Совершенствование системы управления предприятием ООО "Глобус–НК"

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург.: Деловая книга, 1998. - С. 275.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

В заключение данного параграфа следует отметить, что в мировой практике управления существует множество методов и средств для эффективного функционирования организации. На практике они постоянно совершенствуются и способствуют принятию обоснованных объективных решений для достижения поставленных целей.

организационный структура система управление

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РПЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЛОБУС - НК»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Глобус - НК»

ООО «Глобус - НК» - одна из современных строительных фирм Республики Татарстан, которая начала свою деятельность в 2009 году. С создания предприятия основным направлением деятельности было гражданское и промышленное строительство, отделка помещений.

Сегодня компания занимается строительством зданий и сооружений, высококачественной отделкой любой сложности европейского уровня внутренних помещений административных, общественных и жилых зданий, включая электромонтажные и сантехнические работы, монтаж и ремонт систем отопления, вентиляции, устройство кровель, дизайн интерьера и экстерьера, производство высокохудожественных металлических изделий.

Одним из стремительно развивающихся и перспективных направлений ООО «Глобус - НК» является изготовление металлоизделий. Для этого имеется все необходимое оборудование. ООО «Глобус - НК» обеспечивает полный спектр услуг от проведения замеров до установки готовых изделий. Компания стремится постоянно совершенствоваться, используя современные компьютерные и операционные системы и производя постоянный тщательный мониторинг всего происходящего в отрасли. Это позволяет оперативно реагировать на любые инновации и предлагать клиентам самый полный спектр услуг.

Финансовый доход фирмы:

- за 2010 год составил 8.5 млн. руб.

- за 2011 год 39.3 млн. руб.

Необходимо отметить, что начиная с 2012 года организация участвовала в трёх крупных проектах строительства. В одном как генеральный подрядчик по строительству крупнопанельного многоэтажного жилого дома в г. Казани. Второй промышленный объект в г. Менделеевске. Третий возведение производственного корпуса в Удмуртии г. Сарапул. Предполагаемый общий доход от участия в этих проектах для ООО «ГЛОБУС - НК» составляет 735 млн. руб.

Коллектив ООО «Глобус - НК» - это единство инициативных и грамотных специалистов, которые регулярно посещают профильные выставки, семинары, тренинги и конференции в рамках корпоративной программы совершенствования и обучения персонала.

Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность компании. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

На 1 января 2013 года на предприятии работало 303 человека.

Все работники предприятия делятся на две группы: производственный персонал; управленческий персонал.

Структура и численность персона компании представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ численности и структуры персонала

Показатели	2010	2011	2012	2010/2011	2011/2012
Руководители	3	5	6	+2	+1
Руководители отделов	8	11	17	+3	+6
Специалисты	33	35	40	+2	+5
Производственный и обслуживающий персонал	40	51	60	+11	+9
Рабочие	95	105	180	+10	+75
Всего:	179	207	303	+28	+96

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Очень важным показателем солидности организации является квалификация персонала.

В компании трудятся специалисты разного профиля. Компания регулярно проводит обучение своих сотрудников. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы организации.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов (70%) имеют высшее образование (см. рисунок 4). На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Рис. 4. Структура численности руководителей и специалистов по образованию

ООО «Глобус - НК» постоянно развивается и растет. В планах Компании - внедрение свежих идей, технологий и инноваций. За годы работы ООО «Глобус - НК» успешно реализовала самые разные требования заказчиков. На протяжении этого времени, сотрудники компании активно работали над расширением спектра услуг и наименований предлагаемой продукции, благодаря чему удалось привлечь внимание как корпоративных клиентов, так и частных лиц.

С уверенностью можно говорить о том, что компании приходится бороться за каждого клиента, так как на региональном рынке существует жесткая конкуренция. Список основных конкурентов ООО «Глобус - НК» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Список потенциальных конкурентов

№	Наименование	Город
1	ООО «СМТ Промстрой»	Нижнекамск
2	ООО «БП СМП»	Наб. Челны
3	ООО «СМУ-27»	Наб. Челны
4	ООО «СУАР»	Наб. Челны
5	ООО «Стройремсервис»	Нижнекамск
6	ООО «Жилсервис»	Нижнекамск
7	ООО «Стройгарант»	Наб. Челны
8	ООО «Прораб»	Нижнекамск
9	ООО «Водолей»	Нижнекамск
10	ООО « Нефтегазинжиниринг»	Нижнекамск
11	ООО «КамГэсСтрой»	Нижнекамск
12	ТСЖ «Нефтяник»	Альметьевск
13	ООО «ПСО Казань»	Казань
14	ОАО «ТАТСТРОЙ»	Казань
15	ООО «Автозаводстрой»	Наб. Челны
16	ООО «СМУ-33»	Альметьевск
17	«Стройкам»	Наб. Челны
18	ООО «Агава»	Альметьевск
19	ООО «Стройка»	Нижнекамск
20	ООО «Колор»	Нижнекамск
21	ООО «СМУ 3»	Нижнекамск
22	ООО «СМУ 1»	Нижнекамск
23	ТМНУ	Нижнекамск
24	ООО «СМТ»	Нижнекамск
25	ООО «Стройподряд»	Нижнекамск
26	ООО «Старатели»	Наб. Челны
27	ООО «Технокам»	Нижнекамск



Необходимо отметить, что большинство компаний - конкурентов работают в одной отрасли. ООО «Глобус - НК» добивается успеха, выбрав стратегию диверсификации. При диверсификации большая часть прибыли обеспечивается одним - двумя ключевыми видами деятельности. Диверсификация необходима, если перспективы прибыльности в ключевом бизнесе исчерпаны. Цель диверсификации - повышение конкурентоспособности компании за счет того, что группа разных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала самостоятельно; таким образом, достигается эффект 1+1=3. Привлекательность освоения новой отрасли определяется по трем критериям: привлекательность отрасли, затраты на вхождение в отрасль и дополнительные преимущества.

Делая выводы по данному пункту нужно сказать, что ООО «Глобус - НК» занимает прочные позиции на региональном рынке. Данное преимущество достигалось с годами по мере развития и расширения направлений деятельности за счет умелого руководства, сплоченности коллектива, профессионализма сотрудников. Поэтому в планах компании постоянное совершенствование, развитие, нацеленность на клиентов и полное удовлетворение их запросов.

2.2 Характеристика организационной структуры ООО «Глобус - НК»

Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 46.

Управление, как искусство - это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.

Каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Практически на каждом современном предприятии присутствует разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации. Семенов А.К. Современный менеджмент / А.К. Семенов. - М.: Экономика. - 2000. - С. 52.

Основные направления деятельности ООО «Глобус - НК»: строительство; производство.

Организационная структура «Глобус - НК» утверждена директором и представлена в Приложении 2. В структурных подразделениях компании образованы отделы, участки, направления. Данная структура состоит из следующих основных подразделений:

- бухгалтерия;

- планово-экономический отдел;

- отдел кадров;

- юридический отдел;

- отдел безопасности и режима;

- планово-технический отдел;

- отдел маркетинга;

- прочие вспомогательные производственные службы.

Организационная структура управления имеет линейный вид, так как существует четкое разграничение прав и ответственности по иерархической лестнице.

Функциональные обязанности каждого работника ООО «ГЛОБУС - НК» прописаны в должностной инструкции и зависят от его должности.

Директор - управляющий, руководитель предприятия. Традиционно директор - высшая должность на предприятии, наделённая полномочиями выбора стратегии развития компании, работы с кадрами, определения финансовых потоков предприятия. Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Директор также организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - главному инженеру, руководителям отделов.

Директор организует и координирует работы по охране труда на предприятии, обеспечивает защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов, без доверенности может действовать от имени предприятия, представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления. Директор может распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством Уставом предприятия, иными нормативными актами, открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета, заключать трудовые договора (контракты).

Главный бухгалтер несёт прямую ответственность перед директором и учредителем за все финансовые операции, проходящие в организации, за формирования учётной политики, ведение бухгалтерского учёта и формирование финансовой отчётности. Распоряжения главного бухгалтера, касающиеся оформления хозяйственных операций и предоставление в бухгалтерию соответствующей информации и документов, являются обязательными для всех работников хозяйствующего субъекта. Главный бухгалтер подписывает второй подписью банковские и кассовые документы, без такой подписи они не принимаются к исполнению. Руководит работниками бухгалтерии и т.д.

Бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Подготавливает данные по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив и т.д.

Главный экономист выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов услуг, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Главный экономист подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции, освоения новых видов продукции, прогрессивной техники и технологии.

Главный экономист определяет экономическую эффективность организации труда и производства, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений. Оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств. Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений, а также учет заключенных договоров. Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных и т.д.

К основным должностным обязанностям начальника отдела кадров относится осуществление следующих функций:

- руководство работой службы

- разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п.

- проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну

- обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела

- создание условий для роста и повышения квалификации персонала

- осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины

- внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины

- контроль за своевременным составлением отчетности

Отдел кадров решает следующие задачи:

- осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов

- формирование стабильно работающего трудового коллектива

- создание кадрового резерва

- организация системы учета кадров

Кадровая служба выполняет следующие функции:

- работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

- учет личного состава

- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

- контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

- анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

- работа по созданию резерва на выдвижение

- подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению

- принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка

- ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

Главный инженер является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности предприятия. На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет. Назначение на должность главного инженера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.

Должностные обязанности главного инженера:

- определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу;

- обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;

- организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства;

- осуществляет контроль над соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

- руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях;

- на время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Начальник планово-технического отдела (ПТО) осуществляет разработку проектно-технической документации для текущих проектов строительства (составление по ним графиков), различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов (графиков).

Главные энергетик и механик отвечают за свою часть оборудования и механизмов. Принимают участие в проверке технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на предприятие оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию на его списание или передачу другим предприятиям. Организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оборудования, по обеспечению ими предприятия на условиях кооперации. Осуществляет контроль за деятельностью подразделений предприятия, участвующих в проведении ремонтных работ и испытаний оборудования, за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора за ним. Анализирует причины повышенного износа, аварий и простоев оборудования и участвует в расследовании их причин, а также причин производственного травматизма, принимает меры по его предупреждению. Осуществляет контроль за соблюдением установленных сроков составления ведомостей дефектов, заявок на проведение ремонта и т.д.

За начальником участка закреплены следующие функции:

- осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью участка;

- обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ по всем количественным и качественным показателям с соблюдением проектов производства работ;

- организует производство строительно-монтажных работ в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями и другими нормативными документами;

- обеспечивает соблюдение технологической последовательности производства строительно-монтажных работ на участке;

- осуществляет мероприятия по повышению уровня механизации работ, внедрению новой техники, совершенствованию организации труда, снижению стоимости строительно-монтажных и пусконаладочных работ, экономному расходованию материалов.

Секретарь выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений. Принимает документы и личные заявления на подпись руководителя предприятия. Выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня, их регистрация), ведет и оформляет протоколы заседаний и совещаний. Ведет контрольно-регистрационную картотеку. Организует прием посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений работников и т.д.

Юридическая служба отвечает за все правовые вопросы, возникающие в процессе деятельности организации, такие, как: составление и рассмотрение договоров подряда, поставки, трудовых и др., представление интересов организации в различных инстанциях МВД и суда.

Служба экономической безопасности совместно с юридическим отделом обеспечивает надёжность работы с поставщиками и подрядчиками, проверяя надёжность предоставляемой ими информации. Одной из основных направлений работы отдела безопасности является соблюдения утвержденных руководителем предприятия правил нахождения персонала и посетителей на территории предприятия и его строительных объектах. Это режим и охрана.

Зам. директора по снабжению осуществляет поиск необходимых материалов и поставщиков с приемлемой ценой и качеством. Контроль по своевременному заполнению и отправлению заявок поставщикам с контролем их выполнения в указанные сроки. Организация разгрузки-загрузки и хранения материалов и оборудования. Участвует в проведение инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Принимает участие в разработке и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение материалов, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Руководит работниками склада. Знакомится с проектами решений руководства предприятия, касающихся складского хозяйства предприятия. Вносит на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности склада.

Осуществляет взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия. Подписывает документы в пределах своей компетенции. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Требует от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

2.3 Преимущества и недостатки в системе управления ООО «ГЛОБУС - НК»

Как уже отмечалось, ООО «ГЛОБУС - НК» имеет линейный тип организационной структуры.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (в нашем случае директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов (бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, транспортный отдел).

Преимущества линейной структуры управления:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

- минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления и их причины приведены в таблице 5.

Линейная структура управления проста, её легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех её участников создают условия для оперативного принятия решений.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решения. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общи и функциональные задачи.

Таблица 5 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - С. 87.

Недостатки линейной структуры управления и их причины

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования	Вопрос стратегического планирования - в первую очередь вопрос руководителя
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; Перегрузка управленцев верхнего уровня	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;	Отсутствие горизонтальных связей
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные	Это не недостаток, это само собой разумеющееся
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщённости	Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными
Большое число “этажей управления” между работниками, выпускающими продукцию, и лицом принимающим решение	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должны принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев	Это правило

При создании и первых годах развития ООО «ГЛОБУС - НК» линейная структура управления полностью себя оправдывала, так как объемы работ были небольшими. И, соответственно, создавать более функциональную схему руководства предприятием не было необходимости.

В результате почти одновременной работы на трех объектах были выявлены существенные недостатки в системе управления предприятием.

1. Загруженность директора и необходимость находиться на объектах строительства в разных регионах РФ, что привело к срыву сроков рассмотрения текущих документов (финансовых, делопроизводства, внутрихозяйственных, документов отдела кадров и т.д.).

В течение 2012 года были выплачены ООО «ГЛОБУС - НК» штрафы и пени по задержкам выплат в Пенсионный фонд РФ, трудовую инспекцию, налоговую службу и службу капитального строительства заказчика на общую сумму 675 000 руб.

Аналогичные проблемы возникали с мелкими финансовыми и юридическими вопросами. Все договора вне зависимости от суммы сделки подписываются только директором предприятия.

Примером может послужить закупка краски для промышленного копировального аппарата формата А0 (сумма 18000 руб.). Данный комплект краски, например, заканчивается в среду условной текущей недели. Заранее в понедельник завхозу предприятия объявляется об этом планово-техническим отделом, где эксплуатируется данный аппарат, т.к. в четверг этой же недели было необходимо подготовить комплект проектной документации для объекта в г. Сарапул (52 листа формата А0). Ко вторнику завхозом предоставляется комплект документов: заявка; платёжное поручение; договор на поставку. Но директор, например, как часто это бывает, уехал на совещание в г. Менделеевск, затем направился на объект в г. Казань и вернулся только в четверг вечером.

В результате комплект проектной документации был отправлен в понедельник следующей недели. В итоге задержка по строительству объекта составила 11 дней. Штраф от заказчика, согласно договора подряда, за срыв плана строительства составил 165 тыс. руб.

Одной из проблем работы системы управления ООО «ГЛОБУС - НК» является работа секретариата. К отсутствию директора прибавляется плохо организованное делопроизводство. Секретарь с потоком документов как внешних (письма, договора и т.д.), так и внутренних (служ. записки, докладные, заявления) явно не справляется, подолгу задерживаются. Существуют существенные проблемы и с архивацией документов, о чем свидетельствует предъявленный штраф от трудовой инспекции. Контроль за данной службой осуществляет непосредственно директор, а в связи с его большой загруженностью это происходит слабо. И таких примеров можно привести много.

Как было сказано выше, в первые годы работы предприятия директор единолично принимал все решения. Он успевал осуществлять как руководство, так и контроль работы. Но с увеличение объемов производства и потоком различных документов, требующих его внимания, образовалась ежедневная «текучка» необъятных для одного человека масштабов, которая отнимает много времени и сил.

Вторая немаловажная проблема состоит в резком снижении качества выполняемых работ. Данная проблема возникла при большом увеличении объемов работ. Проведя опрос начальников участков и бригадиров подразделений, находящихся непосредственно на объектах о причинах, повлиявших на резкое обострение данных показателей, были выявлены две ключевые причины:

а) очень низкая квалификация как рабочих, так и мастеров;

б) отсутствие мотивации персонала быстрого и качественного выполнения работ.

Таким образом, в ходе анализа организационной структуры ООО «Глобус - НК» были выявлены следующие ключевые недостатки:

отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника тормозит работу отдела (а то и всего предприятия);

сотрудники разных отделов смогут вступать в контакты друг с другом только через своих начальников;

чрезмерная загруженность директора предприятия.

Выявленные проблемы в системе управления ООО «Глобус» являются потенциальными объектами для совершенствования работы организации.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГЛОБУС - НК»

3.1 Зарубежный и отечественный опыт совершенствования системы управления предприятием

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П. В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2000. - С. 237.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - С. 316.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сделать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Для высокоэффективного функционирования организации руководству необходимо четко формулировать мотивирующие факторы трудовой деятельности.

Для более эффективного процесса деятельности можно предложить следующие пути стимулирования труда (таблица 6).

Таблица 6 Дискин И.Е. Стратегии развития фирмы / И.Е. Дискин - М.: Экономика, 2000. - С. 87.

Бонусы и моральные поощрения

Вид достижения	Вид поощрения
Аккуратное, своевременное выполнение порученной работы в рамках должностных обязанностей	Устная публичная благодарность непосредственного начальника
Разовое рационализаторское предложение в рамках должностных обязанностей	В зависимости от экономического эффекта от рационализаторского предложения: от устной публичной благодарности до ценного подарка или материальной премии (стоимость подарка или величина премии могут коррелировать с экономическим эффектом от рационализаторского предложения или с окладом сотрудника - от 5% до 15% от эффекта или оклада)
Систематическое своевременное и аккуратное выполнение должностных обязанностей	На выбор: повышение в должности без изменения заработной платы; премия к значимой дате (дню рождения, празднику)- 10% от оклада; ценный подарок к значимой дате - 10% от оклада; оплата и/или организация обучения; страхование жизни и здоровья за счет фирмы; повышение заработной платы на 10-15%
Систематические рационализаторские предложения в рамках должностных обязанностей	См. п. 3 при приоритетности материальных форм
Новаторское предложение, выходящее за рамки должностных обязанностей, приводящее к экономическому эффекту	См. п. 3 + публичная благодарность руководства фирмы; % «капельница» от экономического эффекта (от 0,5до 5%)
Систематические новаторские предложения, выходящие за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому эффекту	См. п. 5 + перевод на вышестоящую должность с увеличением оклада

Однако наряду с поощрениями предлагается ввести систему моральных и материальных взысканий для сотрудников компании (таблица 7).

Таблица 7 Дискин И.Е. Стратегии развития фирмы / И.Е. Дискин - М.: Экономика, 2000. - С. 95.

Моральные и материальные взыскания

Вид проступка	Вид взыскания
Систематическое нарушение правил делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы.	По степени тяжести: устный выговор; выговор в приказе, лишение премии ССП; штраф в % (до 15) от оклада; лишение премии ССП; предупреждение об увольнении в приказе; увольнение за несоблюдение устава фирмы.
Разовое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. невыполнение приказа руководителя подразделения или фирмы).	Устный выговор, производимый непосредственным начальником или руководителем фирмы.
Систематическоеневыполнение должностных обязанностей (в т.ч. систематическое невыполнение приказов руководителя подразделения или фирмы).	По степени тяжести: письменное (в приказе) предупреждение о несоответствии занимаемой должности; перевод на нижестоящую должность без понижения зарплаты; лишение премии ССП перевод на нижестоящую должность с понижением оклада; штраф в % (до 15) от оклада; письменное (в приказе) предупреждение об увольнении; увольнение по статье о несоответствии.
Халатность, повлекшая материальный ущерб для фирмы.	По степени тяжести: - штраф в % от оклада (до 15%); - лишение премии ССП - полное возмещение ущерба из личных средств провинившегося; перевод на нижестоящую должность с понижением оклада.
Систематическое нанесение фирме неумышленного материального ущерба.	См. п. 3 + полное возмещение ущерба с письменным (в приказе) предупреждением об увольнении; увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы.
Умышленное нанесение фирме материального ущерба	Полное возмещение ущерба и увольнение по статье; Увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы.

В процессе опроса работников компании были выявлены проблемы, которые необходимо решать для повышения производительности труда и качества изготовляемой продукции.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Важнейшим направлением совершенствования системы управления предприятием является организационное проектирование.

На любом предприятии ответственность за целеполагание и развитие предприятия в целом несет первый руководитель. Под развитием предполагается понимать переход организации из состояния «как есть» в состояние «как будет», сформированное на основе «видения» целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второго уровня (заместители, функциональные директора и т.д.), ответственные за развитие закрепленных за ними направлений. Развитие направлений включает, в том числе развитие организационной структуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся в функциональном подчинении (по процессу).

Для того чтобы руководитель второго уровня мог адекватно реагировать на изменения окружающей среды и развивать оргструктуру, ему необходим соответствующий инструмент управления. Требования к такому инструменту:

- при помощи инструмента можно произвести всесторонний анализ ситуации/проблемы;

- описательная часть инструмента должна быть понятна любому работнику предприятия;

- инструмент должен способствовать быстрому внедрению изменений;

- при помощи инструмента должно максимально снижено сопротивление изменениям.

Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. В результате чего руководителям приходиться принимать решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Любое изменение организационной структуры - это своего рода проект. Проектирование оргструктуры сводятся к какому-то единовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами (моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризация целей). Существуют более глобальные перестройки, которые сегодня принято называть реинжинирингом. Например, один из важнейших принципов развития крупнейшего лидера автомобилестроения TOYOTA - kaizen - серия мелких улучшений.

Таким образом, изменение организационной структуры управления - это непрерывный процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ. Поэтому можно выделить:

- первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения оргструктур (как непрерывной деятельности). При устранении недостатка необходимо использовать процессный подход.

- второй недостаток - плохо обозначенная последовательность действий при проектировании оргструктур. Здесь поможет проектный подход.

- третий недостаток отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют: метод аналогий, экспертно-аналитический, структуризации целей и метод организационного моделирования.

Для того чтобы использовать в своей практике современные приемы управления, использованные на многих предприятиях развитых зарубежных стран, как минимум надо разобраться и проанализировать существующую организационную структуру, которая объективно сложилась на предприятии. Здесь необходимо вновь выделить отдельно процессный подход, дополнив его инструментом IDEFO. IDEF0 как стандарт был разработан в 1981 г. в рамках обширной программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и была предложена департаментом Военно-воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF=ICAM DEFinition). При этом кроме усовершенствованного набора функций для описания бизнес-процессов одним из требований к новому стандарту было наличие эффективной методологии взаимодействия в рамках "аналитик-специалист". Другими словами, новый метод должен был обеспечить групповую работу над созданием модели, с непосредственным участием всех аналитиков и специалистов, занятых в рамках проекта.

Кратко охарактеризуем основные методы IDEF

IDEFO - метод функционального моделирования; был разработан для описания функций различных систем путем создания наглядной графической модели. Они направлены на различные методы описания и анализа процессов, потоков, структур промышленных и организационных систем с целью улучшения их характеристик.

IDEF1 - метод моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющий отображать структуру системы, то есть ее элементы (сущности), их свойства (атрибуты) и взаимосвязи (отношения) между ними.

IDEFIX - метод моделирования данных и проектирования реляционных баз данных.

IDEF2 - метод динамического моделирования систем.

IDEF3 - метод получения описания функционирования системы и моделирования как причинно-следственных связей внутри одного бизнес-процесса, так и между различными процессами.

IDEF4 - метод объектно-ориентированного проектирования. Средства метода позволяют наглядно отображать структуру объектов и принципы их взаимодействия, позволяя анализировать и оптимизировать и создавать сложные системы.

IDEF5 - метод получения онтологического описания и исследования сложных, систем. Это метод сбора фактов и получения знаний. С помощью данного метода онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные суждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени.

Метод IDEFO предполагает групповую работу над проектом или проектами. Одно из достоинств метода IDEFO заключается в том, что он абстрагируется от организационной структуры объекта и анализирует его функции. На методе IDEFO базируется функционально-стоимостной анализ - ФСА (ABC - Activity Based Costing).

Для анализа распределения затрат применяется метод ABC. Метод ABC основывается на том, что выполнение каждой функции в процессе функционирования предприятия обладает определенной стоимостью, то есть вносит свой вклад в появление издержек.

При помощи метода ABC рассчитываются затраты на выполнение всего процесса или отдельной функции, стоимость продукции на выходе процесса, выявляются источники основных затрат. Применение метода ABC позволяет получить количественные оценки процесса, необходимые для оценки нескольких вариантов.

В отличие от традиционной бухгалтерии, учитывающей в основном прямые издержки (учет косвенных издержек сложен, но в ряде случаев необходим), метод ABC позволяет учитывать различные факторы, влияющие на формирование издержек предприятия.

Совмещение методов IDEFO и ABC позволяет решить одну из важнейших задач - анализ совершенства функций системы, возможностей ее улучшения, что не в такой мере присуще другим методам и стандартам.

Подключение метода ABC позволяет провести сравнение существующей структуры (как есть) с рациональной структурой (как должно быть), поскольку одни и те же функции могут быть реализованы различными структурами (например, можно объединить подразделения, выполняющие аналогичные функции с несущественным различием или малой загрузкой).