Вместе с тем, на предприятии "Де Люкс" нормативная база, прежде всего, положения об отделах и службах часто характеризуется неполнотой. Положения о деятельности некоторых структур отсутствуют, в ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положений задачам и механизмам управления сегодняшнего дня. В организационной структуре наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена -- Генерального Директора и его аппарата. Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности должна предшествовать структурная реорганизация, наиболее рациональным направлением, которой нам представляется переход к дивизиональной структуре управления.

Обращает на себя внимание и недостаток сводной управленческой отчетности, что, на наш взгляд, частично объясняется как недостатками самой системы управленческого учета.

Развитие системы управленческого учета, сопровождающееся совершенствованием организационной структуры, могло бы обеспечить необходимую информационную поддержку принятию ответственных управленческих решений на более низком управленческом уровне и способствовать делегированию соответствующей ответственности с высшего на средний уровень управления.

Помимо этого, используемые в "Де Люксе" каналы передачи информации не всегда обеспечивают ее достоверность и оперативность. Это приводит к дублированию каналов и источников информации. При анализе полученной информации управленцами не всегда используется стандартный формат представления данных и регламентированные аналитические процедуры; применяемые методы анализа информации не всегда отвечают потребностям ее пользователей.

Таким образом, к типичным недостаткам существующих организационных структур управления относятся:

- Высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей, часто -- коммерческого директора;

- Слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

- Необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;

- Дублирование функций рядом подразделений.

Грамотно проведенная управленческая диагностика системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

Другим важным условием при разработке рекомендаций является то, что возможные результаты от их реализации должны превышать объем необходимых для этого ресурсов, иначе они теряют свой смысл, снижая эффективность управленческой деятельности. При формировании рекомендаций необходимо определить показатели оценки их исполнения, которые давали бы возможность объективно контролировать указанный процесс. При этом они сами должны быть направлены на достижение конкретных измеримых результатов.

После формирования выводов и результатов проверки инспекторская группа, осуществляющая контрольное мероприятие, должна проинформировать об его итогах руководство проверяемого объекта, выяснив его мнение и выслушав возникшие предложения.

Отчет представляет собой итоговый документ, который должен содержать не только выявленные недостатки и нарушения, но и позитивные результаты деятельности объекта контроля, которые в дальнейшем могут стать основанием для формирования общих рекомендаций в сфере управленческого учета. Это вызвано тем, что именно отчеты по контрольным мероприятиям подвергаются наиболее тщательному изучению со стороны руководства и менеджмента различных уровней. При этом мы ориентируемся и на органы внутреннего контроля.

После утверждения отчета и соответственно всех содержащихся в нем рекомендаций, орган контроля должен обеспечить проведение проверок по их исполнению и на основе всей проделанной за определенный период работы оценить объем выполненных работ и их эффективности.



3.2 Диагностика управления персоналом и организации корпоративной культуры как инструменты антикризисного менеджмента

Диагностика играет огромную роль в управлении персоналом организации, т. к. вся работа любой организации построена на том, как и насколько правильно используются имеющийся кадровый состав, а предварительно его качественный подбор, отбор, набор, наем и расстановка. Особенно остро стоит вопрос о качественной комплектации кадров. При этом немаловажную роль играет система оценки труда персонала - мотивация и стимулирование труда. В системе оценки труда следует выделить три основных уровня: повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон), экспресс - SWOT-анализ исполнения обязанностей, оценка потенциала.

Вместе с тем генезис глобальных процессов в экономике и финансах, а также развитие эконометрических методов и моделей диагностики в системе менеджмента обусловили успешную их адаптацию и применение в управлении персоналом организации.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень "выживаемости" зависят, прежде всего, от качеств "среднего" персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

При создании конкурентоспособной экономики и эффективном управлении персоналом организации следует выделить еще одну проблему. По нашему мнению, в настоящее время ощущается недостаток высокоэффективных эконометрических моделей и рациональных схем управления персоналом. Наряду с созданием схем управления персоналом организации, получением финансового результата ее деятельности необходимо разработать методологические и методические основы оценки и планирования трудовых ресурсов. В частности, в энергетической отрасли экономики это способствовало бы снижению затрат труда персонала и обеспечению необходимой и достаточной потребности в высококвалифицированных кадрах производственной инфраструктуры.

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

· соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

· соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

· степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

· социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

· степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

· характеристики существующей организационной культуры;

· уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

· степень участия работников разных уровней в управлении;

· социальная ответственность организации;

· характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

· степень эффективности существующей системы стимулирования;

· наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

· соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

· соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

· степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

· социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

· степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

· характеристики существующей организационной культуры;

· уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

· степень участия работников разных уровней в управлении;

· социальная ответственность организации;

· характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

· степень эффективности существующей системы стимулирования;

· наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются следующие данные (таблица 3.3.).

Таблица 3.3. Анализ статистических данных

Численность работников по категориям и должностям	Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;
Половозрастная структура	Определяется путем группировки работников по полу и возрасту;
Образовательная структура	Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования;
Профессионально-квалификационная структура	Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации;
Показатели стажа	Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;
Текучесть кадров	Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;
Внутренняя мобильности персонала	Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;
Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами	Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих;
Уровень травматизма	Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура -- один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы -- это не затраты, а продуманные инвестиции.

Дадим определение основному понятию организационная культура. Она включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

· состояние социально-психологического климата в коллективе;

· степень удовлетворенности работников;

· готовность персонала к инновационной деятельности;

· степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (рис.3.3). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Рис. 3.3. Схема интегрированной системы управления персоналом

Диагностику организационной культуры начинают, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы "Де Люкс" используем метод Targeted Culture Modeling -- C-Sort^тм ("Моделирование целевой культуры"). Менеджерам предлагается набор "характерных черт" культуры организации, например:

· поощрение командой работы;

· безусловное исполнение решений своего руководителя;

· прогнозирование изменений в бизнес-среде;

· поддержка альтернативных точек зрения;

· завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации "как есть", а затем -- для ситуации "как должно быть". Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант -- онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

· наглядно "увидеть" ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

· сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

· сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

· выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

· определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

· выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

· сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort^тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких "неосязаемых" качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании важно проанализировать -- как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь -- как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании исследований корпоративных культур авторами [9, 12] нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;

2) процессуальная;

3) ориентированная на время;

4) сетевая.

Любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение -- разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является "вещью в себе". Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем -- ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента -- внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго "центрирована" на руководителях высшего звена, здесь поощряется "верность" сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива -- "наказуема".

"Функциональный" тип культуры оправдан в армии, в компаниях -- естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды.

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется "ориентация на клиента".

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация.

Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную "ревизию" следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации -- экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий. На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие "корпоративных талантов" и "ключевых сотрудников", а факторами успеха -- программы "развитие лидеров" и "развитие талантов".

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций -- создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации -- контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы "обеспечить нужными людьми в нужное время".

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет "хороших" или "плохих" корпоративных культур -- есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать "идеальную" организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

3.2 Направления совершенствования принятия антикризисных управленческих решений

Принятие управленческих решений в процессе функционирования организации - главный вид управленческой деятельности, выполняемой на всех уровнях иерархии управления организацией. Процесс принятия решений является неотъемлемым элементом выполнения функций управления. Качество управленческих решений непосредственно связано с эффективностью функционирования организации в целом и ее отдельных частей. Чем выше уровень управления, тем весомее значимость принятых и реализованных решений как с точки зрения технико-экономических показателей функционирования организации, так и социально-психологических, поведенческих аспектов работы ее персонала. Однако система управления в любой организации не является абсолютно эффективной. Любая организация имеет свои "узкие места" и проблемы. Любая организация является открытой экономической системой и сталкивается с влиянием внутренних и внешних факторов. Эффективное управление организацией в современных условиях не возможно без анализа их воздействия.

Противоречия между теоретическими разработками в области принятия управленческих решений и специфика данной деятельности в организациях приводит к снижению общей эффективности работы системы управления, которое сказывается на общем положении организации, как социально психологическом, так и финансово-экономическом.

С другой стороны несоответствие между теорией принятия решений и практикой реализации процесса в организации можно рассматривать, как резерв совершенствования системы управления, обеспечивающий развитие всей организации.

При исследовании процесса принятия управленческих решений объектом должна выступать система управления, в которой необходимо выявить основные факторы эффективности ее функционирования.

Инструментом организационного исследования является диагностика. Проведение диагностики - позволяет выявить проблемы организации, определяет состояние предполагаемого объекта управления. Диагностика - это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения.

Таким образом, эффективность функционирования системы принятия управленческих решений можно оценивать по показателям эффективности системы управления.

Проводя диагностику организации, и выявляя ее проблемы и "узкие места", мы выявляем те области управления, в которых принятые управленческие решения неэффективны.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений именно в выявленных "узких местах" позволяет повысить эффективность системы принятия управленческих решений и системы управления в целом. Для организации это означает дальнейшее развитие, что положительно отражается на жизнедеятельности организации и увеличении сумм полученной прибыли.

Организационная диагностика - это совокупность общих специальных методов, применяемых в исследовании предприятия: интервьюирование, анкетирование, анализ структуры, эффективности и осуществляемости управленческих решений, определяемую степенью эффективности системы управления организацией, метод инвентаризации узких мест, метод крестовины, метод метафоры, диагностирование организационные патологии, анализ документов (приказов, распоряжений, стандартов предприятия, положений, протоколов заседаний и совещаний). Проведенный анализ документов позволяет измерить степень осуществляемости управленческих решений, а, следовательно, сделать вывод об эффективности системы принятия управленческих решений.

Кроме того эффективность принимаемых управленческих решений зависит и от социально психологических качеств руководителей организации. Для выявления качеств необходимо провести тестирование. Тестирование руководителей организации предполагает выявление ведущего стиля принятия управленческих решений, для чего применима методика Алана Роувье. А так же, определялся уровень коммуникабельности, по методике Ряховского В.Ф. Результаты тестирования должны выявить влияние личных качеств руководителей на принятие ими управленческих решений. При рассмотрении эффективности системы принятия управленческих решений с экономической точки зрения, необходимо выявить соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых использовались, прибыль, прирост прибыли, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. В качестве критериев эффективности можно рассматривать и такие показатели как показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. Необходимо вычислить показатели финансовой устойчивости организации, такие как рентабельности, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансовой независимости и ликвидности.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо было обратить внимание на взаимосвязь экономических и социальных аспектов управления. Задача диагностики - отобрать наиболее важные проблемы для данного конкретного предприятия и распределить их по взаимной обостряемости.

Если в организации не будет выявлено крупных внутренних проблем, в этом случае диагностика должна быть ориентирована на развитие, оптимизацию, повышение эффективности деятельности организации. Отправной точкой данного предположения является представление о том, что оценка текущего функционирования предприятия открывает возможности для его дальнейшего развития.

В процессе проведения диагностики необходимо выявить проблемное поле. При определении проблемного поля организации необходимо выявить его границы и структуру. Проблемное поле выявляется при проведении инвентаризации узких мест организации, опроса различных позиционных групп (руководители и специалисты). Выявляются характер взаимосвязи причинно-следственные зависимости. После получения результатов ставится диагноз или оценка. После завершения стадии оценивания и выявления проблем и возможностей их решения, применяются методы оптимизации.

Таблица 3.4. План проведения диагностики.

№	Название этапа диагностического процесса.	Содержание этапа диагностического процесса	Применяемые методы. Методика проведения
	Этап 1 Первичная диагностика
1	Диагностическое интервью. (Проводится с руководителем.)	1) Получение исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование 2) Инвентаризация бизнес-процесса "Принятия управленческих решений в организации	1) Список вопросов для интервью. 2) Инвентаризационная ведомость бизнес-процесса "Принятия управленческих решений
2	Анкетирование.	1)Выявление патологий в развитии организации.2) Описание текущего состояния организации, Выявление видения развития организации собственниками общества.	1)Анкета "Диагностика организационных патологий. 2) Анкета "Экспресс-диагностика организации".
3	Организационная самодиагностика	1)Выявление основных проблем организации, их ранжирование, вычленение главной проблемы и определение причинно-следственных связей. Рассмотрение предложений руководителей по их решению. 2)Анализ внешних угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации	1) Метод "Инвентаризация узких мест" 2) Метод "Метафора" 3) Метод "Крестовина" 4) составление . SWOT-анализа.
	Этап 2. Анализ управленческих решений
4	1) Изучение документов организации.	1) Изучение документов организации (Устава, коллективного договора, должностных инструкций, приказов, распоряжений, протоколов проведения заседаний в организации 2)Анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании	Метод сравнения.
5	2) Экономический анализ основных показателей эффективности организации. 3) Анкетирование и оценка эффективности системы управления.	1) Определение эффективности принимаемых управленческих решений, по результатам анализа основных показателей экономической эффективности работы организации 2) Анализ системы управления, выступающей в качестве системы принятия управленческих решений. 3) Анализ осуществляемости управленческих решений. 4) Измерение уровня управляемости организации	1)Проведение экономического анализа с применением диалектического метода (Метод сравнения. Фактические результаты сравниваются с результатами прошлых лет.) 2) Анкетирование. Экспресс диагностика системы управления.
6	Тестирование	1)Определение доминирующего стиля принятия решений у руководителя2)Оценка уровня коммуникабельности	1)Методика. Алана Роувье 2) Тест Ряховского В.Ф.
	Этап 3. Составление отчета о проведенной диагностике
7		Составление отчета о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также причинно-следственных связей
	Этап 4. Составление рекомендаций по развитию системы принятия управленческих решений
8		Составление программы развития системы управления через увеличение эффективности принятия и реализации принятия управленческих решений.



Многие описанные методы используются в комбинации. Использование нескольких методик сбора информации позволяет понять причины организационных проблем.

Однако, разработка управленческих решений, ориентированных на разрешение проблемных ситуаций в сфере управления, подразумевает не только сбор информации о состоянии объекта управления, неизбежным является процесс выработки решений на основе полученной информации.

Можно рекомендовать примерный план проведения диагностического исследования организации, направленный на оценку эффективности системы управления и процесса принимаемых управленческих решений, приведенный в таблице 3.4.

Мероприятия по совершенствованию антикризисного управления:

· постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

· формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

· внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

· введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Сущность восстановления финансовой устойчивости ? максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом.

Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них:

? выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

? сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

? допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.



Заключение

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

Успех деятельности любой компании в основном зависит от эффективности работы топ-менеджеров - директоров и его заместителей. Руководитель высшего звена должен уметь организовать работу ключевых специалистов, выстраивать стратегию развития компании, строго следовать установкам владельцев бизнеса.

Знания и своевременное регулирование антикризисного управления позволяют своевременно и быстро принимать решения в сложившихся и новых складывающихся отношений в сфере бизнеса и управления.

В связи с этим в дипломном проекте мы рассмотрели управленческую диагностику предприятия ИП "Де Люкс" как инструмент антикризисного управления.

Дипломный проект состоит из трех глав, в которых отражены вопросы изучения теоретических основ антикризисного управления, рассмотрена роль антикризисного управления в деятельности предприятия, дана характеристика предприятия ИП "Де Люкс", проведен анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия, а так же были предложены основные направления совершенствования управленческой диагностики ИП "Де Люкс".

Выделены две группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном.

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. В условиях усиления конкуренции на мебельном рынке в Республике Дагестан, возникает опрос о необходимости постановки системы управленческого учета на ИП "Де Люкс".

Для успешной организации управленческого учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать: места возникновения затрат; центры ответственности; носители затрат. Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет.

По результатам диагностики систем управленческого учета и отчетности ИП "Де Люкс" были выявлены наиболее характерные недостатки действующих систем управленческого учета, ограничивающие возможности принятия сбалансированных управленческих решений руководителями различных уровней. Ниже представлены также рекомендации по совершенствованию системы управленческой отчетности и оптимизации обеспечивающей ее информационной базы.

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявили особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач на предприятии.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать антикризисные мероприятия.

Проводя диагностику организации, и выявляя ее проблемы и "узкие места", мы выявляем те области управления, в которых принятые управленческие решения неэффективны.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений именно в выявленных "узких местах" позволяет повысить эффективность системы принятия управленческих решений и системы управления в целом. Для организации это означает дальнейшее развитие, что положительно отражается на жизнедеятельности организации и увеличении сумм полученной прибыли.

Кроме того эффективность принимаемых управленческих решений зависит и от социально психологических качеств руководителей организации. Для выявления качеств необходимо провести тестирование. Тестирование руководителей организации предполагает выявление ведущего стиля принятия управленческих решений, для чего применима методика Алана Роувье. А так же, определялся уровень коммуникабельности, по методике Ряховского В.Ф. Результаты тестирования должны выявить влияние личных качеств руководителей на принятие ими управленческих решений.

При рассмотрении эффективности системы принятия управленческих решений с экономической точки зрения, необходимо выявить соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

Современное антикризисное управление в Дагестане нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку. Сегодня таких специалистов называют арбитражными управляющими. Наличие таких специалистов является важным фактором антикризисного управления.



Список использованной литературы

1. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

2. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2009.

3. Барков С.А. Управление персоналом. - М., 2007. - 192 с.

4. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. - Киев, 2006.

5. Гневко В.А., Яковлев Й.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. - Спб.: ЮристЪ, 2007. - 184 с.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Юнити-Дана, 2008. Ч. 1,2. - 200 с.

7. Гроуз В., Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. - 208 с.

8. Демченко А.А., Задоркин В.И., Скляров В.Ф. Управление персоналом. Теоретический курс. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 216 с.

9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. - Новосибирск, 2007. - 192 с.

10. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Инфра-М, 2007. - 232 с.

11. Катаева Л.Д., Абрамова Т.Г. Управление персоналом: Хрестоматия. - Новосибирск, 2006. - 176 с.

12. Керженцев П.М. Принципы организации. - М.: Инфра-М, 2008. - 136 с.

13. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Печатный двор, 2007. - 208 с.

14. Менеджмент организаций /Под ред. З.П. Румянцева и И.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2007. - 224 с.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Юнити-Дана, 2000. - 800 с.

16. Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. - М.: ЮристЪ, 2007. - 242 с.

17. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Куяапов М.Н. Эффективность управления персоналом. Социально-экономический аспект. - М.Инфра-М, 2004. - 280 с.

18. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 560 с.

19. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб.-практ. пособие/ С.А. Карелина. - М.: Волтерс Клувер, 2006.

20. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. - М.: Махаон, 2006. - 248 с.

21. Теория системного менеджмента: Учебник / Под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - 512 с.

22. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2006. - 500 с.

23. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)". С изменениями и дополнениями на 1 мая 2005 года. - М.: Изд-во Эскмо, 2005

24. Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 128 с.

25. Цандер Э. Руководство малыми предприятиями. - Обнинск: Мир, 2004. - 280 с.

26. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2005 - 251 с.

27. Батрик Р. С. Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.

28. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 352 с.

29. Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. - М.: Лесная промышленность, 2009. - 290с.

Размещено на Allbest.ru