нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно - географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Эффективность отражает результативность, в истекшем периоде. Эта изложенная методология оценки вполне приемлема для отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности обоснования стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как " брак " в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной [13].

3.2 Оптимизации управленческих решений

Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно.

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Основными методами оптимизации являются:

§ анализ;

§ прогнозирование;

§ моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

В практическом менеджменте основными методами анализа являются:

§ метод сравнения;

§ индексный метод;

§ балансовый метод;

§ метод цепных подстановок;

§ метод элиминирования;

§ графический метод;

§ функционально-стоимостный анализ;

§ факторный анализ;

§ экономико-математические методы [14].

Большой интерес для любого предприятия, работающего в условиях цивилизованного рынка, представляет вопрос принятия оптимального планово-управленческого решения, создающего ему при прочих равных условиях лучшие хозяйственные и экономические возможности благоприятной работы по сравнению с альтернативными вариантами. Однако это не означает, что подобное решение автоматически обеспечит предприятию безубыточность производства и устойчивое его положение на рынке, надежную и стабильную работу, экономическую безопасность. Просто такое решение будет лучшим для предприятия в условиях сложившихся рыночной конъюнктуры и затрат на производство, сформировавшихся цен на товары и т.п.

Информация о рыночных и производственных параметрах деятельности предприятия, реализующего оптимальное планово-управленческое решение, очень важна для высших менеджеров, формирующих политику фирмы, ее стратегию развития и тактику реализации. Пусть даже оптимальное решение не очень благоприятно для фирмы, но оно все же дает ей чрезвычайно важную информацию о том, как и за счет чего можно исправить трудное положение, как нужно управлять деятельностью, чтобы выйти из сложной ситуации и больше в нее не попадать.

Надо отметить, что оптимизация планово-управленческого решения не может быть получена на пустом месте. Для этого нужна богатая информация, которую службам маркетинга предприятия необходимо постоянно собирать, накапливать, регулярно обновлять, перерабатывать, формировать ее на таком уровне, на каком она может быть использована с наибольшей пользой для предприятия.

В данном случае речь идет об информации:

о произведенном и поставляемом на рынок готовом продукте, об аналогичных товарах-конкурентах;

о затратах на производство продукции, об их структуре;

касающейся сложившихся на рынке цен на товары, доходов потребителей, товаров взаимозаменяемых и взаимодополняемых;

относящейся к объемам производства конкурирующих фирм, к их ценовой и структурной политике, прогнозам их поведения в будущем.

Вместе с тем кроме этих знаний фирма должна выбрать для себя критерий оптимизации планово-управленческого решения. Важнейшим критерием в условиях рыночной экономики, безусловно, является прибыль предприятия, ибо именно она есть цель рыночного хозяйствования.

Максимизация прибыли как критерия оптимизации деятельности предприятия является предпочтительной в условиях нормальной, стабильной экономики. Однако рынку присущи разные ситуации. При отклонениях от нормальной экономики цели и задачи предприятия могут существенно меняться, что выражается в изменении экономической политики предприятия. Чтобы новую политику отразить в плане, необходимо изменить и критерий оптимизации управленческих решений.

В качестве альтернативного критерия, который при определенных условиях может оказаться лучше других, можно предложить, например, критерий максимума выручки от реализации товарной продукции и другие специфические критерии [15].

4. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ

Портфолио-анализ является мощным инструментом стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода сравнить полученный результат с тем, который ожидали получить на стадии планирования. Расхождение в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствует и наличии проблем. Проанализировав причины возникновения проблем и учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени и т.д.

Упрощенный подход для выбора ключевой продуктовой стратегии предложен Бостонской консультативной группой (БКГ). Суть его в матрице БКГ.

Рисунок 2 - Матрица БКГ

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке - рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Данная матрица носит лишь рекомендательный характер.

Постановка задачи:

На предприятии выделены 9 потенциальных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) или видов продукции (видов бизнеса). Предприятие специализируется на производстве изделий из ДСП.

Задание:

Рассчитать параметры матрицы БКГ и экономические параметры по СЗХ в таблице Х.

Построить матрицу БКГ.

На основе анализа матрицы БКГ формировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным СЗХ, которая может содержать следующие стратегические решения:

убрать из продуктового портфеля продукт;

увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

изменить относительную долю на рынке;

увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между продуктами и т.д.

Исходные данные:

1) Основные виды продукции и потребители, а также объемы реализации в ДЕ представлены в таблице 3. Экономические показатели по СЗХ сведены в таблицу 4.

3) Постоянные накладные расходы предприятия в течение планового 2012 года принять 85 млрд. ДЕ/год.

Таблица 3 - Исходные данные для позиционирования в матрице БКГ

№ СЗХ	Виды продукции (СЗХ)	Объем реализации млн. ДЕ	Доля рынка в % к текущему году
		2011год	2012 год	фирмы	главного конкурента
1	Окна для жилых домов	1961	2549,3	11	9
2	Окна для ограждения лоджий	1038,8	727,16	16	16
3	Окна для дач, коттеджей (с коробкой)	296,8	474,88	15	10
4	Двери филенчатые внутр.	625,4	687,94	33	21
5	Двери высококач. Наружные	95,4	137,8	5	7
6	Двери ДСП без покрытия	2756	2650	34	17
7	Покрытие для ДСП	63,6	142,04	1	7
8	Мебель для дач	265	368,88	40	18
9	Мебель для кухонь	954	424	2	4
	Итого:	8056	8162	-	-

Таблица 4 - Экономическая характеристика СЗХ на 2011год

СЗХ Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Норма маржинального дохода по СЗХ (Нмд)	0,5	0,4	0,3	0,4	0,7	0,2	0,7	0,4	0,33

Решение:

Таблица 5 - Расчетные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Темпы роста рынка (РР) тек. /прош. году по об. реализ.	1,3	0,7	1,6	1,1	1,44	0,96	2,23	1,39	0,44
2. Относительная доля рынка (ОДР.) Доля фирмы / доля гл. конкурента	1,22	1	1,5	1,57	0,71	2	0,14	2,22	0,5	min= 0,14 max=2,22
3. Доля продукции в общем объеме реали-зации фирмы, %	24,34	12,89	3,68	7,76	1,18	34,21	0,79	3,29	11,84
Выражает собой масштаб (величину пятна в матрице)
4. Норма маржинального дохода по СЗХ (Нмд)	0,5	0,4	0,3	0,4	0,7	0,2	0,7	0,4	0,33
5. ВР, млн. ДЕ	2549,3	727,16	474,88	687,94	137,8	2650	142,04	368,88	424
6. Покрытие затрат (маржинальный доход, МД), млн. ДЕ (МДi=ВРi* Нмдi)	1274,65	290,864	142,464	275,176	96,46	530	99,428	147,552	139,92
7. Критический объем продаж (точка безубыточности) Nbepi= Зпост/Нмдi (млн. ДЕ)	170,00	212,50	283,3	212,50	121,4	425,0	121,4	212,50	257,58
8. Прибыль (Пi=МДi-Спостi), млн. ДЕ	1189,65	205,864	57,464	190,176	11,46	445	14,428	62,552	54,92
9. Коэффициент запаса финансовой прочности по каждому из продуктов (млн. ДЕ) Кзап. фин. пр= Вр-Qp (Пр=0) /Qp	0,71	0,40	0,69	0,12	0,84	0,15	0,42	0,39	0,71
Эффект производственного левериджа	2,14	3,53	8,26	3,62	12,02	5,96	9,64	5,90	7,72

Построение матрицы БКГ.

Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. В данном случае это , т.е. изменение РР наблюдается незначительное, следовательно, объем продаж предшествующего года был приблизительно равен объему продаж планового года.

Для оси ОДР центр значений - это средняя величина между min и max ОДР. В данном случае это = 1,18 1,2.

Графически матрица БКГ представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Матрица БКГ

По результатам построения матрицы распределим продукты по хозяйственным зонам в виде таблицы 6.

Таблица 6 - Результаты распределения СЗХ по зонам матрицы БКГ

"Собаки"	"Дикие кошки"	"Звезды"	"Дойные коровы"
№2 Окна для ограждения лоджий (12,89%) №9 Мебель для кухонь (11,84%)	№5 Двери высококач. наружные (1,18%) №7 Покрытие для ДСП (0,79%)	№1 Окна для жилых домов (24,34%) №3 Окна для дач, коттеджей (с коробкой) (3,68%) №4 Двери филенчатые внутр. (7,76%) №8 Мебель для дач (3,29%)	№6 Двери ДСП без покрытия (34,21%)

Основное направление стратегии предприятия - изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение денежных средств.

При разработке продуктовой стратегии, фирма должна иметь в виду, что "дойные коровы", как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций.

"Звезды", образуя положительные финансовые потоки, требуют больших инвестиций в свое развитие. Таким образом, избытка финансовых средств у них, как правило, нет.

"Дикие кошки" требуют к себе пристального внимания, т.к. нет однозначного ответа на вопрос, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

"Собака" часто имеют отрицательные финансовые потоки, поэтому следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования на рынке.

Таким образом, проанализировав положение продуктов в полученной матрице БКГ, предлагаю фирме принять следующие решения (таблица 7).

Таблица 7 - Набор вероятных продуктовых стратегий:

Сегмент матрицы	№ продукта	Стратегические рекомендации
Дикие кошки	7	Провести дополнительные исследования с целью определения возможности профинансировать повышение качества данного продукта для того, чтобы увеличить относительную долю рынка за счёт завоевания позиции конкурентов. Таким образом определить целесообразность производства данного продукта далее.
	5	Увеличить относительную долю рынка за счёт более активного продвижения товара, более сосредоточенного маркетинга. Так же можно разработать мероприятия для снижения уровня постоянных и переменных затрат.
Звезды	1, 3, 4, 8	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций (в том числе за счёт прибыли, полученной от дойных коров).
Дойные коровы	6	Проводить жёсткий контроль капиталовложений для недопущения сдачи позиций и снижения прибыльности данного товара, передача избытка денежной выручки под контроль высшего менеджмента, который направит её на поддержание продуктов № 1,3, 4,8.
Собаки	2	Уменьшить объем реализации, поскольку снижается темп роста рынка, но увеличить инвестирование для дальнейшего его совершенствования.
	9	Убрать из продуктового портфеля.

В результате определения возможных стратегий развития продуктов изобразим желаемое перемещение СЗХ в соответствии с выбранными стратегиями, указав источники инвестирования (рисунок 4).

Рисунок 4 - Матрица БКГ с планируемым перемещением СЗХ

Условные обозначения:

- фактическое положение СЗХ на порфолио-пространстве;

- планируемое положение СЗХ на порфолио-пространстве;

- направление перемещения СЗХ в порфолио-пространстве в соответствии с принятой стратегией;

- направление инвестиций на развитие СЗХ от предполагаемого источника.

Проведем оценку гибкости имеющегося портфеля по:

а) степени концентрации продаж (прибыли) в отдельных СЗХ (считается, что чем больше концентрация доходов (прибыли) в одной или нескольких СЗХ и ниже их уровень в других - тем потенциально ниже гибкость стратегических позиций предприятия) - рисунок 5.

Рисунок 5 - Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

В данном случае, 58,5% выручки от реализации образуют стратегии всего двух продуктов - №1 и №6, следовательно, можно говорить об относительно невысокой гибкости продуктового портфеля.

б) реакции портфеля на воздействие внешней среды.

Факторами потенциального воздействия внешней среды на предприятие могут быть:

рост стоимости энергоресурсов,

появление товаров-субститутов,

ужесточение конкуренции,

появление новых перспективных технологий,

изменения в налоговом законодательстве,

установление квот на ввоз товаров,

уход/приход с рынков страны зарубежных конкурентов,

экономический кризис,

рост госпошлин на импортные товары,

инфляция,

рост цен на импортные товары и пр.

Учитывая степень влияния вышеуказанных факторов, можно проследить реакцию портфеля на воздействие внешней среды. При положительном изменении любого из факторов (кроме изменения в налоговом законодательстве, ухода с рынков страны зарубежных конкурентов, роста цен/госпошлин на импортные товары) продуктивный портфель будет чутко реагировать. Товары, находящиеся в качестве "диких кошек" и "звёзд" при недостаточной инвестиционной поддержке или при отсутствии немедленной реакции в качестве разработки мероприятий по снижению издержек могут значительно потерять свои позиции или даже вовсе уйти из рынка. Товары, выступающие в качестве "собак" выйдут из товарного портфеля или ещё больше отяготят положение фирмы.

Для товаров - "дойных коров" понадобится повышенное внимание со стороны менеджеров, а так же ряд мероприятий по их поддержке на рынке.

При изменении же оставшихся факторов - изменения в налоговом законодательстве, ухода с рынков страны зарубежных конкурентов, роста цен/госпошлин на импортные товары - продуктовый портфель фирмы при надлежащем управлении приобретёт относительную гибкость.

По результатам анализа матрицы БКГ была сформирована продуктовая стратегия предприятия по отдельным СЗХ, которая включила в себя широкий спектр стратегических решений, таких как:

убрать из продуктового портфеля продукт №9, как наименее перспективный и не дающий эффективных результатов при его производстве;

изменить относительную долю на рынке продуктов №5 и 7 в сторону увеличения, поскольку существует реальная возможность на рынке и, что немало важно, у фирмы нарастить объёмы реализации данных товаров;

увеличить инвестирование для продуктов, имеющих потенциал выхода в новый сегмент на рынке;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между продуктами за счёт товаров, находящихся в категории "дойных коров".

5. Принятие решения о выборе стратегии по выпуску продукции

Исходные данные:

Предприятие разработало несколько вариантов нового продукта: S1, S2, S3 и S4. Возможная прибыль от реализации (в млрд. руб.) в зависимости от экономической ситуации в стране приведена в таблице 8.

Таблица 8 - Матрица возможных доходов, млрд. руб.

Стратегии предприятия по разработке продукции	Экономическая ситуация
	не изменится	улучшится
S1	16,96	84,8
S2	38,16	58,3
S3	42,4	53
S4	63,6	19,08

Задание:

1) Определить какой вариант стратегии необходимо принять, если руководитель предприятия уверен в том, что экономическая ситуация улучшиться, (какой тип руководителя соответствует данному решению. Ответ обоснуйте);

2) Определить вариант производства продукции, если руководство оценивает вероятность улучшения экономической ситуации в 0,4;

3) Используя данные таблицы Х, определить, какую стратегию следует выбрать, если за критерий отбора принят: а) максимин; б) максимакс; в) критерий Лапласа; г) критерий Сэведжа;

4) На основе графического анализа чувствительности определить оптимальность каждой из альтернатив, при условии, что экономическая ситуация улучшиться.

5) Предположить, что данные таблицы Х представляют вместо предполагаемой прибыли - затраты предприятия. Определить выбор, который сделает предприятие при использовании каждого из следующих критериев: а) максимин; б) критерий Сэведжа; в) критерий Лапласа; г) максимакса.

6) Проанализируйте проблему используя дерево решения.

Решение:

Определим, какую стратегию выбрать предприятию при условии:

1) руководство предприятия уверено, что экономическая ситуация в стране улучшится (данному решению соответствует выбор в условиях достоверности).

Если руководство предприятия уверено в том, что экономическая ситуация в стране станет лучше, то среди стратегий выбирается та, которая обеспечивает получение максимальной прибыли от реализации продукции, т.е., стратегия S1, с результатом 84,8 млн. руб.

2) Определим вариант производства продукции, если руководство оценивает вероятность улучшения экономической ситуации в 0,4;

Внесем вероятности возникновения объективных условий в матрицу результатов и подсчитаем математическое ожидание прибыли по каждой стратегии (таблица 9).

Таблица 9 - Матрица результатов

Стратегии предприятия по разработке продукции	Экономическая ситуация	Расчет математического ожидания прибыли (млн. руб)
	не изменится	улучшится
S1	16,96	84,8	16,96*0,6+84,8*0,4=44,096
S2	38,16	58,3	38,16*0,6+58,3*0,4=46,216
S3	42,4	53	42,4*0,6+53*0,4=46,64
S4	63,6	19,08	63,6*0,6+19,08*0,4=45,792
Вероятность	0,6	0,4

Получение максимального результата обеспечивает стратегия S3 с результатом ожидаемой прибыли в размере 46,64 млн. руб.

3) Используя данные таблицы Х, определим, какую стратегию следует выбрать, если за критерий отбора принят: а) максимин; б) максимакс; в) критерий Лапласа; г) критерий Сэведжа;

а) Выбор по критерию максимина (критерий Вальда - таблица 10).

Процедура выбора сводится к следующему: рассматриваются результаты, и в каждой стратегии выбирается наихудший из возможных результатов.

Таблица 10 - Матрица результатов (предполагаемой чистой прибыли)

	У1	У2	Мin, (млн. руб)
S1	16,96	84,8	16,96
S2	38,16	58,3	38,16
S3	42,4	53	42,4
S4	63,6	19,08	19,08

Максимальное значение прибыли из наихудших обеспечивает S3 = 42,4 млн. руб., она и принимается к реализации. В силу того, что принятый вариант является лучшим из худших, его называют максимином.

б) Критерий максимакса (критерий оптимиста - таблица 11).

Процедура выбора сводится к следующему: рассматриваются результаты, и в каждой стратегии выбирается наилучший из возможных результатов.

Таблица 11 - Матрица результатов

	У1	У2	Мах, млн. руб
S1	16,96	84,8	84,8
S2	38,16	58,3	58,3
S3	42,4	53	53
S4	63,6	19,08	63,6

Максимальное значение прибыли из наилучших обеспечивает S1 = 84,8 млн. руб., она и принимается к реализации. В силу того, что принятый вариант является лучшим из лучших, его называют максимаксом.

в) Критерий Лапласа (критерий недостаточного основания)

Суть выбора состоит в следующем: если вероятности каждого из состояний объективных условий неизвестны, то нужно принимать эти вероятности равными, т.е. по 0,5 при двух объективных условиях, 0,33 - при трех и т.д. Дальнейшие действия соответствуют выбору в условиях риска, т.е. по каждой стратегии определяется математическое ожидание прибыли и выбирается стратегия с наибольшей полученной величиной.

Выбор решения приведен в таблице 12.

Таблица 12 - Матрица результатов

	У1	У2	Математическое ожидание (млн. руб)
S1	16,96	84,8	16,96*0,5+84,8*0,5=50,88
S2	38,16	58,3	38,16*0,5+58,3*0,5=48,23
S3	42,4	53	42,4*0,5+53*0,5=47,7
S4	63,6	19,08	63,6*0,5+19,08*0,5=41,34
Вероятность	0,5	0,5

По данным расчётов стратегией с наибольшей величиной является стратегия S1 = 50,88 млн. руб.

г) Критерий Сэведжа (критерий минимизации сожалений по упущенным возможностям)

Для выбора стратегии поданному критерию вначале строится таблица "сожаления" (таблица 13): предположим, что экономическая ситуация в стране улучшилась (условие У2), при какой стратегии предприятие не будет иметь сожаления по упущенной выгоде?

Таблица 13 - Таблица "сожалений"

	У1	У2	Наиболее высокое сожаление (млн. руб.)
S1	46,64	0	46,64
S2	25,44	26,5	26,5
S3	21,2	31,8	31,8
S4	0	65,72	65,72

Затем поступают как по критерию максимина. В каждой стратегии выбирается наиболее высокое сожаление, и выбор останавливается на стратегии с минимальным сожалением из всех рассмотренных. Таким образом, предпочтительная стратегия - S2 = 26,5 млн. руб.

4) На основе графического анализа чувствительности определим оптимальность каждой из альтернатив, при условии, что экономическая ситуация улучшиться.

Как установлено выше, выбор в условиях риска зависит от точности оценки вероятности возникновения объективных условий.

Определим оптимальные границы реализации каждой стратегии, т.е. рассчитаем вероятности, при которых каждая стратегия обеспечивает наилучший результат. Для этого воспользуемся графическим методом (рисунок 6).

На левой стороне графика представлена прибыль, которую может получить предприятие, если вероятность возникновения условий У1, равна 100%, на правой стороне - прибыль предприятия при условии что вероятность У1, равна 0%. Следует учитывать и тот факт, что условия У1 и У2 взаимоисключающие, т.е. р (У1) + р (У2) = I.

Прямой линией на графике показана величина прибыли по Si стратегии при различных значениях р (У1). Оптимальной будет стратегия, имеющая наиболее высокое значение прибыли - при данном значении вероятности р (У1).

Для получения координат точек пересечения стратегий между собой необходимо представить каждую стратегию уравнением прямой вида:

S i= Аi + ВiХi, где

Д - точка пересечения стратегии Si с осью У1;

Вi - угол наклона прямой Si к горизонтальной оси р (У2);

Xi - вероятность стратегии У2, т.е. р (У2).

В силу того, что расстояние между осью У1 и У2 равно 1, наклон прямой равен разнице в величине прибыли на оси У2 и прибыли на оси У1, т.е.:

S1= 16,96 + (84,8 - 16,96) р (У2) = 16,96 + 67,84р (У2);

S2 = 38,16 + (58,3 - 38,16) р (У2) = 38,16 + 20,14 р (У2);

S3 = 42,4 + (53 - 42,4) р (У2) = 42,4 + 10,6 р (У2),

S4 = 63,6 + (19,08 - 63,6) р (У2) = 63,6 - 44,52р (У2).

Рисунок 6 - Оптимальные границы реализации стратегии

На рисунке 6 видно, что стратегия S4, является оптимальной (приносит высокую прибыль) от р (У2) = 0 до точки пересечения S4 и S3 (точка С), стратегия S3 является лучшей от точки С до точки D (точка пересечения S3 и S1) и, начиная от точки D до р (У2) = 1, наиболее выгодной является стратегия S1.

В точке С имеем S4 = S3, т.е.63,6 - 44,52р (У2) = 42,4 + 10,6 р (У2), откуда р (У2) =0,38, т.е. стратегия S4 будет оптимальной в диапазоне р (У2) = 0 до р (У2) = 0,38.

Точка D - это точка пересечения S3 и S1, т.е.42,4 + 10,6 р (У2) = 16,96+ 67,84р (У2), р (У2) =0,44. Следовательно, стратегия S3 будет лучшей в диапазоне от р (У2) = 0,38 до р (У2) = 0,44 и стратегия S3 будет оптимальной от р (У2) = 0,44 до р (У2) =1.

5) Предположим, что данные таблицы 14 представляют вместо предполагаемой прибыли - затраты предприятия (таблица 14).

Таблица Х - Матрица возможных затрат, млрд. руб.

Стратегии предприятия по разработке продукции	Экономическая ситуация
	не изменится	ухудшится
S1	16,96	84,8
S2	38,16	58,3
S3	42,4	53
S4	63,6	19,08

Определим выбор, который сделает предприятие при использовании каждого из следующих критериев:

а) Выбор по критерию максимина (критерий Вальда - таблица15Х).

Процедура выбора сводится к следующему: рассматриваются результаты, и в каждой стратегии выбирается наихудший из возможных результатов.

Таблица 15 - Матрица результатов (предполагаемой чистой прибыли)

	У1	У2	Мin, (млн. руб)
S1	16,96	84,8	84,8
S2	38,16	58,3	58,3
S3	42,4	53	53
S4	63,6	19,08	63,6

Минимальное значение затрат из наихудших обеспечивает стратегия S3 = 53 млн. руб., она и принимается к реализации. В силу того, что принятый вариант является лучшим из худших, его называют максимином.

б) Критерий Сэведжа (критерий минимизации сожалений по упущенным возможностям).

Для выбора стратегии поданному критерию вначале строится таблица "сожаления", т.к. мы анализируем затраты, то первоначально выделяем наименьшее по значению число. (таблица 16).

Таблица 16 - Таблица "сожалений"

	У1	У2	Наиболее высокое сожаление (млн. руб.)
S1	0	65,72	65,72
S2	21,2	39,22	39,22
S3	25,44	33,92	33,92
S4	46,64	0	46,64

Затем поступают как по критерию максимина. В каждой стратегии выбирается наиболее высокое сожаление, и выбор останавливается на стратегии с минимальным сожалением из всех рассмотренных. Таким образом, предпочтительная стратегия - S3 = 33,92 млн. руб.

в) Критерий Лапласа (критерий недостаточного основания).

Суть выбора состоит в следующем: если вероятности каждого из состояний объективных условий неизвестны, то нужно принимать эти вероятности равными, т.е. по 0,5 при двух объективных условиях, 0,33 - при трех и т.д. Дальнейшие действия соответствуют выбору в условиях риска, т.е. по каждой стратегии определяется математическое ожидание прибыли и выбирается стратегия с наибольшей полученной величиной.

Выбор решения приведен в таблице 17.

Таблица 17 - Матрица результатов

	У1	У2	Математическое ожидание (млн. руб)
S1	16,96	84,8	16,96*0,5+84,8*0,5=50,88
S2	38,16	58,3	38,16*0,5+58,3*0,5=48,23
S3	42,4	53	42,4*0,5+53*0,5=47,7
S4	63,6	19,08	63,6*0,5+19,08*0,5=41,34
Вероятность	0,5	0,5

По данным расчётов стратегией с наименьшей величиной является стратегия S4 = 41,34 млн. руб.

г) Критерий максимакса (критерий оптимиста - таблица18).

Процедура выбора сводится к следующему: рассматриваются результаты, и в каждой стратегии выбирается наилучший из возможных результатов (так как мы исследуем издержки, то выборке подлежат наименьшие значения).

Таблица 18 - Матрица результатов

	У1	У2	Мах, млн. руб
S1	16,96	84,8	16,96
S2	38,16	58,3	38,16
S3	42,4	53	42,4
S4	63,6	19,08	19,08

Минимальное значение прибыли из наименьших обеспечивает S1 = 16,96 млн. руб., она и принимается к реализации. В силу того, что принятый вариант является лучшим из лучших, его называют максимаксом.

6) Проанализируем проблему, используя дерево решений.

Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Существует 4 стратегии производства продукции:

S₁ - выпустить на рынок новую продукцию с более высокими качественными показателями (по сравнению с существующей);

S₂ - модернизировать существующую продукцию;

S₃ - сохранить существующую продукцию;

S₄ - модернизировать производство продукции.

Предприятию необходимо принять решение по выбору стратегии S_i при условии, что экономическая ситуация в стране улучшится с вероятностью 0,4 или останется неизменной с вероятностью 0,6.

Дерево решений представлено на рисунке 7.



Рисунок 7 - Дерево решений

Для принятия выбора с помощью дерева решений первоначально рассчитаем для каждой стратегии ожидаемую стоимость для каждого варианта события (улучшения ситуации и её сохранения). Затем в каждой стратегии выберем наиболее привлекательное значение:

На следующем этапе из наилучших вариантов всех стратегий выберем ту стратегию, чей выбранный результат является наиболее привлекательным.

Таким образом, предприятие получит наиболее выгодный исход при выборе стратегии S₁, т.е. осуществив модернизацию производства, при условии улучшения экономической ситуации с вероятностью 0,4.

Заключение

Принятие управленческих решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Качество решения является следствием не только определенного уровня технической базы, технологии, экономики, организации производства и культуры, но и профессионализма и культуры работников организации.

Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс производства, так как неверные управленческие решения могут загубить эффективное использование самой современной технологии. В действительности достижение необходимого качества решений связано с постоянным процессом по их совершенствованию.

Обоснование и оценка оптимальности управленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этих альтернатив единственного варианта.

Поэтому при принятии любого решения менеджером, он должен провести анализ условий и факторов его качества. Это является неотъемлемой частью процесса обоснования и принятия решений в организации.

Список использованной литературы

1. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд III - 12-е изд., пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007. - 924 с.

2. Бойко Ю.А. Система показателей оценки эффективности стратегического планирования на машиностроительных предприятиях, - МГТУ "МАМИ"

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

4. Ф. Котлер "Основы маркетинга". - Москва, 1984

5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, "Основы менеджмента". - 1988

6. Фатхутдинов Р.А., Управленческие решения: Учебник, - 6-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2009. - 448 с.

7. Феденя А.К., Менеджмент: Электронный учебно-методический комплекс, - Минск, 2006. - 180 с.

8. Юджин Ф. Бригхэм, Майкл С. Эрхардт. Финансовый менеджмент / Ю. Бригхэм, М. Эрхардт - 10-е изд., пер. с англ. под ред. к. э. н. Е.А. Дорофеева - СПб.: Питер, 2007. - 960 с.

9. Зарубежный опыт принятия управленческих решений [электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.lerc.ru/bulletin/0008/0002 //, свободный. - Загл. с экрана.

10. Эффективность управленческого решения [электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.secreti. info/p6-2m.html, свободный. - Загл. с экрана.

11. Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии [электронный ресурс]. - режим доступа: http://vsempomogu.ru/economika/mened/88-15.html, свободный. - Загл. с экрана.

12. Эффективность менеджмента [электронный ресурс]. - режим доступа: http://bgumanagement2009. narod.ru/theory/theory_06.html, свободный. - Загл. с экрана.

13. Контроль и оценка эффективности управленческих решений [электронный ресурс]. - режим доступа: http://vsempomogu.ru/economika/mened/87-14.html, свободный. - Загл. с экрана.

14. Оценка качества управленческих решений [электронный ресурс]. - режим доступа: http://retwork.ru/refs/source/ref-126177.html, свободный. - Загл. с экрана.

15. Экономическое управление бизнесом [электронный ресурс]. - режим доступа http://экономтеория. рф/текст/945/25, свободный. - Загл. с экрана.

Размещено на Allbest.ru