Поставки материальных ресурсов на предприятие осуществляются через хозяйственные связи. Рациональная система хозяйственных связей предполагает минимизацию издержек производства и обращения, полное соответствие количества, качества и ассортимента поставляемой продукции потребностям производства, своевременность и комплектность ее поступления. Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Цели предприятия:

1. Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2. Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3.Расширение рынка сбыта.

4.Высокое качество услуг.

Миссия предприятия:

· увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

· насыщение рынка Республики Дагестан качественной красивой и удобной мебелью,

· расширение ассортимента;

· завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

· улучшение качества обслуживания;

· повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

Конкуренты:

За последние 5 лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить недавно открывшиеся мебельные салоны "Элит", "Беларусь", "Магмус", а также давно существующие "Интерьер" и "Киргу". В настоящее время появилось еще несколько. Поскольку число мебельных магазинов с похожим ассортиментом быстро возрастает, теряется часть клиентов.

Клиенты:

Основные клиенты салона это предприятия и жители г. Махачкалы, г. Буйнакска и близлежащий районов. По своему составу - это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, чиновники, т.е. люди со средним и выше среднего доходом. К нам обращаются, если:

- нужна мебель высокого или элитного уровня, красивая по дизайну;

- нужно индивидуально подобрать мебель, сделать ее расстановку (дизайн квартиры, дома);

- прежние клиенты, оставшиеся довольными предыдущей работой с салоном, имеющие дисконтные скидки;

- знакомые и соседи клиентов, оставшихся довольными работой;

- длительная работа салона, его стабильность вызывает доверие у заказчиков;

- ценовая политика - цены ниже цен московских и некоторых местных салонов ("Интерьер", "Элит"), (сравнивается только одинаковая мебель);

- услуги по доставке, сборке мебели;

- замена брака, гарантия.

Трудности:

- с клиентами, с которыми были проблемы при выполнении заказов (такое иногда случается по вполне объективным причинам).



2.2 Диагностика и анализ внешней и внутренней среды организации

Если мы исходим из того, что предприятие должно рассматриваться как механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот процесс. Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой фазой. Подобно тому, как больной человеческий организм нуждается в основательной диагностике перед началом лечения, предприятие должно пройти не менее основательную диагностику, которое определяет две сферы приложения (см. рис. 2.2.).

Диагностика организации - совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения. Цель диагностики деятельности организации - повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов.

Рис. 2.2. Диагностика предприятия

Проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия. Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S- Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses (слабые стороны), O - Opportunities (возможности), T - Threats (угрозы).

SWOT-анализ - это анализ деловой среды, который производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур. Его можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Таким образом, SWOT-анализ - это особая форма изучения рыночной ситуации, в которой оцениваются сильные и слабые стороны фирмы (внутренние показатели), потенциальные возможности и угрозы со стороны рынка, администрации, контролирующих организаций и т.д. (внешние показатели).

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

· Факторы внешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

· отдаленного воздействия, представляющих макросферу;

· непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения:

· политико-правовые;

· экономические;

· социокультурные;

· технологические.

Анализ отмеченных факторов макросреды получил название PEST-анализа. PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-Legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Socialcultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы.

Цель PEST-анализа - отслеживание (диагностика) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл.2.1.) и выявление тенденций. Событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Таблица 2.1. PEST-анализ факторов макросреды

Политика	P	Экономика	Е
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономическое ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	Т
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство продукта, спрогнозировать момент октава от используемой технологии.

Для ИП "Де Люкс" особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

· конкурентная борьба внутри отрасли;

· угроза появления товаров и услуг-субститутов;

· способность поставщиков диктовать свои условия;

· угроза появления новых конкурентов;

· способность покупателей диктовать свои условия.3

В настоящее время на территории г. Махачкала и Республики Дагестан действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

- конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон "Киргу"), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, компания "Беларусь");

- средние фирмы, как мебельный салон "Интерьер", имеющие разносторонние интересы на рынке;

- фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют (например, "Эльстар"); для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замер помещений и в последующем установки мебели.

Структуру потребительского рынка кухонной мебели в г. Махачкала составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. При этом:

1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;

2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в г. Махачкала постоянно растет, особенно доля кухонной мебели средней стоимости, что обусловлено:

- стабильным качеством мебели;

- особенностями структуры потребительского рынка;

- доступной ценой.

ИП "Де Люкс" занимает на рынке серединное положение, т.е. реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой, но и далеко не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ИП "Де Люкс".

Таблица 2.2. Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1.	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2.	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3.	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4.	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5.	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6.	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7.	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8.	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9.	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10.	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11.	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12.	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13.	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14.	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15.		Рост безработицы
16.		Ухудшение политической обстановки
17.		Национализация бизнеса
18.		Появление новых фирм на рынке

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как "стоимость переключения покупателя".

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции мебельного салона, в деятельности ИП "Де Люкс" используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 2.2.

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на ИП "Де Люкс".

При анализе предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT- анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа - оценить ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Анализ состояния внутренней среды организации определяет ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди [26].

Структура организации - это система, разработанная таким образом, чтобы работающие в ней люди могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей. Коль скоро организация оказалась в состоянии кризиса, то следует искать причину этого и в дефектности ее структуры.

Прежде всего, необходимо разобраться с вопросом правильности строения организации, а для этого следует рассмотреть адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый (например, постановка задач, необходимый объем работ для их решения, устранение бесполезной работы и дублирования, контроль).

Подобный подход включает по каждому виду проводимых в организации работ анализ: деятельности (определение осуществляемой работы и соответствующих способов координации взаимодействия); решений (какого вида решения принимаются и каково участие в этом того или иного менеджера); отношений (определение вклада в общее дело того или иного менеджера); лиц, с которыми менеджер взаимодействует; влияния, оказываемого на менеджера другими менеджерами;

распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты (например, допустимый объем должностных обязанностей менеджеров любого уровня управления); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); взаимодействие всех сотрудников организации;

классификацию элементов менеджмента и построение системы подразделений, т. е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей) и соответствуют ли подразделения организации именно существующим в ней производственным требованиям;

правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью исследуется схема организации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимодействия с другими сотрудниками.

При построении схемы функционирования организации следует учитывать следующее: схема может давать лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания и содержать минимальное число деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, так как каждая фирма имеет свои особенности [32].

Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить "слабые места" организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации фирмы. Однако следует иметь в виду и негативную сторону подобной схемы - ее статичность, т.е. схема отражает состояние организации в определенный момент времени. Это не позволяет сделать заключения о динамике развития организации, так как схема меняется под воздействием многих причин, например, кадровых перемещений. Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносились необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса информации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее фактическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует, только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие ;вязи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.

Анализ кадрового состава должен дать ответ на вопрос, правильно на фирме осуществлен отбор и расстановка кадров.

Здесь различают управленческую диагностику с формальными и неформальными подходами к оценке. К первым относятся изучение документов, проведение тестирования, а ко вторым - интуитивные способы. Методология проведения таких оценок описана в специальной литературе по психологии.

При оценке кадров, работающих в сфере менеджмента, помимо общих характеристик (компетентность, высокие моральные качества и т.п.), необходимо обратить внимание на наличие таких черт личности сотрудников, как системность знаний, большая эрудиция и кругозор, ибо специалист в области менеджмента должен обладать знаниями маркетинга, экономики, последних достижений НТП и т.п.; коммуникабельность, т.е. умение находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров и занимающихся разными видами деятельности; стремление к новому, высокая степень динамизма. Если менеджеры не будут удовлетворять последнему требованию, то в организации может сложиться невыносимый психологический климат. По мнению специалистов, три четверти проблем менеджмента лежит в области психологии. В личностном плане менеджерам должны быть присущи также такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность [23].

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.3. Изучая внутреннюю среду необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Таблица 2.3. Сильные и слабые стороны организации.

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2.	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3.	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4.	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5.	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6.	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7.	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8.	Хорошая мотивация персонала
9.	Достаточная известность



Для полного анализа внутренней среды ИП "Де Люкс" необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;

• производство;

• финансы;

• управление персоналом;

• общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура мебельного салона соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В ИП "Де Люкс" особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплаты достаточно высокий по республике.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности ИП "Де Люкс" привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа "торговля с колес" позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

В ИП "Де Люкс" отсутствует Маркетинговое подразделение. Его необходимо ввести, т.к. отсутствует информация о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработка возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазин, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.



2.3 Анализ финансового состояния и платежеспособности ИП "Де Люкс"

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Анализ финансового состояния включает следующие блоки:

1. Оценка имущественного положения и структуры капитала:

1.1. Анализ размещения капитала, т.е. динамики и структуры актива баланса (табл.2.4.).

1.2. Анализ источников формирования капитала, т.е. динамики и структуры пассива баланса (табл. 2.5.).

2. Анализ финансовой устойчивости предприятия.

3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Таблица 2.4. Анализ динамики и структуры актива баланса ИП "Де Люкс".

Активы	Сумма, тыс. руб.
	На 01.01.11г.	На 01.01.12 г.	Изменение
Нематериальные активы	-	-	-
Основные средства	2800	3500	+700
Незавершенное строительство	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-
Оборотные средства	2400	2850	+450
Дебиторская задолженность	-	-	-
Денежные средства	310	570	+260
ИТОГО	5510	6920	+1410



Если платежеспособность - это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость - внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.

Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия, и, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.5. Анализ динамики и структуры пассива баланса ИП "Де Люкс".

Виды источников финансовых ресурсов	Сумма, тыс. руб.
	На 01.01.11г.	На 01.01.12 г.	Изменение
Капитал и резервы
1. Уставный капитал	5000	6500	+1500
2. Добавочный капитал	80	80	0
3. Резервный капитал	-	-	-
4. Нераспределенная прибыль	20	40	+20
ИТОГО	5100	6620	+1520
Долгосрочные обязательства
1. Займы и кредиты	-	-	-
2. Отложенные налоговые обязательства	-	-	-
3. Прочие долгосрочные пассивы	-	-	-
ИТОГО	-	-	-
Краткосрочные обязательства
1. Займы и кредиты	250	190	60
2. Кредиторская задолженность	160	110	50
ИТОГО	410	300	110
ВСЕГО	5510	6920	1410

Исходя из таблиц 2.4., 2.5. можно сделать вывод, что предприятие осуществляет качественное управление активами и пассивами, обеспечивая их сбалансированность и равновесие.

Анализ финансовой устойчивости предприятия.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия используются коэффициенты автономии и финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии, характеризующий независимость финансового состояния от заемных источников показывает долю собственных средств в общей сумме источников:

(2.1.)

где К_а - коэффициент автономии,

Н - общая сумма источников финансовых ресурсов,

М - собственные средства.

Значение данного показателя показывает, какая часть имущества сформирована за счет собственного капитала предприятия, т.е. принадлежит собственникам. Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,5.

К_а0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами.

В соответствии с отчетностью предприятия "Де Люкс":



Увеличение величины данного коэффициента в динамике свидетельствует об уменьшении зависимости предприятия от заемных источников средств.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств:

(2.2.)

где М - собственные средства,

К - заемные средства,

З - кредиторская задолженность.

В соответствии с отчетностью предприятия "Де Люкс":

Рост показателя в динамике является положительным фактором, свидетельствует о повышении уровня финансовой устойчивости, снижении уровня зависимости от внешних займов. Минимальное значение этого показателя оценивается на уровне 0,5. Т.к. значение показателя предприятия "Де Люкс" значительно выше 0,5, то предприятие может покрыть все свои обязательства собственными средствами.

Таким образом, предприятие является финансово устойчивым, и за отчетный год коэффициент финансовой устойчивости вырос от 12,4 до 22, что свидетельствует об уменьшении краткосрочных обязательств предприятия за отчетный период.

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Анализ абсолютной ликвидности предприятия показывает, достаточно ли у предприятия денежных средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода:

(2.3.)

где К_л - коэффициент абсолютной ликвидности

Б - ценные бумаги и краткосрочные вложения

Д - денежные средства

К - краткосрочные кредиты и заемные средства

З - кредиторская задолженность

В соответствии с отчетностью "Де Люкс" за 2012 г.:

Это коэффициент характеризует возможность предприятия мобилизовать денежные средства для покрытия краткосрочной задолженности. Чем выше коэффициент, тем надежнее заемщик.

Коэффициент ликвидности должен быть не менее 1, для обеспечения своевременного погашения краткосрочных обязательств, что соответствует нормативному уровню ликвидности предприятия "Де Люкс".

Коэффициент платежеспособности характеризует степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в компанию. Основным коэффициентом платежеспособности является коэффициент собственности, который характеризует долю собственного капитала в структуре капитала предприятия:

(2.4.)

где П_ср - средний итог пассива баланса.

В соответствии с показателями ИП "Де Люкс":

Коэффициент собственности желательно поддерживать на достаточно высоком уровне, т.к. в таком случае он свидетельствует о стабильной структуре средств, которым отдают предпочтение кредиторы.

Таким образом, устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.



Глава 3. Основные направления совершенствования управленческой диагностикой организации

3.1 Становление и развитие функции управленческого учета в организации

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. В условиях усиления конкуренции на отечественных рынках вопрос о необходимости постановки системы управленческого учета на предприятии (СУУП) для многих прогрессивных руководителей уже отпадает.

Усиленный интерес к управленческому учету обусловлен следующими факторами, специфическими для современного бизнеса: постоянно растущая концентрация капитала; высокий уровень внешней и внутренней конкуренции; непредсказуемость инфляционных движений даже в странах со стабильными денежными системами; значительный рост производственных издержек и доли добавленной стоимости в себестоимости продукции.

Для укрепления позиций предприятия на рынке и его экспансии необходимо грамотно управлять его денежными потоками, производством и инвестиционными проектами. Очевидно, что традиционных методов бухгалтерского учета для этого недостаточно.

Управленческий учет представляет собой подсистему бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Управленческий учет как процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Существовавший до недавнего времени управленческий учет, который был нацелен, в основном, на информационное обеспечение оперативных решений, принято называть традиционным.

Помимо операционных управленческих решений современному предприятию необходимо принимать долгосрочные или стратегические управленческие решения. В последнее время их важность выросла значительно, что связано с усилением конкуренции и появлением новых информационных возможностей для обработки данных. Это приводит к тому, что ориентация на долгосрочные цели компании, например, создание долгосрочного стратегического конкурентного преимущества, способствует более стабильным выгодам для заинтересованных в деятельности компании лиц в долгосрочной перспективе, что особенно важно, учитывая стремительный характер изменений, которые быстро нивелируют краткосрочные преимущества.

Для обслуживания потребностей менеджмента компании при подготовке стратегических решений необходимы новые методы управленческого учета. Совокупность этих методов принято называть современным или стратегическим управленческим учетом.

Вместе с тем, роль современного управленческого учета принципиально отличается от роли традиционного управленческого учета. Традиционный учет, в основном, направлен на информационное обеспечение операционных управленческих решений, в то время как современный стратегический -- на информационное обеспечение стратегических решений. Данное различие приводит к различию используемых методов анализа и совершенно другим взаимосвязям между управленческим учетом и другими дисциплинами, например бухгалтерским учетом, менеджментом, маркетингом и так далее. Основные различия между традиционным и стратегическим управленческим учетом представлены на рисунке 3.1.



(а) Процесс традиционного управленческого учета.

(б) Процесс стратегического управленческого учета.

Рисунок 3.1. Стратегический и традиционный управленческий учет

В общем виде основные различия между двумя концепциями управленческого учета представлены в таблице 3.1.

Основной функцией стратегического управленческого учета является обеспечение условий для наиболее объективного анализа эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными словами, стратегический управленческий учет должен позволять определить насколько эффективно работает организация с точки зрения различных групп интересов.



Таблица 3.1. Основные отличия стратегического и традиционного управленческого учета.

Анализируемый аспект	Стратегический управленческий учет	Традиционный управленческий учет
Производится ли анализ внутренних факторов и процессов?	Да, производится	Да, производится. Характерна чрезмерная концентрация на внутренних факторах.
Производится ли анализ внешних факторов и процессов?	Да, производится. Так, например, имеет место предоставление и анализ информации о рынках (на которых фирма продает свои продукты), затратах конкурентов, структуре затрат и мониторинге стратегии предприятия и стратегий конкурентов на этих рынках в течение целого ряда отчетных периодов.	Нет, не производится, или же анализ внешних факторов применяется нерегулярно, от случая к случаю.
Производится ли анализ нефинансовых факторов?	Пытается произвести систематизированный учет и оценку нефинансовых факторов.	Нефинансовые факторы, как правило, не учитываются. Во всяком случае нет попыток систематизировать этот процесс.
Отношение к анализу затрат	Для стратегического анализа объем произведенной продукции не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат. Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае.	Единственным фактором, определяющим поведение затрат, признается объем производимой продукции. На этом основании производится разделение затрат на переменные и постоянные.
Отношение и роль в стратегических управленческих решениях	Направлен на внедрение, поддержание и развитие стратегических управленческих решений. Обеспечивает предоставление нужной информации нужным людям в нужное время.	Не направлен на внедрение, поддержание и развитие стратегических управленческих решений. Часто поставляет дезориентирующую информацию, не пригодную для принятия стратегических решений.
Роль в организации	Играет одну из ключевых ролей, поскольку адаптирован к реальным потребностям конкретной организации.	Роль ограничивается решением в большей степени оперативной, а не стратегических задач.



Стратегический управленческий учет выполняет три наиболее характерные функции:

- (1) Стратегический управленческий учет поддерживает процесс принятия решений;

- (2) Стратегический управленческий учет является системой для обеспечения сотрудников предприятия информацией;

- (3) Стратегический управленческий учет -- это технология, которая позволяет изменить пути предоставления информации, если существующие методы ее получения не соответствуют потребностям предприятия.

Стратегический управленческий учет является достаточно обширным направлением, и при использовании данной технологии необходима некоторая система для практического внедрения стратегического управленческого учета на предприятии.

Ключевые факторы, которые необходимы при разработке системы стратегического управленческого учета на предприятии, наиболее полно описаны в работе [16]. Данный автор определяет 10 факторов, которые, в случае их присутствия, обеспечивают успешное внедрение стратегического управленческого учета:

1. Стратегический управленческий учет должен служить поддержкой при принятии и исполнении стратегических решений.

2. Стратегический управленческий учет должен закрывать бреши, которые могут возникнуть в процессе передачи информации.

3. Стратегический управленческий учет должен помогать в определении типов решении.

4. Выбор подходящих финансовых показателей эффективности деятельности организации.

5. Стратегический управленческий учет должен учитывать не только финансовые показатели эффективности.

6. Стратегический управленческий учет должен снабжать менеджеров только существенной информацией.

7. В системе стратегического управленческого учета все затраты должны быть подразделены на регулируемые¹ и согласованные² (или обязательные).

8. Система стратегического управленческого учета должна позволять разделить дискреционные затраты и затраты на технологические процессы (engineering type costs).

9. Использование метода стандарт-костинга в системе стратегического управленческого учета должно носить стратегический оттенок.

10. Система стратегического управленческого учета должна следовать за изменениями времени.

Необходимость скрупулезного отбора показателей, которые характеризовали бы эффективность работы менеджмента на всех уровнях и были бы согласованы с общей стратегией бизнеса, является основной целью для любой хорошей системы стратегического управленческого учета.

Роль стратегического управленческого учета состоит также в том, чтобы выразить стратегические задачи и стратегические планы действий в конкретных показателях.

Варианты организации управленческого учета на предприятии

Схема управленческого учета на ИП "Де Люкс" представлена на рисунке 3.2. Для успешной организации управленческого учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать: места возникновения затрат; центры ответственности; носители затрат. Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет. На предприятиях возможны четыре варианта организации управленческого учета.



Рисунок 3.2. Схема управленческого учета на ИП "Де Люкс"

При первом варианте управленческий учет полностью выделяется из финансового посредством ведения специальных отражающих, зеркальных счетов. Первый вариант организации управленческого учета принят во Франции, Бельгии и некоторых африканских и латиноамериканских государствах. Для учета затрат и результатов используются синтетические счета и субсчета первого порядка, а также аналитические счета. При первом варианте специальный счет, связывающий финансовый учет с управленческим, ведется в управленческой бухгалтерии, а при втором варианте -- в финансовой.

При втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится автономным и в нем используются три класса счетов. Счета управленческого учета ведутся параллельно со счетами финансового учета, а взаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы распределительных счетов. Второй вариант организации управленческого учета распространен в США, Канаде, Германии и во многом совпадает с первым вариантом. При этом варианте учет затрат в разрезе элементов ведется в финансовой бухгалтерии, а в разрезе статей калькуляции -- в управленческой.

При третьем варианте управленческий учет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости продукции осуществляется оперативным путем, т.е. вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант предполагает синтетический учет затрат по укрупненным статьям в единой финансовой и управленческой бухгалтерии на основе учета затрат в разрезе экономических элементов. Этот вариант использовался в основном в Германии, Венгрии, Бельгии и не оправдал себя. В настоящее время сфера распространения этого варианта управленческого учета весьма узка.

При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе финансового учета. Четвертый вариант организации управленческого учета основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции в общую бухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления промышленного учета и прекратил свое существование с возникновением аналитического управленческого учета.

На текущий момент большинство предприятий находятся на стадии разработки системы управленческого учета. Принимая решение о внедрении системы управленческого учета, генеральный директор и акционеры обязательно должны задать вопрос: "Каких результатов следует ожидать от внедрения системы управленческого учета?". Если рабочая группа по постановке на предприятии не смогут дать ответ в самом начале проекта, то возникают риски, что СУУ станет самоцелью и может превратиться лишь в бессмысленное заполнение непонятных и ненужных бумаг.

Активному внедрению управленческого учета в России мешает, в первую очередь, неадекватное к нему отношение в среде высшего руководства крупных предприятий. Во многом это связано с восприятием управленческого учета как части бухгалтерской информации, необходимой для внешнего финансового анализа. Бухгалтерский учет, вместо того, чтобы восприниматься как информационный источник, служащий управлению предприятием, является тяжелой "обузой", которую терпят только из-за необходимости.

Кроме того, руководители российских компаний, знакомые, как правило, с общими теоретическими основами управленческого учета, не представляют себе, как их применить на практике. Четко осознается роль управленческого учета в обеспечении правильного использования ресурсов предприятия и определении объемов ответственности каждого менеджера. Но определение ожидаемого дохода о того или иного экономического мероприятия, составление прогноза рентабельности выпуска новых видов продукции, прогнозирование финансового положения фирмы в перспективе и финансовая оценка вариантов развития предприятия, как основные задачи управленческого учета, не находят широкого применения. Также речь не идет и о применении элементов стратегического управленческого учета: обеспечения сотрудников предприятия существенной информацией; использование на ряду с финансовыми и нефинансовых показателей при определении эффективности деятельности и прочие.

Но и современный западный управленческий учет не лишен недостатков. В то время как в России внедрение традиционного управленческого учета лишь делает первые шаги, западные ученые уже говорят о необходимости кардинальных перемен в структуре стратегического управленческого учета.

Совершенствование оценки эффективности системы управленческого учета должно содействовать решению проблем в функционировании системы управленческого учета, которые, в свою очередь, препятствуют повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Поэтому важно перечислить основные проблемные моменты, на устранение которых и необходимо ориентировать программу по совершенствованию и развитию оценки эффективности системы управленческого учета, которая в свою очередь, является предметом внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии.

По результатам диагностики систем управленческого учета и отчетности ИП "Де Люкс" были выявлены наиболее характерные недостатки действующих систем управленческого учета, ограничивающие возможности принятия сбалансированных управленческих решений руководителями различных уровней. Ниже представлены также рекомендации по совершенствованию системы управленческой отчетности и оптимизации обеспечивающей ее информационной базы.

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Основываясь на результатах анализа широкого круга учебно-методической литературы, публикаций и исследований, были выявлены некоторые характерные недостатки управленческого учета и отчетности.

- Ныне действующая на предприятии "Де Люкс" система сводок рапортов, справок и отчетов, как правило, крайне фрагментарна и не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в настоящих условиях (полноте информации, ее сопоставимости, оперативности, точности, краткости, целесообразности и т.п.);

- Отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов;

- Отсутствует иерархия форм отчетов для разных уровней управления. Отсутствует подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей.

В результате можно выделить рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности на предприятии "Де Люкс".



Таблица 3.2. Примерная модель отчетности системы управленческого учета.

Материальные потоки / виды деятельности	"Закупки" и распределение материальных ресурсов	"Производство" (затраты)	"Продажи" (реализация)
Операционная деятельность	Оценка потребности в материальных ресурсах	Отчет о затратах на сбыт и маркетинг
	Отчет о потреблении мат.ресурсов	Отчет о выпуске продукции
	Отчет о запасах мат. ресурсов	Отчет о запасах готовой продукции	Отчет о продажах
	Отчет о закупках мат.ресурсов	Отчеты о затратах на производство	Отчет об отгрузке
Инвестиционная деятельность	Отчет о закупке и движении основных средств	Отчет об эффективности инвестиций	Отчет о работе с ценными бумагами
Финансовая деятельность	Контроль и регулирование финансовых результатов	Отчеты о результатах основной деятельности
	Контроль и регулирование дебиторской задолженности	Отчеты о кредиторской задолженности
	Контроль поступления и использования денежных средств	Отчет о дебиторской задолженности
	Контроль исполнения плана распределения прибыли	Отчет о движении денежных средств
		Сводные отчеты для руководства

- Проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней. В таблице 3.2. представлена примерная модель отчетности системы управленческого учета на предприятии.

- Разработка системы долго -- (5 -- 10 лет) и среднесрочного (3 -- 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

- Оптимизация системы бюджетирования;

- Совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления -- совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней -- наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

- Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

- Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Система управленческого учета накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование системы управленческого учета (особенно, предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно -- и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно и неэффективно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия.