Инструменты привлечения и отбора персонала

Организационно-экономическая характеристика "Климовичского районного потребительского общества". Анализ состава, структуры, динамики персонала, место его формирования в системе управления персоналом. Разработка плана привлечения и отбора персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 12.04.2015
Размер файла 81,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Организационно-экономическая характеристика "Климовичского районного потребительского общества"
  • 1.1 Краткая характеристика предприятия и динамика основных экономических показателей
  • 1.2 Анализ состава структуры, динамики персонала
  • 1.3 Охрана труда и энергосбережение на предприятии
  • 2. Анализ инструментов подбора, отбора и найма персонала
  • 2.1 Место процесса формирования персонала в системе управления персоналом
  • 2.2 Подбор персонала
  • 2.3 Отбор персонала
  • 2.4 Наем персонала
  • 3. Пути улучшения подбора, отбора и найма персонала
  • 3.1 Общие мероприятия по усовершенствованию подбора, отбора и найма персонала
  • 3.2 Разработка плана привлечения и отбора персонала
  • 3.3 Разработка мероприятий по привлечению специалистов среднего и высшего звена
  • Заключение
  • Список использованных источников

Введение

Процесс подбора, отбора и найма персонала, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления предприятием. Персонал, работающий на предприятии, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов подбора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.

Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знание, опыт настойчивость и определенный элемент везения.

Целью отчёта является осмысление, систематизация и выявление наиболее важных механизмов, критериев, способов подбора, отбора и найма персонала для формирования трудового коллектива "Климовичского районного потребительского общества".

Задачи преддипломной практики:

1) изучить информационное и методическое обеспечение инструментов подбора, отбора и найма персонала;

2) проанализировать инструменты подбора, отбора и найма персонала предприятия;

3) предложить пути улучшения подбора, отбора и найма персонала.

Объектом исследования выступает персонал "Климовичского районного потребительского общества".

Предметом исследования - инструменты и механизмы подбора, отбора и найма персонала "Климовичского районного потребительского общества".

персонал отбор привлечение управление

1. Организационно-экономическая характеристика "Климовичского районного потребительского общества"

1.1 Краткая характеристика предприятия и динамика основных экономических показателей

Целью деятельности общества является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли. Предметом деятельности предприятия является торговля продовольственными и непродовольственными товарами.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание; розничная торговля через палатки и рынки.

Климовичское райпо осуществляет закуп товаров народного потребления, розничную и оптовую продажу продовольственных и непродовольственных товаров в ассортименте, согласованным с Климовичским районным исполнительным комитетом.

В состав райпо входит: - 27 торговых единиц, в том числе: 15 - продовольственных магазинов, 11 - промышленных магазинов, 1 мелкооптовый магазин, 2 пункта приема стеклотары, общетоварные склады, ремонтно-строительная группа, автотранспортный участок;

Предприятие насчитывает 6 объектов общественного питания открытого типа, 9 - закрытого типа (столовые, буфеты при учебных заведениях). В 2011 году открыт филиал магазина №8 по отпуску родителям бесплатного детского питания для детей в возрасте до 2-х лет жизни по рецептам ЦРБ.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2011-2013 годы представлены в таблице 1.1 Данные использованы из форм годовой бухгалтерской отчетности ф. № 1 "Бухгалтерский баланс", ф. № 2 "Отчет о прибылях и убытках", статистической отчетности ф. № 1-т "Отчет по труду", за соответствующие годы (приложения А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, Л).

Таблица 1.1

Основные финансовые показатели деятельности за 2011 - 2013 гг.

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение,

+,-

Темп роста, %

2012 г. от

2011 г.

2013 г.

от 2012 г.

2012 г. от

2011 г.

2013 г.

от

2012 г.

Выручка от реализации продукции в действующих ценах, млн р.

60261

101277

113781

41016

12504

168,06

112,35

Себестоимость реализованной продукции,

млн р.

46383

79943

90244

33560

10301

172,35

112,89

Прибыль от реализации продукции, млн р.

2510

1735

231

-775

-1504

69,12

13,31

Чистая прибыль, млн р.

1849

1770

384

-79

-1386

95,73

21,69

Среднесписочная численность работников, чел.

332

305

284

-27

-21

91,87

93,11

Фонд заработной платы работников, млн р.

5315,0

10188,5

13009,1

4873,5

2820,6

191,69

127,68

Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.

10627

15029

18354

4402

3325

141,42

122,12

Рентабельность продаж, %

4,2

1,71

0,2

-2,49

-1,51

40,71

11,70

Производительность труда в действующих ценах, млн р.

181,51

332,06

400,64

150,55

68,58

182,94

120,65

Среднемесячная заработная плата, р.

1203087

2407678

3305076

1204591

897398

200,13

137,27

Фондоотдача, р.

5,67

6,74

6, 20

1,07

-0,54

118,87

91,99

Коэффициент текущей ликвидности на конец периода

0,94

1,05

1,03

0,11

-0,02

111,70

98,10

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец периода

-0, 193

0,05

0,03

0,243

-0,02

-25,91

60,00

Как видно из таблицы 1.1, в 2012 году по сравнению с 2011 годом, выручка от реализации продукции увеличилась на 41016 млн р. в то же время прирост затрат на производство и реализацию продукции составил 33560 млн р., или 172,35 %, что вызвало снижение прибыли от реализации продукции на 775 млн р. В 2013 году выручка от реализации продукции увеличилась на 12,35 % или на 12 504 млн р. Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 10301 млн р. Или на 12,89 %. Прослеживается аналогичная ситуация темпы роста затрат опережают темп роста выручки от реализации. В результате прибыль от реализации сократилась на 1504 млн р. Отрицательное влияние на деятельность предприятие оказало снижение чистой прибыли в 2012 году на 79 млн р. в 2013 на - 1386 млн р. Рентабельность реализованной продукции в 2012 снизилась на 2,49 п. п. и составила 1,71 % в 2013 - на 1,51 п. п. Отрицательное влияние на деятельность предприятие оказало снижение чистой прибыли в 2012 году на 79 млн. р в 2013 на 1386 млн р.

Среднесписочная численность промышленно-производственных работников в 2012 году составила 305 человек, что на 8,13 % меньше показателя за 2011 год. В 2013 году среднесписочная численность снизилась на 21 человека. Прирост среднемесячной заработной платы составил в 2012 году составил 100,13% по сравнению с предыдущим годом в 2013 году 37,27 %.

В 2012 и 2013 годах темпы роста среднегодовой заработной платы выше темпов роста среднегодовой выработки одного работника, что является отрицательной тенденцией, которая приводит перерасходу фонда заработной платы, увеличению издержек, и, как следствие, ухудшению финансового состояния организации, а для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста оплаты труда.

Фондоотдача основных средств в 2012 году увеличилась на 18,87 %. В 2013 году снизилась на 8,11 %.

Произведенные расчеты показывают, что финансовое состояние анализируемой организации в течение анализируемого периода можно оценить как устойчивое, т.е. предприятие является платежеспособным в соответствии с критериями определения неудовлетворительной структуры бухгалтерского баланса. Коэффициент текущей ликвидности на конец 2012 и 2013 гг. составил 1,05 и 1,03 что выше нормативного уровня, установленному Инструкцией по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности, утвержденной Министерством статистики и анализа РБ 14.05.2004 № 81/128/65 в редакции постановления Минфина РБ, Минэкономики РБ и Минстатанализа РБ от 27.04.2010 № 69/76/52) в размере 1,0 для торговли. Коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами на конец 2012 и 2013 ниже нормативного значения.

1.2 Анализ состава структуры, динамики персонала

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависит эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей, доводимых трудовому коллективу. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы Климовичского райпо.

Прежде чем приступить к анализу использования рабочего времени, необходимо изучить укомплектование предприятия необходимыми кадрами работников соответствующих специальностей и квалификации. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных заданий.

Произведем анализ изменения состава и структуры трудовых ресурсов на основании методики, предлагаемой доцентом Савицкой Г.В. Она предлагает анализировать не только состав работников, но и их структуру, приводит примеры аналитических таблиц и подробно анализирует результаты, что позволяет осуществлять более глубокий анализ.

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочий силы используется статистическая форма №1-т (пром)"Отчет по труду" за 2011-2013 года (приложение Ж, К, Л).

По видам деятельности работники организации подразделяются на персонал основного вида деятельности, непосредственно занятый в процессе производства и реализации продукции, работ, услуг, и персонал неосновной деятельности, занятый во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами за 2011 - 2013 гг представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Обеспеченность трудовыми ресурсами "Климовичское райпо" за 2011-2013 гг.

Категория персонала

2011 год, чел.

2012

год, чел.

2013 год,

чел

Откло-

нение (+,-)

Откло-

нение

(+,-)

Темп роста, %

Темп роста, %

Всего:

332

305

284

27

21

91,87

93,11

в том числе розничная торговля персонал

274

252

242

-22

-10

91,97

96,03

из него:

рабочие

220

205

199

-15

-6

93,18

97,07

- руководители

20

16

14

-4

-2

80,00

87,50

- специалисты

34

31

29

-3

-2

91,18

93,55

Персонал неосновной деятельности

63

53

42

-10

-11

84,13

79,25

в том числе:

0

0

- общественное питание

47

41

35

-6

-6

87,23

85,37

- заготовки

11

7

7

-4

0

63,64

100,00

- сдача в найм собственного или арендного имущества

5

5

0

0

-5

100,00

0,00

Удельный вес промышленно-производственного персонала в общей численности работников, %

82,53

82,62

85,21

0,09

2,59

100,11

103,13

Удельный вес персонала неосновной деятельности в общей численности работников, %

7,47

7,38

4,79

-0,09

-2,59

98,80

64,91

Из данных таблицы 1.2 видно, что численность персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 27 человек или на 8,13 % (91,87 - 100). Все это снижение было обусловлено уменьшением численности работников основной деятельности, в частности, уменьшением числа служащих на 7 человек и основных рабочих на 15 человек. В 2013 году численность работников снизилась на 21 человек или на 6,89%. Численность торгового персонала сократилась на 6 человек служащих на 4 человека.

В процессе анализа также изучается изменение структуры промышленно-производственного персонала. Для анализа используется статистическая форма №1-т (пром)"Отчет по труду" По результатам анализа составляется таблица 1.3.

Таблица 1.3

Анализ состава и структуры персонала основного вида деятельности за 2011-2013 гг.

Категория персонала

2011 год

2012 год

2013 год

Изменение (+,-)

Изменение (+,-)

численность, чел.

удельный вес, %

численность, чел.

удельный вес, %

численность, чел.

удельный вес, %

удельного веса, п. п.

числен

ности

удельного веса, п. п.

числен

ности

Торгово-оперативный персонал, всего:

274

100

252

100

242

100

х

-22

х

-10

в том числе:

рабочие

220

80,3

205

81,2

199

82,2

0,9

-15

1

-1

руководи

тели

20

7,2

16

6,5

14

5,8

-0,7

-4

-0,7

1

специалисты

34

12,5

31

12,3

29

12

-0,2

-3

-0,3

-11

Как показывают данные таблицы 1.3, в 2012 году по сравнению с 2011 годом произошло незначительное увеличение производственного потенциала. Доля рабочих в общей численности торгового персонала увеличилась в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 0,9 процентных пунктов и составила 81,2% от общей численности персонала. При этом произошло снижение удельного веса руководителей и специалистов на 0,7 процентных пунктов и 0,2 соответственно.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом произошли также незначительные изменения производственного потенциала. Доля рабочих в общей численности торгового персонала увеличилась на 1 процентный пункт и составила 82,2 % от общей персонала и наблюдается снижение удельного веса руководителей на 0,7 процентных пункта. При этом произошло снижение удельного веса специалистов на 0,3 процентных пунктов.

Для наглядности можно представить результаты анализа в виде диаграммы на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1

Структура персонала основного вида деятельности за 2011-2013 гг.

1.3 Охрана труда и энергосбережение на предприятии

Председатель осуществляет общее управление охраной труда на предприятии; несет ответственность за состояние условий и охраны труда на предприятии. Управление системой охраны труда выглядит следующим образом:

1) Руководитель подразделения

2) Инженер по охране труда

На инженера по охране труда возлагается ряд обязанностей:

организация разработки ежегодных организационно-технических мероприятий и комплексного плана по улучшению условий, охраны труда и техники безопасности, промышленной санитарии, пожарной безопасности, защиты окружающей и производственной среды и санитарно-оздоровительных мероприятий, их согласование и утверждение;

организация разработки, согласования и утверждения системы управления охраной труда, контроль за ее функционированием;

подготовка совместно со структурными подразделениями соответствующих разделов по вопросам соблюдения требований законодательства о труде, нормативных правовых актов по вопросам охраны труда и техники безопасности, пожарной безопасности, защиты производственной и окружающей среды, санитарно-оздоровительных мероприятий к трудовым соглашениям (договорам);

проведение вводного инструктажа по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности и оказанию доврачебной помощи с вновь поступающими рабочими и служащими;

Председатель руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности общества; организует работу и эффективное взаимодействие предприятий филиалов, представительств.

Инженер является первым заместителем директора в вопросах охраны труда, возглавляет всю организационно-техническую работу по созданию безопасных условий труда на предприятии.

Инженер по охране труда так же организует:

контроль за выполнением приказов и указаний директора предприятия и предписаний контролирующих органов по вопросам охраны труда;

разработку текущих и перспективных планов улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;

разработку, внедрение и функционирование на предприятии системы управления охраны труда, стандартов безопасности труда;

проведение предварительных, периодических освидетельствований работников;

В основные обязанности инженера по охране труда входят:

проведение вводных инструктажей рабочих предприятия, организует проверку их знаний;

осуществление контроля за эффективностью работы вентиляционных и аспирационных систем, состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств;

участие в составлении раздела коллективного договора, касающегося вопросов улучшения условий труда, укрепления здоровья работников;

проведение обследования всех цехов и участков предприятия, дает предписания руководителям цехов производственных участков об устранении имеющихся недостатков в области охраны труда.

На предприятии создана комиссия, которая следит за экономией и рациональным использованием топливно-энергетических и материальных ресурсов. За 2011 год экономический эффект от мероприятий по сокращению расходов, обеспечивающих компенсацию потерь от роста цен на энергоносители, составил 5,0 млн. руб. В том числе за счет:

замены технологического оборудования на менее энергоемкое кафе "Меридиан" и столовая №7 - 4,0 млн. руб.;

замены и реконструкции системы освещения на энергосберегающее по магазинам №19,36,18 - 1,0 млн. руб.;

Таблица 1.4

Мероприятия по энергосбережению

№ п/п

Наименование мероприятий

Сроки реализации мероприятий

Объемы капиталовложений

Источники финансирования

Экономический эффект

Ответственный за реализацию мероприятий

1

Замена технологического оборудования на менее энергоемкое (ресторан Свитанок, кафе Меридиан)

3 кв.

50

собств.

3,2

Гл. инженер

2

Выделение систем отопления встроенных в жилые здания магазинов от систем ЖКХ с установкой приборов учета тепла (магазин №15)

4 кв.

30

собств.

0,7

Гл. инженер,

ст. мастер

3

Замена, реконструкция системы освещения на энергосберегающее маг. №7, 19,9,36,18

2 кв

20

собств.

0,3

Гл. инженер

4

Регулирование режимов отопления (вплоть до отключения в зависимости от погодных условий), более поздне включение отопления в осенний период и более раннее выключение весной

На 2013 год мероприятия по энергосбережению предусматривают вложения собственных средств в размере 436 млн. руб., из них за счет:

замена технологического оборудования на менее энергоемкое в кафе "Меридиан" - 50 млн. руб.;

замена и реконструкция освещения на энергосберегающее по магазинам №9,7,29,45 - 26 млн. руб.;

установка системы выносного холода магазин №19 - 300 млн. руб.;

уменьшение площади остекления витражей магазина, с установкой стеклопакетов в магазинах №13,14 - 60 млн. руб.

На 2013 год планируется экономический эффект от мероприятий по сокращению расходов, обеспечивающих компенсацию потерь от роста цен на энергоносители, в сумме 18,4 млн. руб. В том числе за счет:

замены технологического оборудования на менее энергоемкое кафе "Меридиан" - 8,2 млн. руб.;

замены и реконструкции системы освещения на энергосберегающее по магазинам №7,9,29,45 - 1,8 млн. руб.;

уменьшение площади остекления витражей магазина, с установкой стеклопакетов в магазинах №13,14 - 2,8 млн. руб.

установка системы выносного холода магазин №19 - 5,6 млн. руб.

2. Анализ инструментов подбора, отбора и найма персонала

2.1 Место процесса формирования персонала в системе управления персоналом

Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами предприятия. Подбор, отбор и наем персонала не являются изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; они должны быть взаимоувязаны со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованная работа по подбору, отбору и найму персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

2. Подбор, отбор и наем персонала.

3. Адаптация новых работников. Введение на предприятие, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников на предприятие и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей предприятия.

7. Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для предприятия.

9. Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия.

Подбор, отбор и наем персонала, являясь ключевыми элементами политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими предприятиями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

1. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы набора, отбора и найма персонала.

2. Во многих предприятиях не разработаны процедуры отбора новых работников.

3. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области подбора, отбора и найма персонала.

4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области подбора, отбора и найма персонала.

6. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, подбор, отбор и наем новых работников на предприятиях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по подбору и отбору персонала.

Персонал - это личный состав организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое предприятию производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития предприятия в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции предприятия и возможностей, предоставляемых внешней средой.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности на предприятии, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1. Управление персоналом предприятия:

? принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами предприятия;

2. Подбор и расстановка персонала:

? принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

? принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

? принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;

? принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

? принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

? принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

? принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4. Оценка и аттестация персонала:

? принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

? принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5. Развитие персонала:

? принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

? принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

? принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6. Мотивация и стимулирование персонала:

? принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

? принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

? принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

2.2 Подбор персонала

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Большинство предприятий предпочитает проводить подбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом подбора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые предприятия практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности предприятия, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие должности - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие предприятия не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные предприятия. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

? Возможность быстрого роста, продвижения по службе.

? Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии.

? Теплые, дружественные отношения. Небольшие предприятия могут создать совершенно особый климат - климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело.

? Дополнительные льготы. Ими могут быть: бесплатное питание, медицинское страхование за счет компании, распродажи для работников компании.

Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

1. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.

2. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить организация.

3. Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4. Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления

5. Составление текста рекламного объявления.

При внутреннем подборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

? выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

? формирование резерва персонала, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

? организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия;

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

Преимущества внутреннего подбора перед внешним в следующем: при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих на предприятии, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний подбор при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика предприятия в сфере управления персоналом.

2.3 Отбор персонала

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования предприятия персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Таблица 2.1.

Методы оценки персонала

№ п/п

Название метода

Краткое описание метода

1

Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным

2

Произвольные устные или письменные характеристики

Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)

3

Оценка по результатам

Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником

4

Метод групповой дискуссии

Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника

5

Метод эталона

Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон

6

Матричный метод

Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)

7

Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам

Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме

8

Метод суммируемых оценок

Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок

9

Метод заданной группировки работников

Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди

10

Тестирование

Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов

11

Ранжирование

Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов

12

Метод попарных сравнений

Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания

13

Метод заданной балльной оценки

Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)

14

Метод свободной банальной оценки

То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке

15

Метод графического профиля

Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем "идеального" работника, а также сравнить между собой различных работников

16

Коэффициентный метод

Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников

17

Метод критического инцидента

Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)

18

Метод свободного или индивидуального обсуждения

В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника

19

Метод самооценок и самоотчетов

Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности

20

Метод шкалирования

Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника

21

Метод упорядочения рангов

Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения

22

Метод альтернативных характеристик

Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Активно используется на предприятии и различного рода тесты.

Интеллектуальные тесты. Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата.

Тесты на внимание и память. Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны.

Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое.

Тесты межличностных отношений. Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени.

Система оценки кандидатов. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

2.4 Наем персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности предприятия в персонале.

Наем осуществляется:

? при создании предприятия;

? при расширении предприятия;

? при замене работников, уволившихся из предприятия.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

? соотношение предложения и спроса на труд по интересующим предприятие видам профессий;

? оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

? информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.п.).

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: "Где и когда потребуется работники?".

Различают понятия "набор" и "наем кадров". Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала на какое-либо предприятие. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Наем персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы подбора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и предприятие в целом.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей предприятия во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что предприятию не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы предприятия, что мешает эффективной деятельности предприятия. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

3. Пути улучшения подбора, отбора и найма персонала

3.1 Общие мероприятия по усовершенствованию подбора, отбора и найма персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей подбора кадров является процесс, который включает общий анализ потребности в кадрах; точное определение кто нужен организации; определение источников поступление кандидата и выбор методик отбора.

Не менее важной задачей является наем на работу, который заключается в поиске работников требующихся предприятию в данный момент. Прежде чем кандидат получит предлагаемую работу он проходит предварительное собеседование. После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе - может ли данный кандидат занимать эту должность.

Последующим этапом найма на работу является отбор персонала. В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами.

При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт, приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила а, следовательно, здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов.

Вначале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешний вид.

На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы, являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшем кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы. Впоследствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Из всего выше сказанного можно сказать что, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить намного быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных ситуаций.

3.2 Разработка плана привлечения и отбора персонала

Для скоординированной работы службы по персоналу с другими подразделениями предприятия следует разработать следующий план привлечения и отбора персонала, который поможет взаимоувязывать будущие потребности в работниках с существующим положением предприятия:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего подбора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план является оптимальным для процесса формирования персонала предприятия, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места подбора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа предприятия и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

При планировании трудовых ресурсов необходимо анализировать следующие результаты деятельности предприятия:

? результаты коммерческой деятельности;

? уровень квалификации торгового персонала;

? уровень профессионального опыта;

? уровень здоровья работника - физического и психического;

? уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также необходимо учитывать и основывать на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д. Все эти моменты должны учитываться при планировании персонала, подборе и отборе.

Кадровое планирование должно выступать основной частью общего планирования деятельности предприятия. Оно представляет собой процесс обеспечения предприятия необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки.

Осуществляя кадровое планирование, предприятие должно преследовать следующие цели:

1. получить и удержать людей нужного "качества" в необходимом коллективе;

2. наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3. иметь возможность предвиденья проблем, которые могут возникнуть из-за нехватки персонала (или из-за его избытка);

4. обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;

5. определение издержек на наем и содержание персонала.

При кадровом планировании рекомендуется осуществлять следующие действия:

1. определять факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой на ней продукции, применяемые технологии, рабочие места и др.). При этом выделяются такие категории персонала, как:

? рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

? служащие (включая руководителей различных уровней);

? технический персонал;

2. проводить анализ наличия необходимого организации персонала;

3. определять качественную потребность в персонале;

4. определять количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала и др.).

При планировании трудовых ресурсов необходимо:

? оценивать уже имеющиеся трудовые ресурсы. Сама оценка уже имеющихся трудовых ресурсов включает в себя регистрацию профессиональных знаний, с указанием количества работников, которые ими обладают;

? оценивать потребность в кадрах на будущее;

? разрабатывать проекты удовлетворения потребности в кадрах в будущем.

? персонал отбор специалист привлечение

3.3 Разработка мероприятий по привлечению специалистов среднего и высшего звена

Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:


Подобные документы

  • Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.

    курсовая работа [179,0 K], добавлен 23.05.2012

  • Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Виды источников привлечения и методы набора персонала. Отбор персонала как основная технология управления персоналом, его принципы и критерии. Достоверность и обоснованность методов отбора.

    курсовая работа [66,0 K], добавлен 13.03.2009

  • Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.

    курсовая работа [755,8 K], добавлен 16.05.2015

  • Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.

    курсовая работа [53,5 K], добавлен 12.12.2014

  • Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.

    курсовая работа [49,5 K], добавлен 25.02.2011

  • Значение человеческих ресурсов в организации. Особенности найма, оценки, отбора и приема персонала в организации. Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО "Техноплаза". Внедрение конкурса как метода привлечения персонала.

    дипломная работа [2,8 M], добавлен 11.01.2017

  • Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.

    дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.05.2012

  • Анализ процесса и технологий отбора и найма персонала. Решение задач качественного комплектования кадрами организации на примере компании "Ароматный мир". Источники привлечения кандидатов на рабочие места. Метод конкурсного отбора персонала на работу.

    курсовая работа [41,1 K], добавлен 05.02.2011

  • Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.

    курсовая работа [216,0 K], добавлен 17.01.2013

  • Привлечение персонала. Источники привлечения персонала. Методы набора кадров. Отбор персонала. Принципы и критерии отбора. Отбор и прием персонала. Укрепление кадрового потенциала организаций. Условия продвижения на вышестоящие должности.

    курсовая работа [39,1 K], добавлен 29.11.2006

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.