Проект совершенствования системы привлечения базового персонала

Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения процесса привлечения персонала

1.1 Сущность понятия привлечения персонала

1.2 Концепция привлечение персонала как поиск новых сотрудников

1.3 Концепция привлечение персонала как отбор и подбор

1.4 Оценка эффективности системы привлечения персонала

2. Анализ эффективности системы управления ООО ЦТ "Радуга"

2.1 Характеристика ООО ЦТ "Радуга"

2.2 Оценка эффективности хозяйственной деятельности ООО ЦТ "Радуга"

2.3 Характеристика кадрового состава в ООО ЦТ "Радуга"

2.4 Анализ существующей системы привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга"

3. Рекомендации по совершенствованию системы привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга"

3.1 Проект совершенствования системы отбора базового персонала в ООО ЦТ "Радуга"

3.2 Расчет стоимости проекта по совершенствованию системы отбора базового персонала

3.3 Оценка экономической эффективности проекта по совершенствованию системы отбора базового персонала

Заключение



Введение

Сегодня торговля занимает доминирующее положение в производственной сфере. Это связано с тем, что потребности населения возрастают, а фактические возможности их реализовывать не могут быть удовлетворены. При этом сфера торговли с позиции экономической теории выполняет одну из важнейших задач - насыщение рынка товарами и услугами.

Напрямую же сфера торговли позиционирована не только широким спектром товаров и услуг, но и персоналом, непосредственно осуществляющим главные операции. Именно эта составляющая торговых организаций является самым проблематичным звеном хозяйствования.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Привлечение персонала является одним из важных элементов управления любым предприятием. Его можно отнести к разряду долговременных инвестиций, которые могут либо принести существенную прибыль, либо оказаться особенно разорительными для любой компании. Компетентный и вежливый персонал магазина сильнейшим образом влияет на то, вернется ли клиент еще раз. Кроме того, от работы персонала будет зависеть, какую оценку даст покупатель магазину в разговорах со своими знакомыми, на основании чего последние будут делать собственные выводы. Следовательно, от сегодняшней работы персонала зависят завтрашние доходы фирмы. Поэтому необходимо углубленное исследование процесса привлечения, подбора и отбора персонала и определение эффективных способов разрешения имеющихся в данной области проблем.

Объектом исследования дипломного проекта является система привлечения базового персонала на предприятии торговли ООО ЦТ "Радуга".

Предметом исследования - совершенствование процесса привлечения и поиск эффективных методов привлечения и отбора базового персонала, используемых на практике в торговом предприятии. Цель данной работы - разработка проекта совершенствования системы привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга". Таким образом, перед исследованием стоят следующие задачи:

1. Провести анализ литературных источников по проблеме привлечения базового персонала: определить роль процесса привлечения базового персонала в общей системе управления персоналом; выявить основные способы привлечения торгового персонала их особенности; рассмотреть процесс оценки эффективности системы привлечения базового персонала.

2. проанализировать деятельность торговой компании ООО ЦТ "Радуга": определить главную экономическую проблему, выявить ее основной источник.

3. Дать рекомендации (создать проект) по ликвидации данной проблемы и ее источников.

4. Просчитать экономическую эффективность данного проекта.

Практическая значимость: разработка и внедрение проекта совершенствования системы привлечения базового персонала позволит уменьшить издержки на процесс привлечения, снизить текучесть базового персонала, улучшить эффективность привлечения торгового персонала, а тем самым, и качество обслуживания, снизить процент оттока клиентов, увеличить долю рынка компании. Структура диплома: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения. В работе - 22 таблицы, 24 рисунка, 10 приложений.



1. Теоретические основы изучения процесса привлечения персонала

В данной главе будет освещена теория, касающаяся темы "привлечение торгового персонала". Для решения данной задачи по теме "привлечение и отбор персонала" будут проанализированы несколько литературных источников.

Мы определим место, занимаемое в системе управления персоналом организации процессом привлечения кадров, выявим наиболее подходящие к теме дипломного проекта определения понятиям "привлечение", "подбор", "отбор" персонала, определим способы и этапы привлечения персонала. Рассмотрим различные пути оценки процесса привлечения персонала.

1.1 Сущность понятия привлечения персонала

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Концепция привлечения на предприятии торговли должна быть ориентирована на своевременное обеспечение квалифицированным персоналом. Привлечение и отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования торговой организации, но и закладывает фундамент будущего успеха бизнеса. Персонал является мотором любой организации, и ошибки при привлечении кадров обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия торговли от плохого некачественного обслуживания, травматизма в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

Таким образом, привлечение торгового персонала является важным звеном системы управления человеческими ресурсами организации.

Необходимо конкретизировать понятие "привлечение персонала" и определить, что входит в данный процесс. Рассмотрим различные литературные источники, в которых говориться о найме персонала, о подборе кадров, об отборе кадров.

Веснин В.Р. утверждает, что "необходимость привлечения на практике предполагает осуществление практических действий по привлечению персонала. Привлечение начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат" [7, 130].

Так же Кибанов А.Я. в определении понятия "найма персонала" очень четко прослеживает значимость процесса привлечения персонала. По его мнению, "найма на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Он утверждает, что "с привлечения на работу начинается управление персоналом [15, 314]. То есть, как мы понимаем, в процесс привлечения входят процессы поиска, подбора и отбора персонала.

Иванникова Н.Н. говорит о том, что "привлечение персонала - это одна из базовых технологий формирования персонала" [27, 43]. А формирование персонала, в свою очередь происходит за счет процессов набора, отбора и подбора.

Магура М.И., Егоршин А.П., Одегов Ю.А. утверждают, что привлечение персонала - это не что иное, как поиск кадров с помощью различных методов. И в системе управления персонала данный процесс занимает одно из наиболее важных мест [18, 12, 22].

По мнению Одегова Ю.Г. управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни. В условиях рыночных отношений главным внутри организации является работник, а за пределами - потребители продукции. Поэтому необходимо ориентировать работника на потребителя, а не руководство, на прибыль, а не на расточительство, на инициативу, а не на бездумное исполнение, на переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле. В этом случае, иерархия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную комплексную цель системы управления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития [25].

Данная цель формирует систему управления персоналом организации (Рис. 1) [22]. Под системой понимается такая целостная и упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов в отдельности. При этом сама система может выступать элементом системы более высокого порядка [19,26].

Рассмотрим каждое звено цепочки в отдельности.

1. В процессе кадровой политики должны быть определены задачи, поставленные стратегией развития организации. Определяются не только приоритетные направления работы, устанавливаются те ценности, поддержка и культивирование которых "работает" на организационную стратегию. Человеческие ресурсы призваны стать способом достижения стратегических целей. Определении количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными целями обеспечивается кадровым планированием.

2. Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации в плоскость конкретных шагов, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

3. Комплектование штата (обеспечение необходимой численности персонала) включает в себя поиск и привлечение персонала, отвечающих установленным требованиям, и отбор кадров, обладающих такими знаниями, способностями и опытом, которые необходимы для должного выполнения работы.

4. Адаптация новых работников обеспечивает эффективное вхождение новых работников в процесс решения поставленных перед ними профессиональных задач, в организацию и в новый коллектив.

5. Адаптация новых работников обеспечивает эффективное вхождение новых работников в процесс решения поставленных перед ними профессиональных задач, в организацию и в новый коллектив.

Рисунок 1 - Основные элементы системы управления персоналом

6. Обучение и развитие работников призваны обеспечить высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности и своевременное повышение качественных характеристик персонала перед лицом новых задач и направлений деятельности организации.

7. Оценка и контроль несет функцию установления стандартов, контрольных показателей выполнения основных видов работ и отслеживание того, в какой степени трудовые показатели работников и основные характеристики их рабочего поведения соответствуют установленным требованиям; контроль трудовой дисциплины; мониторинг процесса выполнения работы.

8. Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые воодушевляют людей на работу с высокой самоотдачей, способствуют поддержанию высокой трудовой морали и приверженности работников своей организации и ее целям.

То есть, на первом месте в процессе комплектования штата стоит поиск или привлечение персонала, которое, в свою очередь, является своеобразным "мостом" для отбора персонала. Проведя анализ различных подходов перечисленных авторов к понятию "привлечение", мы можем сделать вывод о том, что существует только 2, на наш взгляд, наиболее четко и ярко выраженные концепции:

1. Понятие "привлечение персонала" как набор;

2. Понятие "привлечение персонала" как подбор и отбор.

В первом случае понятие привлечения персоналом ограничено поиском персонала на вакантные должности. Во втором - привлечение персоналом идентифицируется с процессом отбора и подбора персонала. В дальнейшем анализе процесс привлечения персонала будет рассматриваться нами на основе этих двух концепций.



1.2 Концепция "привлечение персонала как набор новых сотрудников"

Все авторы, придерживающиеся данной концепции утверждают, что в поиске персонала необходимо определиться с источником поиска кандидатов. Традиционно выделяют следующие источники поиска персонала, которые разделяют на две большие группы:

· внутренние источники поиска - поиск персонала внутри самой организации посредством должностных уведомлений и конкурса вакансий, рекомендаций сотрудников, выдвижения и переводов (ротации) или привлечение бывших кандидатов на рабочее место (Рис. 2).

Рисунок 2 - Внутренние источники найма персонала

· внешние источники поиска - поиск персонала во внешней среде фирмы, что осуществляется с помощью объявлений в СМИ и Интернете, в образовательных учреждениях, бирж труда, рекрутинговых агентств и тому подобное (Рис. 3) [12].



Рисунок 3 - Внешние источники поиска персонала

Каждый вид источника имеет свои достоинства и недостатки, учитывая которые, организация определяет рациональность выбора источника. Для этого проводится анализ различных источников поиска, их состояние на данный период времени. Так же анализируется политика в отношении занятости в городе и регионе, структуры спроса и предложения по конкретным профессиям сферы торговли, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг и другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда. Всю совокупность положительных и отрицательных характеристик можно представить виде таблицы 1, которую предложил Одегов Ю.Г. [22].

Таблица 1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники
Возможности карьерного роста работников организации Отсутствие затрат на поиск кандидатов Хорошее знание специфики деятельности организации Снижение адаптационного периода у претендентов Повышение уровня мотивации сотрудников Быстрый поиск кандидатов	Ограниченные ресурсы выбора кандидатов Отсутствие притока новых кадров Количественный недостаток в необходимых кадрах Возможность проявления панибратства в решении организационных вопросов Затраты на обучение сотрудников Стагнация кадрового развития в организации
Внешние источники
Приток новых кадров Возможность выбора необходимого кандидата Снижение издержек на обучение Удовлетворение количественной потребности в найме Привлечение профессиональных, адаптированных к рынку кадров	Расходы на адаптацию кандидатов Издержки на набор персонала Продолжительный период поиска кандидатов Сложность в адекватной оценке качеств кандидатов Возникновение карьерного тупика для собственных кадров

Важно отметить, что для каждой категории персонала используется определенная группа каналов, которая для нее наиболее адекватна. Источники поиска варьируются в зависимости от специализации, квалификационных требований и уровня управленческого звена или рабочего места, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала.

Иванникова Н.Н. и Кошелев А.Н. утверждают, что при наборе торгового персонала в большинстве случаев используют внешние источники поиска персонала (Рис. 4). Это связано, прежде всего, с постоянным развитием, расширением торговых компаний и большим объемом текучести кадров.

Рисунок 4 - Способы поиска персонала



В.Р.Веснин разделяет методы набора кадров на активные и пассивные [7, 379].

К активным он относит:

1) Непосредственную целенаправленную вербовку - налаживание организацией контактов, с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников с целью побудить интерес и подать заявление о работе. Она производится:

· в учебных заведениях (преимуществом здесь считается то, что кандидаты "не испорченные" и их не нужно "ломать", а достаточно создать благоприятные условия для работы);

· в государственных центрах занятости;

· использовать личные связи работающего персонала.

2) Организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

3) Участие в ярмарках вакансий. Обычно организовываются местными властями и очень хорошо подходят для трудоустройства людей массовых профессий (к коим относятся базовые специальности), желающих найти или поменять работу.

К пассивным методам привлечения прибегают при высоком предложении рабочей силы. Это:

· Размещение объявлений в СМИ;

· Информация во внутренних СМИ (многотиражки, радиотрансляция, специальные стенды, буклеты, доски объявлений о настоящих и будущих вакансиях);

· Ожидание лиц "на удачу" предлагающих свои услуги.

Рассмотрим способы привлечения, которые наиболее подходят для базового персонала подробно.

СМИ как способ привлечения кандидатов на вакантную должность.

Для привлечения в торговую организацию новых работников довольно часто используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Достоинством обращения к этому источнику является двойная направленность поиска - как компания подает объявление, так и имеет возможность изучить уже имеющиеся и подкорректировать предъявляемые к кандидатам требования. При этом компания в большей степени зависит от состояния рынка труда и в меньшей степени связана с другими организациями [24].

В своей статье "Приглашаются на конкурсной основе…" Майорова Е. говорит, что "хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

· привлечение наиболее подходящих кандидатов;

· исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий.

· обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность" [28].

Как будет выглядеть объявление, зависит от того, насколько быстро надо закрыть вакансии, а также от их количества:

· срочность: чем меньше времени на поиск подходящего кандидата, тем заметнее должно быть объявление (большого размера, с использованием ярких красок, необычное по дизайну и пр.)

· количество открытых вакансий: если за два месяца нужно набрать коллектив торгового центра численностью более 100 человек, можно размещать объявление на всю газетную полосу, и не единожды [27].

В статье журнала "Справочник по управлению персоналом" "СМИ вам в помощь, или Объявление о вакансии" Соловьев Е. пишет: "выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности базового персонала следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии? На сегодняшний день для привлечения базового персонала и наиболее эффективными и тем самым приоритетными являются бесплатные еженедельные газеты, которые распространяются через почтовые рассылки. Выбор газетных объявлений обосновывается тем, что это наиболее дешевый способ информирования работодателей и ищущего работу населения" [30, 25] .

Канал радиовещания и его стабильное положение на рекламном рынке свидетельствуют, что использование радио как источника набора торгового персонала является целесообразным. Центральные государственные ("Радио России", "Маяк"), сетевые коммерческие ("Европа-плюс", "Русское радио" и прочие), областные (локальные) радиостанции активно представляют информацию о вакансиях. Радиовещание оперирует тем, что освещение вакансий происходит в непринужденной обстановке, охватывает широкую аудиторию.

Телевидение в современном обществе продолжает оставаться одним из самых популярных средств массовой информации, охватывающим полностью все население страны. Ключевой особенностью российского телевизионного рекламного рынка является высокая оснащенность аудитории телевизорами и практически универсальный доступ зрителей к основным национальным телеканалам. Наиболее распространенным средством поиска персонала является "Бегущая строка" [30].

Сеть Internet [27, 48].

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. Этот канал поиска используется фирмами, которые ориентируются на специалистов в области торговли, обладающими навыками работы с техникой (продавцов компьютеров, бытовой, аудио-, видеотехники, продавцов Интернет-услуг и тому подобное).

В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.

Но для размещения вакансий в Интернете организации чаще всего используют веб-сайты. Активный способ использования веб-сайта кадровой службой состоит в его посещении большим числом пользователей, поэтому веб-сайт выступает еще как средство маркетинга.

Знакомые.

Самый продуктивный метод найти подходящего кандидата - "закинуть сеть" среди работавшего или работающего контингента людей в сфере торговли в данном городе или регионе в целом. Это возможность найти претендента на вакансию, обладающим и отличными знаниями и хорошей репутацией.

Количество и качество персонала, найденного посредством сетей зависит от специфики направления торговли. Вязигин А.В. утверждает, что существует несколько общих пунктов работы с сетями поиска для персонала, которые должны быть ориентированны на [9]:

· людей, которые работали раньше в компании;

· преподавателей, которые занимаются подготовкой и обучением в области торговли;

· конкурентов, потому что их персонал может перейти в другую организацию с более благоприятными возможностями, а так же в связи с сокращением штатов.

Таким образом, сеть потенциальных работников фактически во многом похожа на сеть для составления списков клиентов. Этот метод сравнительно дешев, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватывать значительное число потенциальных кандидатов.

Кадровые агентства и государственные центры занятости [24].

Сотрудничество компаний с кадровыми агентствами или государственными центрами занятости населения целесообразно в случае отсутствия в компании подразделения, занимающимся кадровыми вопросами. В зависимости от специфики торговой сферы и масштабов организации функции кадровой службы может реализовать руководитель или начальник одного из структурных подразделений организации, поэтому технология подбора (от публикации объявлений до проведения собеседования и отбора наиболее подходящего кандидата) отдается кадровым агентствам или центрам занятости населения. Многие кадровые агентства, в частности центры занятости специализируются на подборе низкоквалифицированного персонала, который является основным трудовым ресурсом в торговле продовольственными товарами.

Преимущества использования данного источника заключаются в получении индивидуально подобранного кандидата, в ориентировании на одну или несколько категорий работников. Это означает, что подобранный кандидат будет в наибольшей степени соответствовать специфики торговой сферы и конкретной организации.

Центры занятости могут хорошо помочь особенно в периоды, когда организация предпринимает расширение или планирует выход на новые рынки, создавая вакансии для рабочих.

Биржи труда и ярмарки вакансий [27].

Ярмарки вакансий и другие аналогичные мероприятия время от времени проводятся любыми крупными компаниями. Информация о подобных мероприятиях обычно публикуется в тех же газетах, что и объявления о вакансиях.

Данный источник поиска представляет собой непосредственную встречу работодателей с лицами, заинтересованными в трудоустройстве. При этом ярмарки вакансий могут быть рассчитаны на определенную категорию людей. Преимущество заключается в том, что представители компании могут непосредственно пообщаться с лицами, заинтересованными в сфере торговли, ознакомиться с предложениями по различным формам занятости. Так же это хорошая возможность рекламирования товаров и услуг компании. В большинстве случаев посещение ярмарки вакансий является индикатором заинтересованности трудоспособного населения деятельностью компании, способствует созданию банка вакансий и экономически выгодного способа привлечения претендентов на должности.

Прямое обращение к потенциальному работодателю.

Эффективным способом может стать прямое обращение соискателей должности к потенциальному работодателю. Учет этого метода торговой компанией необходим для создания базы данных кандидатов.

Прямое обращение кандидатов на должность предполагает прохождение организацией следующих этапов, как описывает Стредвик Дж. [24]:

1) Следует обеспечить наличие контактного телефона и лица, от которого возможно получить необходимую информацию. При обращении потенциального кандидата по вопросу трудоустройства необходимо дать четко сформулированные ответы на наиболее вероятные вопросы о наличии или отсутствии вакансии, требованиях к должности, характеристике личности. Помимо стандартного набора вопросов соискателю на должность необходимо спросить о том из какого источника получена информация о вакансии, какого рода должность предполагает получить кандидат в этой фирме и тому подобное. Этот этап осуществляется в соответствии со стандартом телефонного интервью, после прохождения которого (при наличии вакансии) претендент приглашается для заполнения анкеты.

2) Заполнение анкеты.

Совокупность всех данных по кандидатам позволит обеспечить быстрый поиск кандидата на должность.

Лизинг [5].

Как быть если потребность в работниках не постоянная, а временная? Нецелесообразно отбирать в организацию работника, нужда в котором через 1-2 месяца отпадет. Сегодня эту проблему можно решить, не набирая в штат дополнительных работников, а беря сотрудников "напрокат".

Лизинг помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время.

Схема аренды проста: "арендованного" работника оформляют постоянным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма - арендатор перечисляет оговоренную оплату кадровому агентству, которое и выдает работнику заработную плату.

"Выгода здесь обоюдная. Работодатель получает нужного работника, причем без всяких кадровых работ и бумажной волокиты. От лизингового сотрудника требуется только соответствующая квалификация, а все возникающие споры арендованный сотрудник решает с кадровым агентством" [11, 51].

Учебные заведения [5].

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется "с конвейера", правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

Привлечение студентов и выпускников вузов к работе в компании дает возможность не только хорошо познакомиться с ними, с их возможностями, но и оценить их способности вписаться в коллектив, в культуру организации. Это в значительной степени решает проблему адаптации в компании среди этой категории новичков.

На основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что концепция "привлечение как поиск персонала" довольно емкое и ограниченное понятие, которое включает в себя источники поиска. Для сравнения рассмотрим следующую концепцию "привлечение как отбор персонала", которая включает в себя помимо процесса набора персонала другие.

1.3 Концепция "привлечение персонала как отбор и подбор"

Сначала определимся в понятиях отбора и подбора персонала.

Существует множество понятий подбора и отбора персонала. Очень часто подбор кадров отождествляется с процессом отбора кадров, что, по мнению Кибанова А.Я., неправомерно с точки зрения русского языка [15].

Рисунок 5 наглядно показывает различия этих понятий.

Рисунок 5 - Различие подбора и отбора персонала

В процессе отбора персонала решаются задачи комплектования персонала. Это процесс реализации и согласования интересов различных субъектов в многоступенчатом процессе выявления кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации и рабочего места.

Отбор - это выделение кого - либо из общего числа. Отсюда и выражение "отбор кандидатов на вакантную должность", "отбор сотрудников для продвижения по службе" и пр. При отборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места [5, 24].

Для сферы торговли наиболее подходит определение В.Р.Веснина. Он говорит, что отбор персонала - это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии на основе профессиональных и личностных качеств претендентов [7, 382].

Одегов Ю.Г. считает, что "подбор кадров -это совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности" [22, 648].

Бизюкова И.В. утверждает, что в понятие "подбор кадров" входит, прежде всего, "изучение пригодности кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность" [5, 24].

Процесс привлечения торгового (основного) персонала, по мнению Н.Н.Иванниковой и А.Н.Кошелева, включают в себя следующие этапы:

1) планирование персонала;

2) поиск;

3) первичный отбор;

4) вторичный отбор;

5) выбор кандидата [27, 44].

Рассмотрим каждую составляющую в отдельности, не прибегая к повторному рассмотрению понятия и процесса "поиск персонала".

Планирование персонала

Иванникова Н.Н. и Кошелев Н.Н. говорят, что планирование персонала, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников [25, 62]

Проблема планирования в настоящее время приобретает все большую актуальность, особенно для торговых организаций. Успешность их функционирования напрямую связана сочетанием постоянного увеличения объемов продаж и сокращением организационных издержек. Основными издержками организации являются информационные, административные и трудовые издержки. Именно на сокращение издержек человеческого ресурса делается акцент, так как большую долю организационных расходов составляет заработная плата работников. Этот процесс наряду с перспективой улучшения организационной деятельности повлек за собой большинство трудноразрешимых проблем. Это кадровый голод, текучка персонала, низкая оплата труда, воровство и другие дисфункции деятельности. Разрешение этих проблем неразрывно связано не только с изменением философии организационной деятельности, но и необходимость точной оценки потребности в персонале.

По Одегову Ю.А., потребность в персонале понимается как процесс обеспечения организации имеющимися в наличии рабочими местами с учетом будущих изменений. В кадровом менеджменте дан6ный процесс получил развитие в качестве этапа планирования персонала. Его роль в процессе привлечения персонала и функционирования торговых компаний в целом является центральной, от которого зависят реализация управления и кадровой политики внутри организаций, а также осуществление торговых операций во внешней среде.

Рассматривать этап планирования персонала, как предлагает Егоршин А.П., необходимо в рамках организации, которая объединяет в себе следующие переменные:

· система;

· стиль;

· состав работников;

· сумма навыков;

· стратегия;

· структура [12].

Все перечисленные компоненты составляют совместные ценности.

Согласно вышеперечисленному, кадровый компонент представляет собой одно из центральных звеньев организационного механизма, дисфункции которых послужат толчком к сбою в функционировании остальных элементов и всей организации. Именно поэтому планирование потребности в персонале должно являться частью общего процесса функционирования организации.

В конечном итоге кадровое планирование, по мнению Кибанова А.Я., основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) Каким образом можно привлечь нужный и сократить использование излишнего персонала;

3) Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) Каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) Каких затрат потребуют запланированные мероприятия /15/

В процессе привлечения персонала постановка задачи при планировании является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Шкатулла В.И. утверждает, что комплексный подход к процессу планирования персонала предполагает решение следующих основных задач:

1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев оценки кандидатов.

5) Поиск возможных источников пополнения кадров и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6) Определение того, какие методы отборов кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности [25, 63].

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места. Это помогает эффективно провести процесс привлечения персонала.

Первичный отбор.

После того как информация о вакансиях размещена, наступает следующий этап - прием обращений кандидатов. На этом этапе важно хорошо подготовить сотрудника, который выполняет эту работу. Он должен быть готов к общению с кандидатами по телефону, иметь подробную информацию о вакансиях, знать все контактные данные компании. Если на обращения кандидатов отвечает специалист по работе с персоналом, можно уже на этом этапе проводить первичный отбор, хотя бы по формальным признакам (образование, опыт работы и пр.). Это поможет избежать лишних трудозатрат на анализ анкет (или резюме) и проведение собеседований с кандидатами, которые однозначно не подходят [28].

Первичный отбор начинается с разбора списков кандидатов по соответствию их основным требованиям организации к будущему сотруднику. Основной целью первичного отбора является отсеивание кандидатов, не подходящих на вакантную должность из-за отсутствия необходимых характеристик. То есть необходимо получить формально более подходящих под стандарты должности кандидатов. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности, специфики вакантной должности. По мнению, Иванниковой Н.Н. и Кошелева А.Н., наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

· предварительная отборочная беседа (телефонная или личная). В процессе предварительной отборочной беседы уточняется информация, представленная в объявлении. Это требования к вакансии, характеристика должности, расположение офиса и прочее. Но эта беседа может происходить в процессе межличностного общения кандидата и уполномоченного на подбор лица организации;

· рассмотрение резюме (что мало подходит для отбора базового персонала торговой компании);

· анализ анкетных данных. Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Анкета должна предоставить полную и точную информацию, на основе которой можно принимать решения об отборе и найме. Она должна быть внятно и удобно составлена, иметь ясную и простую структуру и четко формулировать вопросы, при этом не быть слишком длинной. Для базовых должностей достаточно двухстраничной формы. От выпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы. В то же время лицам со стажем целесообразно предложить заполнить анкету о последней должности, включающую сведения об организации, где трудился (или трудится) претендент, месте ее нахождения, продолжительности работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных чертах, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношениях с ними, опыте управления, числе подчиненных, их функциях, проявленных инициативах, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в стаже. Несколько иной вид должна иметь анкета для обращающихся за работой самостоятельно. Она может содержать сведения о желаемом ее характере, уровне должности, сроках (постоянных или временных), дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии. В отдельных случаях возможно заполнение анкеты людьми, ранее имевшими судимость, которая сама по себе не может препятствовать найму. Анкеты сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет выявить соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие ограничений любого вида на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам (например, командировкам), круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе;

· фейс-контроль личности (изучение зрительно-моторной координации, эстетическое восприятие личности, физические данные, случайные наблюдения, то есть число неопределенных вопросов-ответов, аккуратность письма, внимательность и прочее) [27].

Далее делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону.

Вторичный отбор.

Помимо профессионализма на предприятии сферы торговли очень важно оценить три вида поведения кандидата:

· выразительность поведения (мимика, жестикулирование, манера разговора);

· рабочее поведение;

· социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться), что очень важно в сфере торговли при работе с клиентами [15, 91]

Для осуществления этой процедуры многие работодатели в сфере торговли используют:

1) Предварительное собеседование / интервью.

2) Тестирования.

3) Углубленные беседы с руководителем подразделения [27].

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которого можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организации. Благодаря объективной оценке кандидата перед принятием его на работу исключаются не только издержки организации на подходящего сотрудника, но и ресурсные расходы кандидата (время, стресс, адаптация, обучение).

Основной принцип выбора методов - максимальная вероятность выбора наиболее подходящих претендентов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора [19, 71].

Предварительное собеседование/интервью.

По мнению Иванниковой Н.Н. и Кошелева А.Н. собеседование / интервью - это универсальный и наиболее часто применяемый метод отбора в сфере торговли [27]. Оно призвано ответит на такие вопросы как:

· сможет ли кандидат выполнять данную работу;

· согласится ли кандидат выполнять данную работу;

· подходит ли кандидат для выполнения данной работы.

Бизюкова И.В. выделяет следующие основные задачи при собеседовании:

1) Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2) Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3) Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4) Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу [3]

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80--90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Считается, что лица, проводящие предварительное собеседование (интервьюеры), должны уметь:

· формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими "разговорить" человека);

· контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

· доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения;

· сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

· быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации [14].

При наличии в организации штатного специалиста по управлению персоналом, первичное собеседование и непосредственно анализ документов реализуется им.

Конечным итогом предварительного собеседования является сужение круга соискателей до минимально допустимого. Данные кандидатуры должны наиболее подходить требованиям замещаемой должности, но в то же время не стоит искусственно создавать ситуации, в которых в результате отсеивания выбор останавливается только на одном кандидате. В данном случае на этапе представления кандидатов непосредственному руководителю у последнего должна остаться возможность выбора, так как окончательное решение должно приниматься только им. Непосредственному руководителю нет необходимости тратить свое время на черновую работу и отсеивание кандидатов, не отвечающим предъявленным требованиям вакансии и рабочему месту.

Тесты как способ отбора.

Сравнительно небольшое количество предприятий и организаций в нашей стране при приеме на работу используют тестирование. Между тем эффективность этого метода подтверждает опыт многих зарубежных фирм. Существуют тесты, позволяющие оценить отдельные черты характера и личностно - деловые качества.

"Тест по найму - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека" [15, 133].

Тестирование предполагает, что кандидат на вакантную должность выполняет определенные действия (отвечает на вопросы, решает задачи, рисует и другое), то есть проходит определенные испытания.

До настоящего времени психологами разработано большое количество тестов для диагностики личностных черт и способностей, в которых используются стандартизированные оценочные единицы, объясняющие причины реакции испытуемого. Однако, практически все тесты не могут быть абсолютно объективными в связи с тем, что во-первых, уровень их прогностической валидности, уровень предсказания на основе теста успешной работы, относителен. Во-вторых, наблюдается невысокая степень связи тестового материала с профессиональными практическими задачами. В-третьих, при использовании психологических тестов в большинстве случаев результаты опроса кандидатом искажаются в соответствии с ожидаемыми потребностями. Поэтому в большинстве торговых организаций для обеспечения наибольшей объективности тестирования используют различные тесты при оценке одного или группы кандидатов на вакансию [22].

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.

Одегов Ю.Г. пишет, что тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают следующие виды тестов.

Тесты на физические способности используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

По Одегову Ю.А., Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Для базовых вакансий в торговых организациях используют в основном следующие виды тестов:

· методика Томаса, выявляющий стиль межличностного взаимодействия и поведения кандидата в конфликтных ситуациях;

· тесты на честность, стрессоустойчивость и психологическую стабильность [20].

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показывает практика, преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подобных описанному, составляет менее 50%.

Углубленные беседы с руководителем подразделения. Выбор кандидата

Данный этап является завершающим при отборе торгового персонала. В его рамках суммируются результаты анализа личности кандидата, включающего результаты собеседования, тестирования и прочее. Все это в совокупности является основанием для объективного выбора из кандидатов наиболее подходящих, которые и станут непосредственными сотрудниками организации. Также производится знакомство кандидата с будущим непосредственным руководителем, который и принимает окончательное решение. По мнению Н.Н.Иванниковой и А.Н.Кошелева, наиболее сложной является обработка и систематизация данных о кандидатах. Так как зачастую специалисты по управлению персоналом не считают целесообразным ведение заметок о процедуре собеседования. Это непрактично по причине того, что человеческая память не может сохранить всю полученную информацию в доступной форме. Поэтому в практике отбора торгового персонала рекомендуется вести записи собеседования. В то же время некоторые полагают, что ведение записей отвлекает кандидата и искажает полученную информацию. Чтобы избежать данной ситуации, необходимо фиксировать только ключевые моменты [27]. Процедура окончательного выбора является во многом субъективным процессом, поэтому требуется максимизировать степень ее объективности. В данном случае необходимо учитывать такие закономерности психики при восприятии кандидата, как:

· формулировка решения на основании только предварительно полученных данных. Принимая решение о результатах отбора, важно оценивать всю имеющуюся информацию;

· формулировка решения на основании только личностного подхода. Зачастую полагаться только на свое личностное отношение нецелесообразно, так как повышается вероятность ошибочного вывода;

· формулировка решения только на основании полученной предварительно негативной информации. Зачастую, когда предварительно сложилось негативное мнение о кандидате, не учитываются поступающие в дальнейшем положительные сведения. На самом деле следует учитывать все сведения вне зависимости от сложившегося отношения к кандидату;

· формулировка решения исходя из стереотипности убеждений. В данном случае решение принимается на основании убеждений специалиста по управлению персоналом;

· формулировка решения с помощью метода сравнения. Это происходит, когда специалист по управлению персоналом и непосредственный руководитель начинают сравнивать кандидатов, т. е. этот кандидат лучший, потому что предыдущий был хуже него;

· поиск самого себя. Каждый человек начинает симпатизировать тем, кто в определенной степени похож на него. Но специалист, проводящий отбор, не может себе этого позволить, так как его ошибка может дорого обойтись [27, 71].

Далее необходимо проанализировать эффективность процесса отбора персонала для дальнейшей работы, для необходимых корректировок.

1.4 Эффективность системы привлечения персонала

Хотя оценка эффективности не входит напрямую в процесс привлечения персонала, но оценивать результативность на этапе привлечения принципиально важно для оценки правильности конкретного источника поиска, содержания информационного посыла (объявления), метода оценивания кандидата. Следовательно, оценка эффективности основных этапов привлечения торгового персонала должна включать все этапы привлечения - от поиска персонала до его окончательной оценки.

Эффективность подбора персонала, которая оценивается путем определения соотношения между полученным результатом и затраченными ресурсами в большинстве экономических теорий понимается как производительность и качество отдельно взятого управленческого процесса или организации в целом [9]. В торговой сфере особенно важным является элемент организационных издержек специалиста (отдела) по подбору персонала на выполненную работу и полученные результаты. Оценить результативность подбора персонала с помощью конкретных методик (например, математических) практически невозможно, так как торговля является динамично развивающейся сферой, изменения в которой практически полностью зависят от функционирования внешней среды [8].