Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломный проект

на тему: Управленческая диагностика организации как инструмент антикризисного менеджмента

Щассаев А.Р.



Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы антикризисного менеджмента организации
• 1.1 Сущность и значение антикризисного менеджмента
• 1.2 Роль антикризисного управления в деятельности организации
• 1.3 Управленческая диагностика в антикризисном управлении
• Глава 2. Общая характеристика и анализ управленческой деятельности мебельного салона ИП "Де Люкс"
• 2.1 Общая характеристика деятельности ИП "Де Люкс"
• 2.2 Диагностика и анализ внешней и внутренней среды организации
• 2.3 Анализ финансового состояния и платежеспособности ИП "Де Люкс"
• Глава 3. Основные направления совершенствования управленческой диагностикой организации
• 3.1 Становление и развитие функции управленческого учета в организации
• 3.2 Диагностика управления персоналом и организации корпоративной культуры как инструменты антикризисного менеджмента
• 3.3 Направления совершенствования принятия антикризисных управленческих решений
• Заключение
• Список использованной литературы

управление персонал антикризисный менеджмент



Введение

Несмотря на складывающуюся в последние годы тенденцию стабилизации экономики, более трети отечественных предприятий, по данным Госкомстата России, продолжают оставаться в кризисном (предбанкротном) состоянии, проявляющемся в убыточности экономической деятельности, низком запасе финансовой прочности, дефиците ликвидных оборотных средств, значительной задолженности перед бюджетом и кредиторами.

Одним из наиболее важных направлений роста эффективности работы организации является совершенствование системы менеджмента. Зарубежные организации уже давно уделяют этим вопросам значительное внимание, рассматривая качество управления как причину большинства своих успехов и неудач. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям рынка.

Наиболее актуальной задачей сегодня для отдельно взятой организации является быстрая и адекватная оценка изменений внешней среды и приспособление к ним с наименьшими потерями за счет мобилизации всех внутренних резервов. Все это должно заставить организации по-новому отнестись к выработке экономической политики. В этих условиях встает вопрос о разработке методических принципов и методов управления, основанных на современных научных методах.

Одним из наиболее важных направлений роста эффективности работы организации является совершенствование системы менеджмента. Зарубежные организации уже давно уделяют этим вопросам значительное внимание, рассматривая качество управления как причину большинства своих успехов и неудач.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям рынка.

Наиболее актуальным сегодня для предприятий является поиск эффективных инструментов антикризисного управления, одним из которых может быть управленческая диагностика предприятия, анализ способов диагностики управления предприятий с использованием антикризисных стратегий.

Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

Поэтому актуальной задачей сегодня является разработка подходов к выбору эффективных методов антикризисного управления предприятием на основе комплексной оценки его экономического состояния и управленческая диагностика предприятия.

Целью дипломного проекта является изучение управленческой диагностики организации как инструмента антикризисного управления.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- раскрыть теоретические основы антикризисное управление, его сущность, значение и роль в организации;

- рассмотреть управленческую диагностику в антикризисном управлении;

- дать общую характеристику объекту исследования;

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации;

- проанализировать и оценить эффективность антикризисного управления на предприятии ИП "Де Люкс";

• - провести диагностику управления персоналом и разработать основные направления совершенствования принятия антикризисных управленческих решений.

Объектом исследования в работе выступает ИП "Де Люкс".

Предметом исследования является управленческая диагностика организации как инструмент антикризисного менеджмента.

Структура работы. Работа изложена на 101 страницах машинописным текстом, состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.



Глава 1. Теоретические основы антикризисного менеджмента организации

1.1 Сущность и значение антикризисного менеджмента

В самом начале прошлого века в экономическую терминологию вошло слово "менеджмент". Первые его упоминания связывают с именами Л. Брандейса (1910) и Ф.У. Тейлора, который в 1911 г. опубликовал книгу "Принципы научного менеджмента".

Следует заметить, что в научном мире продолжаются дискуссии о соотношении терминов "управление", "менеджмент". Ряд авторов относит слово менеджмент только к функционированию рыночных макро- и микросистем, считая более подходящим к употреблению для государственных, муниципальных, общественных и иных некоммерческих организаций термин управление. Для этого имеются некоторые основания, так как обычно под словом "управление" подразумевается наиболее обобщенное понятие, включающее руководство коммерческой и некоммерческой деятельностью, администрирование. При таком подходе выстраивается определенная терминологическая пирамида (рис. 1.1.).

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Под "антикризисным менеджментом" понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации [17].



Рис. 1.1. Концепция антикризисного управления

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом "кризис-менеджмент" (crisis management), а в отечественной литературе - "антикризисное управление". Словом "менеджмент" в основном обозначаются три понятия:

1) процесс -- управленческая деятельность (в числе основных функций которой обычно выделяют планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию, хотя последняя вполне подпадает под вторую);

2) персоналии -- управленческий аппарат (персонал, занимающийся управленческой деятельностью профессионально, т.е. за зарплату);

3) система -- управленческий комплекс, объединяющий в себе: а) принципы, формы и методы управления; б) соответствующих управленческих работников; в) собственно управленческую деятельность.

В экономической литературе сущность категории "управление" определяется следующими содержательными элементами [3]:

1) наука (исследование законов и закономерностей человеческих взаимоотношений в их целенаправленной деятельности и разработка форм и методов их оптимизации);

2) специфическая практика, представляющая собой набор определенных функций (планирование, организация, мотивация, контроль);

3) процесс (управленческие взаимодействия субъектов и объектов в пространстве и во времени со своими правилами и процедурами);

4) специализированный персонал (орган в составе организации, осуществляющий управленческую деятельность);

5) искусство (способность применять знания в решении управленческих задач);

6) психология отношений групп и личностей (использование психологических приемов в понуждении людей к целенаправленному действию).

Понятия "антикризисное управление", "антикризисный менеджмент" являются сравнительно новыми в экономической литературе. В определенной степени это связано с бытующими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в общем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм, даже если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов.

В общем плане кризисный процесс в организации, протекающий в заданном (целенаправленном, желаемом) направлении, можно квалифицировать и как форму поступательного развития системы. Это обусловлено тем, что развитие означает обретение нового качества, характеризующего повышение устойчивости организации (фирмы), ее рост.

Мировой опыт свидетельствует, что кризис -- это естественное состояние экономических организаций любого уровня. Он наступает через различные промежутки времени, имеет различные масштабы, глубину и формы протекания. Тем не менее, в кризисных процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и на уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций (фирм). Это позволяет ставить управление в условиях кризиса (в преддверии, во время, при выходе) на систематическую основу, базирующуюся на научных исследованиях кризисных явлений в мега-, макро- и микросистемах [11].

Кризис могут переживать в той или иной мере всякие организации, однако экономическая категория "кризисное состояние" распространяется лишь на целостные хозяйственные образования, способные самостоятельно распоряжаться всеми своими ресурсами. В этом ракурсе уместно говорить об экономическом кризисе фирмы, но не составляющих ее отделений, предприятий, даже если последние и переживают состояние переходов, реорганизации, ликвидации, роста и т.п.

Антикризисный менеджмент как управление организацией в состоянии, близком к изменению ее структурного качества, или технологию предупредительных мероприятий представляется целесообразным рассматривать в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент в широком смысле -- это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство. Воспроизводство -- это постоянно возобновляющийся процесс производства материальных благ. Принято считать основными стадиями воспроизводственного процесса -- производство, распределение, обмен и потребление. Каждой из них свойственны свои закономерности развития. Производству присущи закономерности его рациональной концентрации и структурной сбалансированности, распределению продукта -- соответствие количеству и качеству затраченного на его создание труда, обмену -- обусловленность массы денежных средств количеством обращающихся товаров, скоростью обращения товаров, а также скоростью обращения денег и величиной безналичных счетов, потреблению -- постоянное возвышение человеческих потребностей. В комплексе фаз общественного воспроизводства ведущее положение занимает производство материальных благ. Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды организации. Антикризисный менеджмент в узком смысле -- это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества. В такой постановке кризисный менеджмент определяется как специфическая управленческая деятельность во время кризисного состояния организации. В периоды (которые имеют способность повторяться) кризисного состояния организации (или сохранится как комплексная производственная система, или обанкротится и превратится в груду обесценившихся деталей, т.е. состояние "или-или") главной целью ее менеджмента (технология управления и управляющие) становится достижение улучшений в организации путем общеорганизационных и локальных мероприятий, направленных на преодоление отрицательных явлений в воспроизводственном процессе всей организации или ее элементов. Суть антикризисного управления выражается в положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть управляемыми, что способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления, а также в механизме управления [9].

Для преодоления кризисного состояния необходима реализация системы антикризисного управления (реализацией этой системы на практике занимаются кризис-менеджеры) - это система методов предварительной диагностики и возможной защиты организации от банкротства, которая предусматривает реализацию следующих шагов исследования:

1) периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства;

2) определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3) изучение основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия;

4) формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства;

5) внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия;

6) выбор эффективных форм санации предприятия;

7) финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия.

1.2 Роль антикризисного управления в деятельности организации.

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под антикризисным управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Рассмотрение антикризисного менеджмента в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного "хирургическо-экономического" вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.

Итак, антикризисное управление - это:

диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

управленческая диагностика организации;

комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики [12].

Известно, что всякая экономическая деятельность связана с риском. Поэтому управлению экономическими объектами присуща антикризисная направленность, как говорится, "по определению".

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Антикризисное управление в широком смысле - это системное управление объектом хозяйствования под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае затяжного характера нейтрализуется через процедуру банкротства. При этом антикризисное управление включает в себя использование важнейших экономических дисциплин (финансовый анализ, планирование, инвестирование, менеджмент и др.) объединяя их в единую систему на основе одного критерия: возможности использования диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.

В условиях рынка антикризисное управление играет важную роль в оздоровлении экономики.

Исходя из сказанного выше, под антикризисным: управлением следует понимать систему мер по выявлению, предотвращению и преодолению кризисных ситуаций.

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. Предметом управления всегда выступает деятельность человека.

Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей, которая состоит из множества проблем, так или иначе разрешающих самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека [7].

Антикризисное управление имеет предмет воздействия -- проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

установкам на оптимизм и уверенность, социально- психологическую стабильность деятельности;

интеграции но ценностям профессионализма;

* мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежание ошибок, осторожности, глубокому анализ) ситуаций, профессионализму и пр.

инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности Менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности [14].

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют конкретного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления -- это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат.

Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений (рис. 1.2.) Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.



2. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

В совокупности методы и средства взвешенного согласования величины вводимых ресурсов, направляемых на противодействие дестабилизирующим явлениям с риском возможных потерь, и образуют механизм антикризисного согласования.

Необязательность как стиль работы влечет за собой, как правило, отказ партнеров от взаимодействия, штрафы и иные санкции, предусмотренные законодательством и договорами, но в конечном счете, партнеры или кредиторы сохраняют надежду на погашение обязательств без особого ущерба.

Когда предприятие испытывает дефицит или кризис возможностей для исполнения имеющихся обязательств, возникает вопрос, способно ли оно в полной мере, т.е. не нанося ущерба, удовлетворить кредиторов, И здесь не принципиально, способно ли оно удовлетворить одних кредиторов в ущерб другим. Важно, способно ли предприятие удовлетворить без ущерба всех кредиторов в надлежащие сроки, платежеспособно ли оно (рис. 1.3.).

Предприятие, которое из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадежного исполнения, исполнения со сбоями и срывами вплоть до безнадежного состояния, становится как партнер неплатежеспособным, или несостоятельным, наносящим ущерб своим кредиторам.

Очевидно, что неплатежеспособность есть некая переменная характеристика, которая может иметь разные градации - от эпизодической до устойчивой (хронической) неплатежеспособности [23].

Рис. 1. Структура антикризисного менеджмента



Устойчивая и хроническая неплатежеспособность предприятия с финансовой точки зрения означает, что такое предприятие:

* поглощает (с задержкой или безнадежно) ресурсы или средства кредиторов, их товары, деньги и услуги. Это средства банков, других предприятий, собственных работников, акционеров и т.д.;

* формирует недоимки по налогам и иным обязательным платежам, что из-за дефицита средств мешает в полной мере исполнить федеральный и местные бюджеты.

Иными словами, неплатежеспособное предприятие наносит финансовый ущерб кредиторам, оказывает на них депрессивное влияние путем изъятия их ресурсов. Как правило, несущие ущерб кредиторы пытаются теми или иными методами, в том числе судебными, истребовать исполнения отдельных обязательств, действуя разрозненно и независимо друг от друга.

1.3 Управленческая диагностика в антикризисном управлении

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.

Диагностика - исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем, повышение эффективности системы менеджмента организации, т.е. выявление проблем сильных и слабых сторон.

Можно выделить следующие основные виды диагностики:

Рис.1.4. Содержание процедуры диагностики

Общая диагностика дает знания о структуре проблем организации, ее системы управления.

Частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс проблем.

Предварительная диагностика проводится до заключения консультационного договора, ее целью является выяснение проблем, определение узких мест организации и составление программы будущей работы.

Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы.

Эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:

- установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

- выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;

- определение допустимых отклонений от базовых показателей;

- разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей (рис.1.4.).

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по нашему мнению, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Индивидуальность социально-экономической системы требует объединения диагностики финансово-экономического состояния предприятия с осуществлением мер превентивной санации и проведением превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия "кризис" объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот [24].

Исследование причин, обусловливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

- внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения;

- уровень доходов и накоплений населения;

- величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий;

- фаза экономического цикла;

- политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования;

- темп и размеры инфляции;

- научно-техническое и информационное развитие производственного цикла;

- уровень культуры общества; международная конкуренция;

- внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия;

- нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции;

- невысокий уровень менеджмента и маркетинга;

- несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные факторы не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий обусловлены непродуманностью менеджмента или его ошибками. В этих условиях повышается значимость диагностики в выявлении и распознавании приближающегося кризиса [14].

Особенность антикризисного менеджмента проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

Диагностика - это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства.

Вместе с тем любой социально-экономической системе соответствует определенная технология управления. Предупредительная санация и диагностика в ходе реализации стратегии управления соотносятся как технология и организация. Поскольку кризис - это периодические потрясения и закономерность живой и неживой природы, можно утверждать, что в закономерных и периодических переменах есть много полезного, несмотря на то, что кризисы весьма разнообразны. Из этого вытекает, что менеджеры в процессе антикризисного управления решают три взаимосвязанные задачи: распознавание "болезни"; устранение причин, препятствующих оздоровлению производства; применение в решаемых задачах нестандартных управленческих антикризисных мер.

В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.

Диагностика как способ распознавания состояния социально-экономической системы посредством реализации комплекса исследовательских процедур и выявления в них слабых звеньев и узких мест относится к методам косвенных измерений. Элементы социально-экономических систем, свойства которых подлежат определению, обычно недоступны для непосредственного наблюдения и измерения. Поэтому следует измерять не их параметры, а параметры процессов, порождаемых элементами этих систем и доступных для измерений.

При антикризисном управлении хозяйственная структура предприятия характеризуется двумя фундаментальными экономическими измерениями. С одной стороны, имеет измерение функциональное состояние основных факторов производства (капитал, рабочая сила, организация), которое охватывается понятием "финансово-экономическое состояние". С другой стороны, подлежат измерению виды промышленной деятельности, которых, согласно А. Файолю, насчитывается шесть; "техническая деятельность, которая включает изготовление и производство; коммерческая деятельность; финансовая деятельность; работа по обеспечению безопасности; учетная деятельность; управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, планирование, организацию, управление, координацию и контроль".

Рис. 1.5. Процесс диагностики в антикризисном управлении

Управленческая диагностика - это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем повышения эффективности и развития системы менеджмента предприятия, а также выявление основных направлений их преодоления.

Основной смысл и принцип управленческой диагностики состоит в том, что без оценки состояния (статика на момент анализа - последний завершившейся и отчетный оформленный год) и динамики развития (хотя бы за последние 3 года) производственно-хозяйственной системы (фирмы, организации, учреждения) невозможно ни оценить, ни понять проблематики любой отдельной стороны хозяйственной жизни объекта исследования. Принцип всякой живой целостной системы - хочешь понять часть, смотри на всю систему в целом.

Диагностику этих составляющих системы управления рассмотрено ниже.

Диагностический анализ охватывает четыре этапа:

1. определение концептуальной основы диагностики;

2. выявление фактов или сбор данных;

3. анализ данных;

4. составление отчета и выводов.

Набор диагностических методик, предложенных и опробованных многими авторами и организациями, весьма велик. Кратко охарактеризуем важнейшие из их.

1. Здравый смысл и опыт риск-менеджера -- некоторую предварительную подготовку в этом направлении могут дать занятия в форме управленческих ситуаций и стажировки на фирмах, где риск-менеджмент хорошо развит. Кроме того, сбалансированное мышление, здравомыслие -- это глубоко врожденные характеристики типов личности, которые, по-видимому, придется выявлять в рамках тестирования на профессиональную пригодность.

2. Наблюдение за работой -- методика, связанная с умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование работников на местах.

3. Дистанционный надзор -- набор методов формального регулярного сбора информации о состоянии организации.

4. SWOT-анализ и SoWhat-анализ -- широко распространенные методики анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к ним. По существу, это методики анализа рисков, освоение которых требует умения организовать коллективную работу самих сотрудников анализируемой организации.

5. PEST-анализ -- методика анализа внешней среды организации и тенденций ее развития. Использование этой методики требует такой же подготовки, как методики SWOT.

6. Аналоги и образцы ("маяки" и "бенчмаркинг") -- методология сравнения с практически успешными образцами. По мере развития коммерческих услуг по информации и рейтингу фирм этот подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным отраслевым справочникам, рейтингам практически по любому направлению работы множества фирм, и т.д.

7. Оценка и анализ динамики стоимости фирмы -- методики, исходящие из того, что главная цель риск-менеджмента состоит в защите рыночной стоимости фирмы на длительную перспективу. Подходы к оценке стоимости фирмы многочисленны, каждая из них дает свой взгляд на риски одной и той же фирмы.

8. Графические методы представления структур и процессов -- большой набор наглядного представления информации о фирме и ее рисках в форме двух- и трехмерных моделей. Наиболее приспособленные к потребностям риск-менеджмента графические модели называются картами рисков.

9. Экспертные оценки -- стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики рисков организации.

10. Матрицы Бостонской консультативной группы и фирмы Дженерал Электрик -- классические методики, восходящие к 1950-м гг., опирающиеся на глубокие научные исследования, специально проведенные для выработки способов анализа рыночных позиций фирмы в целом и отдельных ее центров прибыли. Эти методики позволяют не только обнаруживать риски и анализировать их, но и интегрировать рисковые спектры организаций.

11. Жизненные циклы различных элементов организации -- группа, методик, с помощью которых можно позиционировать фирму и ее продукты в рыночной нише в зависимости от того, на каком этапе своего собственного жизненного цикла находится каждый из этих элементов и каковы тенденции движения по каждому из этих циклов.

12. Анализ структурной гармоничности организации -- методика, с помощью которой анализируются полнота и адекватность организационных структур фирмы и ее подразделений. В приложении к риск-менеджменту они исходят из того, что фирма или подразделение, где отсутствуют или гипертрофированы отдельные структурные компоненты, становится источником рисков, которые могут быть устранены достаточно простыми структурными усовершенствованиями.

13. Собственная история фирмы и исследование архивных материалов являются источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой. При устойчивой корпоративной культуре такая информация поможет в выработке решений о рисках по аналогии с прошлым.

14. Финансовый коэффициентный анализ фирмы и ее подразделений в последние десятилетия был существенно доработан под потребности риск-менеджмента. На основе прогнозов изменения финансовых коэффициентов можно строить сценарии развития рисков в фирме.

Приведенный список методов управленческой диагностики рисков не является исчерпывающим. Для выявления и анализа столь многомерного и многоаспектного феномена могут продуктивно применяться самые неожиданные методы, некоторые из которых являются "ноу-хау" консультативных фирм и защищены авторским правом. Очень многое зависит от образованности, личной изобретательности и опыта риск-менеджера, проводящего диагностику.

Управленческая диагностика является на сегодня достаточно содержательно наполненной. Это, прежде всего, изучение содержания и характера влияния определенных факторов на эффективность функционирования социально-экономической системы, а также оценка организации управления, исследования связей между всеми элементами предприятия и возможных последствий этих связей.

В ходе исследования организации управления предусматривается проведение диагностики целевого блока, структурно-функционального блока, информационно-технологического блока, организационно-поведенческого блока субъектов управления.

Целевой блок охватывает миссию и более мелкие цели компании. Определение целей вообще-то одна из главных задач управления. Генеральная цель предприятия, ради которой оно создано и существует, в рыночной экономике называется миссией. Миссия детализирует статус и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия фирмы отражает интересы владельцев фирмы, ее сотрудников, клиентуры, деловых партнеров и т.д. Управленческая ценность формулировки миссии заключается в определении долгосрочной ориентации предприятия и основных решений относительно будущего развития. Миссия может быть обоснована и определена лишь при условии четкого представления о продукции или услуги, которые могут найти сбыт на конкретном сегменте рынка, об организационно-технологические возможности изготовления конкурентоспособного продукта, о существовании общественной фирмы, наряду с идеей самоопределения и формирования положительного имиджа является основой философии существования предприятия в современных условиях. Миссия, сформулированная на таких принципах, играет роль силы, объединяющей усилия работников, позволяет сочетать разные цели и интересы различных групп людей (например: акционеров, менеджеров, работников всех звеньев, профсоюзов), определить общий диапазон обязанностей исполнителей, участвуют в деятельности предприятия и умные предпосылки распределения ресурсов с учетом системных и локальных приоритетов, а также оценить влияние отдельных факторов и элементов внешней и внутренней среды под единым "углом зрения" (способствуют они или нет выполнению миссии), то есть составить общую "панораму бизнеса ".

Жизненный цикл миссии, как правило, ограничен во времени: на повестке дня стоят все новые и новые задачи. Тогда выбрана миссия перестает отвечать требованиям компании.

Хорошо обоснована, правильно сформулированная миссия имеет реальную ценность для деятельности фирмы, поскольку:

- Формирует взгляды высшего руководства по долгосрочным планам;

- Снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений; выражает цели фирмы и служит работникам стимулом для добросовестного выполнения работ;

- Помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отделов, совместить основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании; облегчает подготовку фирмы к будущему [21].

Поэтому управленческая диагностика начинается именно с выявления миссии и целей фирмы.

Все цели устанавливают на основе миссии, преимуществ высшего руководства, позиций, которые предприятие должно во внешней среде, и других факторов, отражающих желаемое состояние фирмы, которых надо достичь благодаря использованию ее производственного потенциала. Формирование целей - сложный и трудоемкий процесс, в котором сочетаются знания и опыт лиц, ответственных за формулирование целей, а также учета объективных факторов, влияющих на ситуацию в среде, на состояние производственного потенциала предприятия и т.п.. Правильно сформулированные цели должны соответствовать следующим требованиям: реальность, конкретность, достижимость, требовательность, ориентация на высокий результат, научная обоснованность, согласованность, измеримость, однозначность для восприятия, ясность, гибкость.

Диагностика структурно-функционального блока предусматривает проведение диагностического анализа систем управления. Это дает возможность определить, насколько руководство способно осуществлять изменения и эффективно решать проблемы развития фирмы. Объектом диагностики может быть организационная структура управления, функциональная структура управления как предприятия в целом, так и подсистем управления.

Организационно-поведенческий блок предусматривает диагностику управления персоналом и организации корпоративной культуры. Поскольку процесс управления определяется взаимосвязями аппарата управления информации и техникой управления, выделяют информационно-технологический блок, охватывающий информационное, техническое и программное обеспечение.



Глава 2. Общая характеристика и анализ управленческой деятельности мебельного салона ИП "Де Люкс"

2.1 Общая характеристика деятельности ИП "Де Люкс"

ИП "Де Люкс" - частное предпринимательство, занимающееся разработкой, производством и реализацией кухонной мебели, а также мебели для прихожих и ванных комнат.

Место нахождения предприятия - Республика Дагестан, г. Махачкала, ул. Гамидова, 55.

Предприятие осуществляет свою деятельность, определенную Уставом, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

С момента основания предприятия, усилия руководства были направлены на создание кухонного производства, ориентированного на передовые западные технологии и дизайнерские традиции. Потому в своей производственной программе, предприятие ориентировано на все большие потребности отечественного покупателя и индивидуального дизайна.

Предприятие "Де Люкс" является регулярным участником и дипломантом международных мебельных выставок. Продукция предприятия высоко отмечена рядом престижных наград, которые являются свидетелем высокого качества.

Для создания максимально комфортных условий продажи мебели, компания рекомендует своим партнерам единый розничный прайс-лист. При этом предусматривается гибкая система скидок до 30% от различных цен, что является для партнеров залогом расширения бизнеса и увеличения объема продаж. ИП "Де Люкс" не только оказывает мощную рекламную поддержку, а также специально для своих партнеров разрабатывает программу по обучению персонала. Партнером или дилером компании может стать любая фирма или частный предприниматель вне зависимости от формы собственности. При этом отношения собственности между компанией и дилером регулируются дилерским договором или приложением к нему. Главное условие - это желание работать на рынке кухонной мебели. ИП "Де Люкс" основано в Махачкале в 1999 году. Применение новейших технологий производства, использование современного оборудования лучших европейских фирм, в соответствии с контролем качества и реальной ценой, позволили ей стать ведущим производителем мебели.

Вся продукция ИП "Де Люкс" производится с применением экологически чистых, безопасных для здоровья людей и животных, материалов и комплектующих что подтверждено гигиеническим сертификатом соответствия по результатам испытаний, проводимых специализированными органами по сертификации мебели.

ИП "Де Люкс" осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Ассортимент предлагаемых изделий позволяет создавать кухонные гарнитуры, отличающиеся современным дизайном, долговечностью, удобством в эксплуатации, высокой технологичностью и легкостью монтажа.

Предлагаемые мебельные элементы имеют оптимальный размерный шаг 100 мм. по ширине, а некоторые из них различаются по ширине всего на 50 мм. Именно такие параметры позволяют компоновать кухонные гарнитуры для помещений любого размера, а наличие в ассортименте декоративных заглушек может создать эффект слитности кухонной мебели с индивидуальным интерьером. Высотные характеристики мебели определяют эффективность использования объема помещения и эргономичности гарнитуров. В программе предприятия предусмотрены 4 типа высот настенных шкафов и два типа антресольных шкафов, что позволяет, сочетая эти элементы, компоновать кухни практически в любом из современных стилей дизайна. Кроме эстетических, к мебели предъявляются серьезные эргономические требования, которым отвечают все предлагаемые элементы.

Прекрасным дополнением к ассортименту являются разнообразные декоративные элементы, обладающие также большими функциональными возможностями. Открытые полки различной формы, могут быть дополнены планками с "балясинами" и декоративными накладками, что в сочетании с изящными классическими карнизами создает изумительную гармонию с предлагаемыми классическими моделями фасадов. Контрастный и запоминающийся дизайн рождается при использовании прямых нижних карнизов, экстравагантных полок в дополнении с комбинацией подсветок.

Обилие предлагаемых расцветок и цветосочетаний - дань индивидуальности каждого клиента, ведь возможность использовать любимые цвета определяет ощущения при ежедневном соприкосновении с интерьером своего дома. Предприятие дарит прекрасное настроение, предлагая более 20-ти цветов в различных исполнениях поверхности. Тепло натурального дерева передается четырьмя текстурными покрытиями, которые могут использоваться как для оформления мебели, так и в стиле "модерн". Весьма убедительным является ассортимент элементов для встраивания бытовой техники. К примеру, установка духовых шкафов может производиться на разных высотах от пола, что существенно влияет на удобство их использования. Установка посудомоечных и стиральных машин производится в любом удобном месте, и конструктив не накладывает никаких ограничений на их расположение. При наличии не встраиваемой техники (плит и т.д.) возможно использовать цокольные планки различной высоты, а также термоизолирующие прокладки и торцевые накладки на столешницу-все это помогает произвести качественное встраивание любой техники с соблюдением всех норм монтажа. Организационная структура предприятия отражена на рис.2.1.



Рис.2.1. Организационная структура ИП "Де Люкс"

Представленная организационная структура является линейной, и, соответственно показывает, что данному предприятию присуще делегирование полномочий: директор - старший менеджер - менеджеры по клиентам. В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов: является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта; освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов; положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Все поверхности мебели легко обслуживаются практически без затрат времени, ведь именно для кухонной мебели применяются покрытия, которые не теряют своей привлекательности с течением времени в условиях даже самой интенсивной эксплуатации. Применение водо - и термостойких столешниц и стеновых панелей, позволяет во время приготовления пищи сосредоточиться только на этой работе. Вся мебель имеет специальную защиту, она же препятствует проникновению влаги в пространство под кухней.