этой цели на основании перечня работ можно построить матрицу ответственности (Приложение З). В матрице используются следующие обозначения:

У - участвует;

И - исполнитель;

О - ответственный.

Данная матрица позволяет не только определить исполнителей и участников, ответственных лиц по каждой из работ, но и загруженность каждого из работников.

С помощью программы Microsoft Project составим таблицу данных о продолжительности этапов и всего нововведения в целом (Приложение И)

На основе данных таблиц 13, приложений З, И построим график Ганта, который представлен в приложении К.

Изменение системы отбора основного (базового) персонала будет закончено к 29.01.2008 г.

3.2 Расчет стоимости проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.

Заработная плата специалистов - участников проекта, представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Затраты на заработную плату специалистов

Статьи затрат на проект	Ед. измерения	За месяц, руб
з/п экономиста	руб./мес.	18000
з/п менеджера по подбору	руб./мес.	14000
з/п директора по персоналу	руб./мес.	25000
з/п тренинг-менеджера	руб./мес.	15000
услуги консалтингового агентства "Х"	руб.	35000
текущие затраты	руб./мес.	23000



Уровень инфляции составляет 9%, уровень риска - 2%.

Далее рассчитаем трудозатраты на проект за вычетом пенсионного налога. Для этого необходимо определить, стандартные ставки работников в час, сколько часов будут уделять работники, участвующие в проекте на реализацию проекта. (Табл. 15, 16). Услуги консалтингового агентства оплачиваются единовременно.

Таблица 15 - Ставка работников, участвующих в проекте.

Категория персонала	Месячный должностной оклад, руб./мес.	Коэффициент пересчёта, %	Число рабочих дней в месяце, дн.	Стандартная ставка, руб./час
Директор по персоналу (ДПП)	30000	1,00	21	384
Заместитель директора (ЗамДПП)	25000	0,83	21	320
Ст.менеджер по отбору (СтМО)	14000	0,47	21	179
Тренинг-менеджер (ТрМ) (2чел)	15000	0,50	21	461
Экономист (Э)	18000	0,60	21	230
Юрист (Юр)	22000	0,73	21	282
Программист (Прогр.)	20000	0,67	21	256

Таблица 16 - Стоимость трудозатрат на проект

№ п/п	Виды работ по структурному перечню	Длительность работы, дн	Длительность работы, рабоч.часов	Участники	Трудозатраты, руб.
1	1. (0-1)	1	8	ДПП	384
2	2. (1-2)	6	48	ДПП; ЗамДПП; СтМО; Э	3394
3	3. (2-3)	2	16	ДПП; ЗамДПП; СтМО.	2649
4	4. (3-4)	1	8	ДПП	2214
5	4.1. (4-5)	3,5	28	СтМО	2175
6	4.2. (5-6)	1	8	ДПП; ЗамДПП	3110
7	5. (6-7)	2	16	ДПП; Юр	2291
8	5.1. (7-8)	17	136	ДПП; Консультант	6437
9	5.2. (8-9)	1	8	ДПП; ЗамДПП; СтМО.	1177
10	5.3. (9-10)	1	8	Э	1216
11	5.4. (10-11)	2	16	ДПП; ЗамДПП; СтМО; Э	3468
12	5.5. (11-12)	1	8	Э	1382
13	5.6. (11-19) паралл.работа	27	216	Прогр.	12068
14	5.7 (12-13)	1	8	ЗамДПП; СтМО	1043
15	6. (13-14)	1	8	ДПП	1062
16	7. (14-15)	12	96	Консультант	294
17	8. (15-16)	9	72	ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2	5573
18	9. (16-17)	0,5	4	ДПП	1446
19	10. (17-18)	1	8	ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; ТрМ-2	1734
20	10.1. (18-19)	1,5	12	ДПП; ЗамДПП	2758
21	11. (19-20)	1	8	ДПП; ЗамДПП	1350
22	12. (20-21)	3	24	ДПП; ЗамДПП	5221
23	13. (21-22)	40	320	ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2;Э	14723
24	14. (22-23)	9,5	76	ДПП; ЗамДПП; СтМО; ТрМ-1; Трм-2;	7282
25	15. (23-24)	1	8	ДПП	2304
26	ИТОГО в дни проведения проекта:	119	1168	-	86753

Так как продолжительность проекта 9 месяцев, разделим издержки на проект по периодам, где 1 период будет равен 1 месяцу. Все затраты на проект рассмотрим по периодам. При этом затраты разделим на инвестиционные, текущие и совокупные. Данные сведены в таблицу 17. Исходя из таблицы, стоимость всего проекта будет равна 100991,0 рублей. Она рассчитывалась исходя из количества времени, потраченного на проект каждым специалистом Службы персонала. Коммунальные услуги, услуги связи, затраты на инвентарь и тиражирование не были рассмотрены в общей стоимости проекта. При этом затраты на затраты на инвентарь и тиражирование - 44%, непредвиденные расходы приблизительно 35%. Услуги консалтингового агентства "Х" были взяты в полном объеме.

Таблица 17 - Издержки компании на проект по совершенствованию процесса привлечения базового персонала

Затраты	Период, мес.	ИТОГО:
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Инвестиционные (единовременные)	18672,7	15493,1	2235,7	14155,3	3734,5	7070,7	-	-	-	61362,0
Текущие	3600,0	3600,0	3600,0	3600,0	3600,0	3877,4	5917,2	5917,2	5917,2	39629,0
Суммарные	22272,7	19093,1	5835,7	17755,3	7334,5	10948,1	5917,2	5917,2	5917,2	100991,0

Зная все затраты на проект, можно рассчитать эффективность внедрения нововведения.



3.3 Оценка экономической эффективности проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала

Прежде чем перейти к расчету экономической эффективности проекта по совершенствованию системы привлечения персонала рассчитаем влияние нововведения на следующие показатели:

· время, потраченное на собеседование с менеджером по отбору;

· затраты на процесс привлечения претендента на базовую должность;

· текучесть кадров.

Расчет времени на собеседования до и после проекта.

Мы выяснили, что до внедрения проекта на собеседования менеджер по отбору в среднем тратил 5 часов в день. При условии, что число претендентов на базовые вакансии составляло 20 человек, а время проведения одного собеседования - 15 минут. Это составляло 62,5% от всего рабочего дня. После введения проекта поток претендентов на должности снизится в среднем на 35% от числа всех соискателей основной (базовой) должности. Время собеседований в целом за день составит приблизительно 67,7% от времени рабочего дня, при этом затрачивая на собеседования с каждым претендентом на основную (базовую) должность на 10 минут больше. (Табл. 18)

Таблица 18 - Время, потраченное на собеседования менеджером по отбору с претендентами на базовые вакансии после внедрения проекта

Наименование	До введения проекта по совершенствованию системы отбора	После введения проекта по совершенствованию системы отбора
Минут в день, мин.	300,0	325,0
Часов в день, ч.	5,0	5,4
В % от времени рабочего дня, %	62,5	67,7



То есть после внедрения проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала в ООО ЦТ "Радуга" приведет к снижению потока претендентов на основные (базовые) должности на собеседование с менеджером по отбору персонала, незначительному увеличению общего времени на собеседования (5,2%), при увеличении времени на одно собеседование на 10 минут.

При этом затраты на процесс привлечения базового персонала незначительно увеличатся на 0,2%, что не отразится на экономическом состоянии предприятия. (Табл. 19)

Расчет изменения текучести кадров

Как уже было сказано ранее, одним из показателей качественного отбора является уровень текучести кадров. Текучесть кадров имеет непосредственное влияние на качество обслуживания клиентов, а следовательно на отток клиентов и на выручку компании.

Таблица 19 - Затраты на процесс привлечения одного человека, руб.

Затраты	Стоимость
Реклама, руб.	265,9
Первичное собеседование, руб.	10,0
Стоимость 1 бланка анкеты, руб.	0,0
Проверка данных в СБ, руб.	14,2
Собеседование с менеджером по отбору, руб.	6,7
Собеседование с непосредственным руководителем, руб.	9,7
Затраты на телефонную связь	5,3
ИТОГО, руб.	311,8
Общая стоимость отбора в день до проекта	422,0
Общая стоимость в день после нововведения	423,0

До внедрения проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала текучесть по данным специальностям составляла 10,8% за 3 последние месяца по всем магазинам. Предполагаемое снижение текучести после совершенствования системы отбора основного (базового) персонала на 4%, что сэкономит затраты на отбор по данным специальностям.

Расчет экономической эффективности нововведения

Для оценки эффективности внедрения изменения необходимо рассчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др. При условии, что стоимость проекта составила 103308,2 рублей за весь период реализации проекта.

При этом предполагается, что проект начнет приносить доход, начиная с 8 месяца (декабря 2007г) его создания, так как усовершенствованная методика отбора основного (базового) персонала будет работать, но проект окончательно не будет утвержден для дальнейших поправок после проведения исследования через 2 месяца после первого утверждения изменений. На 8 месяце (в декабре 2007г.) доходы будут получены за счет снижения издержек на процесс привлечения и на процесс обучения базового персонала. В январе 2008г. предполагается, что получение дохода от проекта принесут нам снижение издержек на привлечение, на обучение, на адаптацию, на процесс увольнения, а так же незначительный приток клиентов принесет нам небольшой процент денежных поступлений.

С помощью сценарного метода определим предполагаемый доход. Для этого определим пессимистичный, оптимистичный и реалистичный итоги (% снижения издержек) для декабря.

Данные внесем в таблицу 20.

Таблица 20 - Определение изменений с помощью сценарного метода

	Декабрь 2007г.	Январь 2008г.
	Оптимистичный	Пессимистичный	Реалистичный	Оптимистичный	Пессимистичный	Реалистичный
Снижение издержек на привлечение	0,5	0,2	0,3	0,6	0,4	0,5
Снижение издержек на обучение	0,3	0,1	0,2	0,4	0,2	0,3
Снижение издержек на адаптацию	0,3	0,1	0,2	0,5	0,3	0,4
Снижение издержек на процесс увольнения	0,3	0,1	0,2	0,5	0,3	0,4
Доходы от притока клиентов	0,1	0	0	0,2	0	0,05

Для дальнейших расчетов мы будем использовать средний вариант, то есть реалистичный итог, так как данные таблицы приблизительны, заранее мы не можем предугадать наверняка ожидаемый исход. Из данной таблицы мы видим, что

· в первый месяц (декабрь) произойдет снижение издержек на 0,9%, а дохода от притока клиентов не предполагается;

· во второй месяц снижение издержек - 1,6% и мы начинаем получать доход непосредственно от притока клиентов (за счет улучшения качества обслуживания).

Доходы в период реализации проекта с 01.05.2007г. по 28.01.2008г. (9 месяцев) составят приблизительно 161300 рублей. Определим финансовое обоснование проекта как соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитываемое для проекта в целом. При этом в качестве эффекта на t-шаге (Эt) выступает поток реальных денег.

1) Приток реальных денег - это разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта. Финансовый поток для данного проекта представлен на рисунке 22.

Из графика видно, что на начальном этапе нововведения на протяжении 7 месяцев были только затраты. И после того, как утвержденная система начала работать, денежные потоки увеличились и стали положительными.

Рисунок 22 - Финансовый поток

Предприятию целесообразно сравнить величину инвестиций с накопленной величиной дисконтированных, приведенных к оценке сегодняшнего дня, будущих доходов.

2) При этом используется ставка дисконта, (d), равная сумме процентов инфляции, рисков и ставке депозита. Для нашего проекта d=15%.

3) Коэффициент дисконтирования (Табл. 21), определяемый для постоянной нормы дисконта d как:

, (2);



где: t - номер шага расчета (t=0, 1, 2,...).

Таблица 21 - Коэффициент дисконтирования

Период	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Кd	1,00	0,99	0,98	0,96	0,95	0,94	0,93	0,92	0,91	0,89

Зная коэффициенты дисконтирования, затраты на проект и доходы от реализации проекта, рассчитаем следующие показатели:

1) Чистый дисконтированный доход (таблица 15) вычисляется как разница между поступлениями от реализации проекта и вложениями в проект.

, (3);

где Дt, руб. - поступления от проекта;

Зt, руб. - затраты на проект, руб.

2) Определим чистую текущую стоимость проекта (ЧТС t) по формуле

ЧТС_t = ЧТС_t-1 + ЧДД_{t .} (4);

Это разность между общей накопленной величиной дисконтированных доходов и первоначальными инвестициями.

Полученные данные сведем в таблицу 22.

Из таблицы 22 можно сделать следующий вывод, что чистый дисконтируемый доход увеличивается. Это положительно сказывается на деятельности предприятия.

Так как сумма ЧТС за весь период проекта больше 0, то проект считается экономически выгодным.



Таблица 22 - Сводная таблица данных экономической эффективности по проекту

Период, мес.	Название периода	руб.	руб.		руб.	руб.	руб.	руб.
1	май	0	22272,7	0,99	0,0	21997,7	-21997,7	-21997,7
2	июнь	0	19093,1	0,98	0,0	18624,6	-18624,6	-40622,3
3	июль	0	5835,7	0,96	0,0	5622,2	-5622,2	-46244,5
4	август	0	17755,3	0,95	0,0	16894,6	-16894,6	-63139,1
5	сентябрь	0	7334,5	0,94	0,0	6892,8	-6892,8	-70031,9
6	октябрь	0	10948,1	0,93	0,0	10161,8	-10161,8	-80193,7
7	ноябрь	0	5917,2	0,92	0,0	5424,4	-5424,4	-85618,1
8	декабрь	55800	5917,2	0,91	50521,2	5357,4	45163,8	-40454,3
9	январь	105500,0	5917,2	0,89	94340,3	5291,3	89049,0	48594,7
10	февраль	110800,0	5917,2	0,88	97856,4	5225,9	92630,5	141225,2
12	Итого за проект	161300	100991,0	-	144861,5	96266,8	48594,7	-

На основе таблицы 22 проследим динамику ЧДДt и ЧТС t по графику 3.5.

Рисунок 23 - Динамика ЧТС и ЧДД

Из графика следует, что ЧДДt и ЧТСt возрастают с ноября, при том, что затраты до ноября снижаются и с данного месяца постоянны. Это свидетельствует о том, что проект считается экономически привлекательным.

3) Соотношение дисконтированных денежных потоков и величины начальных инвестиций в проект можно рассчитать с помощью индекса доходности (ИД).

(5);

Для проекта индекс доходности равен 1,5 (за период реализации проекта), следовательно, проект считается выгодным, так как он > 1.

4) Рассчитаем рентабельность проекта, которая охарактеризует финансовые результаты и эффективность проекта:

R_пр = ИД •100 %, (6);

где ИД - индекс доходности.

Рентабельность для проекта составила 50,5% (за период реализации проекта).

5) Среднемесячная рентабельность рассчитывается как отношение индекса доходности к количеству периодов проекта, умноженное на 100%. Таким образом, средняя рентабельность проекта - 16,7% за период с мая 2007г. по февраль 2007г.

6) Внутренняя норма доходности определяется как коэффициент дисконтирования (d), при котором текущая величина чистого дохода равна 0:

если IRR = d. (7)

Для нашего проекта ВНД = 0,33, то есть проект является экономически выгодным.

7) Срок окупаемости проекта определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений). (Рис. 24)

В нашем случае срок окупаемости равен приблизительно 8,5 месяцев, что меньше срока реализации проекта на 0,5 месяца.

Рисунок 24 - Срок окупаемости проекта

Выводы по главе 3

На основании влияния нововведения на следующие показатели времени, потраченное на собеседование с менеджером по отбору; затрат на процесс привлечения претендента на базовую должность и на текучесть кадров можно делать следующие выводы:

1. внедрения проекта по совершенствованию системы отбора основного (базового) персонала в ООО ЦТ "Радуга" приведет к снижению потока претендентов на основные (базовые) должности на собеседование с менеджером по отбору персонала, незначительному увеличению общего времени на собеседования (5,2%), при увеличении времени на одно собеседование на 10 минут.

2. При этом затраты на процесс привлечения незначительно увеличатся на 0,2%, что не отразится на экономическом состоянии предприятия.

3. Предполагаемое снижение текучести после совершенствования системы отбора основного (базового) персонала на 4% сэкономит затраты на отбор по данным специальностям.

Так же из анализа экономической эффективности следует, что предлагаемый проект совершенствования системы отбора основного (базового) персонала экономически привлекателен и выгоден. Так как основные показатели оценки данного проекта - индекс доходности, рентабельность проекта, средняя рентабельность внутренняя норма доходности и срок окупаемости проекта - показывают, что при показателе ставке дисконтирования = 15% IRR составит 33%, что в свою очередь говорит о том, что компания будет незначительно рисковать при проведении нововведении.

При среднемесячной рентабельности проекта в 16,7% за период проекта с мая 2007г. по февраль 2007г. срок окупаемости проекта составит приблизительно 8,5 месяцев, что менее срока самого проекта на 0,5 месяца.

Полученные из анализа экономической эффективности данные свидетельствуют о том, что проект по совершенствованию системы привлечения основного (базового) персонала экономически выгоден и поможет решить основную проблему предприятия - потеря доли рынка из-за оттока клиентов ООО ЦТ "Радуга".



Заключение

Система привлечения персонала становиться одним из важнейших факторов выживания торговых предприятий в условиях высококонкурентной среды. Порой минимальные вложения, и максимальное использование человеческих ресурсов позволяет предприятию выиграть в этой борьбе. Поэтому необходимо со всей ответственностью подходить к проблеме привлечения персонала, так как отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по привлечению персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение цели организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

В данном дипломном проекте была проанализирована теория, касающаяся процесса привлечения персонала. Для этого, на основе литературных источников были выделены две наиболее четкие концепции - это "привлечение" как набор и "привлечение" как отбор и подбор. Исходя из этого мы определили, что концепция "привлечение" как набор довольно емкая, понятие ограничено только процессом поиска. А вторая концепция включает в себя ряд процессов по планированию персонала, поиску, отбору, подбору. Из-за широты данной концепции, она была выбрана нами для дальнейшего анализа процесса привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга".

Практическое исследование, проведенное в рамках ООО ЦТ "Радуга", показало, что в рассматриваемой организации существует основная экономическая проблема - это потеря 5 % доли рынка за 4 месяца (среди гипермаркетов), что произошло из-за оттока клиентов к конкурентам компании.

Анализ системы управления персоналом выявил источник главной проблемы организации - это некачественного обслуживания клиентов, что происходит вследствие неэффективного процесса отбора базового персонала.

Для решения основной проблемы ООО ЦТ "Радуга" был разработан проект по совершенствованию системы привлечения на этапе отбора основного (базового) персонала. Был составлен перечень проекта и рассчитана стоимость нововведения. Общая стоимость проекта составит 103308,2 рубля за рассматриваемый период с мая 2007г. по январь 2008г.

Проведенный анализ эффективности нововведения показал привлекательность проекта: снижение потока претендентов на базовую специальность до 35% позволит увеличить время проведения собеседования с кандидатом на 10 минут, что приведет к улучшению качества отбора основного персонала. Так же снижение текучести базового персонала на 4% позволят сократить издержки на процесс привлечения на 5%. При среднемесячной рентабельности проекта в 16,7% за период проекта с мая 2007г. по январь 2007г. срок окупаемости проекта составит 8,5 месяцев, что менее срока самого проекта на 0,5 месяца. При этом, при ставке дисконтирования = 15% IRR составит 33%, что в свою очередь говорит о том, что компания будет незначительно рисковать при проведении нововведения.

Подводя итог, можно сделать вывод, цель дипломного проекта достигнута, задачи выполнены.