В зависимости от состава активов, направляемых на погашение задолженности, и формы сделок рассматриваемая процедура имеет следующие основные разновидности:

- обмен задолженности на акции;

- погашение задолженности облигациями;

- погашение задолженности под залог имущества;

- продажа долговых обязательств;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Обмен задолженности на акции. Задолженность предприятия может быть обменена на его акции путем выпуска и размещения дополнительных акций с последующей передачей указанных акций кредиторам. При этом в проспекте эмиссии фиксируется положение о том, что дополнительные акции выпускаются для осуществления мер по финансовому оздоровлению, а в устав предприятия-должника вносятся необходимые изменения.

Общая стоимость акций, выпускаемых в рамках мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. С момента передачи акций, выпускаемых для финансового оздоровления, обязательства данного предприятия перед кредиторами считаются исполненными.[2, c. 81]

Погашение задолженности облигациями. Привлечение заемных средств в целях финансового оздоровления может происходить через размещение долговых ценных бумаг. Общая номинальная стоимость облигаций, выпускаемых для осуществления мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. Условия выпуска должны предусматривать выплату купонного или фиксированного дохода по таким облигациям.

Погашение задолженности залогом имущества. Для погашения просроченной задолженности предприятие вправе передать в залог кредитору находящееся в собственности имущество, балансовая стоимость которого на момент заключения соответствующего договора не меньше суммы просроченной задолженности. Переданное в залог имущество может быть оставлено у неплатежеспособного предприятия. После исполнения предприятием своих обязательств залог имущества прекращается.

В случае непогашения обязательств это имущество продается с публичных торгов в порядке, установленном законодательством, а соответствующая просроченная задолженность погашается после поступления средств, вырученных от продажи имущества.

Продажа долговых обязательств. Задолженность неплатежеспособного предприятия может быть погашена путем продажи третьим лицам права требования его задолженности или долговых обязательств в полном объеме или по частям. В 1998 г. фискальным органам разрешено реализовывать дебиторскую задолженность предприятий, имеющих просроченные обязательства перед бюджетом, и направлять вырученные средства на погашение этих обязательств.

Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника. Эта форма сделки часто предполагает отчуждение имущества вопреки желанию кредитора. Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника включает:

- арест имущества предприятия;

- его последующую реализацию;

- использование части вырученных средств на погашение задолженности.

Широкое распространение эта процедура получила в настоящее время по отношению к просроченной фискальной задолженности.

Арест имущества должника и его реализация в этом случае осуществляются налоговыми органами.

Списание задолженности. Процедура заключается в списании имеющейся задолженности предприятия по обязательствам перед контрагентом без оплаты или использования других видов имущества. В процессе списания, как правило, на соответствующую сумму уменьшаются убытки предприятия. Примером использования этой процедуры является списание задолженности перед бюджетом по пеням, начисленным по налогам и сборам.[7, c. 83]

Самой распространенной и важной формой пополнения финансов фирмы являются счета дебиторов, которые представляют собой задолженность потребителей фирме за предоставленные товары или услуги. Фирма, реализуя товар или услугу в рассрочку, предоставляет торговый кредит, который и создает дебиторский счет.

На уровень дебиторской задолженности основное влияние оказывают макроэкономические условия и принятая фирмой политика предоставления кредита и инкассации. Предоставление кредита является одним из многих факторов, под воздействием которых изменяется спрос на продукцию фирмы.

Управление дебиторской задолженностью означает ускорение оборачиваемости и относительное снижение темпов роста дебиторской задолженности и подразумевает постановку следующих задач:

- определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;

- анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок и предлагаемых условий оплаты;

- контроль состояния расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным платежам.

Меры по повышению прибыльности кризисного предприятия

Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.

Согласно С. В. Валдайцеву, эти условия анализируются с учетом (в комплексе):

- сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию предприятия;

- спроса на эту продукцию;

- структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;

- наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;

- кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;

- платежеспособности и надежности клиентов предприятия. При неудовлетворительном пороге рентабельности повысить его и увеличить прибыль (устранить убытки) можно, в первую очередь, срочным снижением постоянных издержек предприятия: отказом от избыточно арендуемых помещений; сокращением или пересмотром условий оплаты персонала, заработная плата которого является частью постоянных расходов; продажей или списанием избыточного имущества; отказом от поддержания в силе ненужных на данный момент патентов и лицензий и др. Все это позволит сдвинуть в меньшую сторону порог рентабельности, снизит постоянное платежное бремя предприятия.

Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и/или выпуска продукции.

Этими факторами являются: а) спрос на продукцию (с учетом конкуренции); б) производственная (торговая) мощность предприятия. Возможны четыре ситуации:

1) недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

2) недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;

3) достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

4) достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.

Ситуация 1 наиболее неблагоприятна. В краткосрочном плане ее не преодолеть. Нужно лишь проверить, есть ли возможность увеличить спрос изменением условий поставки и оплаты с переходом на более удобные покупателям, но более дорогие для фирмы базисы поставки, а также на безавансовую оплату продукции и на оплату ее в рассрочку. Если такая возможность существует, необходимо провести специальный анализ реалистичности и финансовой допустимости указанных переходов.[2, c. 87]

В ситуации 2 рекомендуется исследовать:

- насколько прочно на рынке профильной для предприятия продукции установилась текущая рыночная цена и нет ли возможности иной ценовой политикой предприятия ее изменить (возможно, на рынке вообще нет единой рыночной цены);

- как изменятся, при выявлении определенной свободы для «ценового маневра», условия безубыточности предприятия при некотором уменьшении (в пределе до уровня удельных переменных затрат -- УПЗ) цены за предлагаемую продукцию.

Уменьшение цены при эластичном спросе на продукцию способно увеличить количество продаж в большей степени, чем из-за уменьшения цены возрастет объем безубыточности. Тогда главной проблемой предприятия станет увеличение масштаба операций, объема выпуска, что возможно при наличии у предприятия резерва производственной (сбытовой, торговой) мощности.

При ее недостатке, после описанного уменьшения цены, ситуация 2 переходит в ситуацию 3, из которой в краткосрочном плане выходом может быть (не имея в виду привлечение малодоступных инвестиционных ресурсов) аренда производственных (торговых) мощностей или привлечение других, менее «расторопных» финансово-кризисных предприятий той же отрасли в качестве контрагентов-субподрядчиков.

Ситуация 4, как правило, имеет место при недостатке у предприятия оборотных средств (особенно после периода повышенной инфляции).

Проблему можно решить привлечением дополнительных заемных оборотных средств по краткосрочным кредитам.

Этого часто опасаются, как считается, из-за высокой ставки банковского процента. Иногда полагают, что такие кредиты недоступны.

В действительности увеличение краткосрочной задолженности:

- выгодно, если рентабельность продукции по текущим операциям в расчете на срок кредита выше, чем процентная ставка по нему (т. е. если «кредитный рычаг» положителен);

- увеличивает риски предприятия в допустимой степени, если после возрастания краткосрочной задолженности коэффициенты текущей и немедленной ликвидности предприятия (отношения соответственно текущих и текущих ликвидных активов к краткосрочной задолженности) остаются удовлетворительными, т. е. не превышающими нормальный для отрасли уровень (подробнее об этом см. ниже);

- является реальным, если кредиты будут браться под контракты с заказчиками, которые рассматриваются банком как надежные плательщики, имеющие хорошую «платежную историю», достаточный кредитный рейтинг, удовлетворительные финансовые показатели, относящиеся к финансово благополучным отраслям и странам.

Из последнего следует, что:

- во-первых, у предприятия должно быть как можно больше клиентов из числа надежных плательщиков, даже в ущерб количеству более выгодных, но менее надежных в глазах банка;

- во-вторых, контракты с ними надо заключать (хотя бы парафировать) до привлечения недостающих оборотных средств, а не после.

Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.

Смысл подобной диверсификации состоит в том, чтобы кроме наиболее прибыльной продукции, которая, однако, нестабильно прибыльна, параллельно освоить производство и продажи пусть и менее рентабельной, но более стабильной по доходам продукции.

При этом важно, что у предприятия увеличиваются возможности маневра ресурсами, так как в случае падения прибыльности основной, профильной продукции, оно сможет быстро переключаться на увеличение выпуска и продаж параллельной продукции, опираясь на уже имеющийся Опыт ее производства и сбыта. Особенно существенно последнее потому, что по такой продукции предприятие будет иметь не только опыт продаж, но и определенную сеть сбыта.

Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной. Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям. Горизонтальная же диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция -- компьютеры, комплиментарный продукт -- дополнительное программное обеспечение).

Горизонтальная диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если ее продавать «в пакете» с комплиментарными продуктами.

Аналитическая часть

В числе основных причин неэффективности корпоративного управления наряду с недостаточной прозрачностью управления, отсутствием эффективных судебных наказаний за нарушение корпоративного законодательства, неудовлетворительным выполнением решений суда, низким доверием между предпринимателями эксперты отмечают и недостатки осуществления приватизации во многих странах. При этом типичными ошибками проведении приватизации названы:

- поспешность приватизации, сопровождающаяся ненадлежащим государственным контролем за ее осуществлением. Это привело к попаданию большинства организаций под контроль его старых директоров, не имеющих ни малейшего представления о современном менеджменте и наконец-то получивших долгожданную возможность окончательно разворовать свои предприятия. Внешние же акционеры зачастую оказывались еще более худшими собственниками, поскольку контрольный пакет акций имеет гораздо большую ценность для нечестного собственника, чем для честного, склонного разделять стоимость компаний с другими мелкими акционерами;

- неблагоприятная деловая среда приватизируемых предприятий, характеризующаяся штрафной налоговой системой, коррупцией, преступностью, невозможностью приватизации земли для постройки компаний, низкой культурой бизнеса;

- упор на слишком быструю приватизацию крупных компаний, новоиспеченные собственники которых использовали свое могущество для влияния на государственную власть с целью дальнейшего углубления возможностей по проведению инсайдерских операций.

Ошибки проведения приватизации, допущенные в большинстве стран с переходной экономикой, несомненно, могут и должны быть учтены при осуществлении масштабного процесса разгосударствления экономики Республики Беларусь, начало которого ожидается в самое ближайшее время.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.-Мн.: ИП "Экоперспектива" , 2003.-352 с.

2. Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент. - Мн.,2003. - 256 с.

3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для ВУЗов. - М.: Высшая школа, 2001.-189 с.

4. Генкин М. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 1997. -204с.

5. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

6. Гришко Н.И. Управление персоналом. - Мн.:БГЭУ.,2003. - 97с.

7. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. - М.,2003.-71 с.

8. Концепция государственной кадровой политики. - Мн.,2007.-31 с.

9. Кулапов М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятия в условиях перехода к рынку. - М.: Издательство РЭА, 1997. - 135с.

10. Мескон М.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. /. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 696 с.

11. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами.-М.:ИНФРА-М, 1999.- 329 с.

12. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея,2003. - 256 с.

13. Оганесян И.А. Управление персоналом предприятий малого и среднего бизнеса, Мн: «Амалфея», 2000. - 255 с.

14. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1998. - 215с.

Размещено на Allbest.ru