Обоснование социально-экономической направленности развития менеджмента, стратегического планирования предприятия на примере АО "Национальная Компания "Продкорпорация"

В зависимости от размеров организации, характера её деятельности, специфики производимой продукции, организационная структура системы управления персоналом будет меняться: в одних организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в других - функции каждой подсистемы выполняются отдельными подразделениями. Служба управления человеческими ресурсами выполняет свои задачи через затребованную линейными руководителями консультативную помощь, через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации, через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий. Нужно отметить, что некоторые отделы, связанные с управлением персоналом, могут входить в другие службы. Так, отдел охраны труда и техники безопасности может входить в службу главного инженера, отдел организации труда и заработной платы, а также отдел организации производства и управления - в службу заместителя директора по экономическим вопросам и т.д. Решением данной проблемы является создание рабочих групп из работников этих отделов и службы управления персоналом.

Выше уже указывалось на то, что, с одной стороны, управление персоналом осуществляется на основе разных временных периодов: существует краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное управление. С другой стороны, стратегическое управление распространяется на различные функции организации: маркетинг, производство, персонал и др. Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами находится на пересечении данных функций управления.

Систему стратегического управления персоналом можно определить как упорядоченную и целенаправленную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции "стратегическое управление персоналом полагает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии в области человеческих ресурсов, являющуюся основным рабочим инструментом системы стратегического управления человеческими ресурсами, её реализацию и контроль за этим процессом.

В настоящее время содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различных предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это -- экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического планирования и на микроэкономическом уровне, включая и российские предприятия.

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

стратегический планирование корпорация инновационный

Рис. 1. Схема стратегического планирования на предприятии

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации

долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных

функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание хозяйственных стратегических подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации. Приведенная схема стратегического планирования применима всех отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих (рис. 1).

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке [10,11]. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д. [15, 16].

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях.

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 2).

Рис. 2. Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации [16]. Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий. В таблице 1 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров различных американских фирм.

Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы.

Ведь еще Г. Форд заметил, когда главной целью предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности.

Таблица 1

Ранжирование основных целей на современных фирмах

Наименование основных целей	Оценка цели
	Ранг	%
1. Прибыльность	1	89
2. Рост	2	82
3. Доля рынка	3	66
4. Социальная ответственность	4	65
5. Благосостояние работников	5	62
6. Качество продукции и услуг	6	60
7. Научные исследования и разработки	7	54
Продолжение таб. 1
8. Диверсификация	12	31
9. Производительность	8	50
10. Финансовая стабильность	9	49
11. Ресурсное обеспечение	10	39
12. Развитие системы менеджмента	11	35
13. Превращение в международную компанию	13	29
14. Консолидация	15	17
15. Прочие цели	14	18

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.) [17]. На казахстанских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных -- завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

2. Анализ и перспективы развития Акционерного общества "Национальная Компания "Продкорпорация"

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Миссией акционерного общества АО "НК "Продкорпорация" (далее - Корпорация) является обеспечение сохранности и обновления государственных ресурсов зерна, а также регулирование внутренней конъюнктуры цен на зерно и продукты его переработки, что направлено на обеспечение продовольственной безопасности страны.

Корпорация создана в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 24 февраля 1997 года №260 "О реорганизации Государственной продовольственной контрактной корпорации" как закрытое акционерное общество со стопроцентным участием государства в его уставном капитале и является правопреемником Государственной продовольственной контрактной корпорации.

Корпорация является юридическим лицом, в организационно-правовой форме акционерного общества, и осуществляет в пределах своей компетенции полномочия агента по управлению государственными ресурсами зерна. Уставный капитал Корпорации составляет 7991,6 млн. тенге на данный момент уставный капитал увеличился за счет выпуска и продажи акций.

Корпорация зарегистрирована 11 апреля 1997 года управлением юстиции города Алматы. 1 апреля 2004 года ЗАО "Продовольственная контрактная корпорация" перерегистрировано Департаментом юстиции города Астаны в АО "НК "Продкорпорация".

Корпорация действует в целях обеспечения закупа, формирования, учета, организации хранения, освежения, перемещения, реализации зерна государственных ресурсов и продуктов его переработки. Организационная структура управления построена с учетом оптимального соответствия Корпорации рыночным условиям, а также рационального построения работы персонала в соответствии с отраслевой и функциональной спецификой его деятельности.

Организационная структура Корпорации включает в себя: центральный аппарат, 10 представительств в областях и 5 зарубежных представительств.

Корпорация выступает участником в четырех дочерних организациях и одном совместно контролируемом предприятии. Дочерние организации Корпорации созданы в форме акционерных обществ и товариществ с ограниченной ответственностью со 100-процентным участием Корпорации в их уставном капитале - АО "А? Бидай-Терминал", ТОО "Асты? ?оймалары", ТОО "Бидай ?німдері" и ТОО "Экспертная аграрная компания". Доля участия Корпорации в уставном капитале совместно-контролируемой организации ТОО "КазАстыкТранс" составляет 50 процентов.

Общая численность работников Корпорации, утвержденная решением Совета директоров от 21 января 2005 года, составляет 320 человек, в том числе центральный аппарат - 123 человека.

Таблица 2

Структурные подразделения АО "НК "Продкорпорация"

№ п/п	Структурные подразделения	Количество штатных единиц
1	Актюбинское областное представительство	3
2	Акмолинское областное представительство	26
3	Восточно-Казахстанское областное представительство	11
4	Западно-Казахстанское областное представительство	11
5	Карагандинское областное представительство	10
6	Костанайское областное представительство	27
7	Северо-Казахстанское областное представительство	22
Продолжение таб. 2
8	Представительство по Южному региону	26
9	Представительство по Жамбылской, Кзылординской и Южно-Казахстанской областям	5
10	Представительство Управления делами по г. Астана	36
11	Представительство в Российской федерации	4
12	Представительство в Великобритании	4
13	Представительство в Китайской Народной Республике	4
14	Представительство в Исламской Республике Иран	4
15	Представительство в Республике Узбекистан	4
16	Центральный аппарат (город Астана)	123
Всего:	320

Высшим органом Корпорации является единственный Акционер в лице Министерства сельского хозяйства Республики Казахстан.

Состав Совета директоров Корпорации определен постановлением Правительства Республики Казахстан от 25 сентября 2002 года №1051.

Исполнительный орган Корпорации сформирован в форме Правления.

Функции контрольного органа осуществляет служба внутреннего аудита, подотчетная непосредственно Совету директоров.

Планируется создание Службы экономической безопасности.

Действующая модель управления Корпорации - линейно-функциональная организационная структура, которая обусловлена миссией Корпорации, а также поставленными перед ней целями и задачами (рис.1).

Корпорация на постоянной основе проводит маркетинговые исследования по изучению рынка зерна и продуктов его переработки.

За 2008 год по Республике Казахстан среднегодовой сбор зерна в весе после доработки составил порядка 17,5 млн. тонн. Среднегодовой экспорт зерна за данный период установился на уровне 8 млн. тонн зерна и 7,5 млн. тонн пшеницы.

В 2008 году объем посевных площадей под зерновые культуры составил более 17 млн. га, и 13,5 млн. га под пшеницу, что на 600 тыс. га больше чем 2007 году. Урожайность пшеницы в 2008 году составила 14ц\га.

Анализ последних трех лет показывает зависимость казахстанских внутренних и экспортных цен на зерно от мировых, в частности российских и украинских.

В соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 28 марта 2001 года №394 "Об утверждении Правил формирования, хранения, освежения, перемещения и использования государственных ресурсов зерна" Корпорация определена агентом по управлению государственными ресурсами зерна и не имеет в данной сфере конкурентов.

В тоже время в рамках возложенных функций по управлению государственными ресурсами зерна Корпорация осуществляет закуп и реализацию зерна, как на внутреннем рынке, так и на экспорт. При этом данный вид деятельности осуществляется в условиях конкуренции.

Оценка конкурентоспособности на внешних рынках во многом зависит от конкурентных преимуществ зерновой отрасли в целом. Казахстан обладает высокой конкурентоспособностью зерна, так как стоимость факторов производства ниже, чем в ведущих странах-производителях зерна. Себестоимость тонны казахстанского зерна составляет существенно меньше чем Австралии, Германии, Канаде, США и Франции. Низкая себестоимость зерна повышает ценовую конкурентоспособность, как страны, так и ее компаний. Более того, Казахстан имеет ряд естественных преимуществ - это благоприятные природные условия для выращивания качественной пшеницы, близость к перспективным рынкам сбыта в Сибири, Китае и Центральной Азии. Кроме того, отмечается устойчивый мировой спрос на зерно, что связано с опережающим ростом мирового потребления. Оценка конкурентоспособности на внутреннем рынке зависит от уровня концентрации капитала в отрасли, наличия барьеров для новых компаний, вступающих на отраслевой рынок. Потенциальные конкуренты сталкиваются с рядом препятствий - это ограниченность пахотных земель, зернохранилищ, нехватка капитала для организации крупномасштабного производства, как наиболее эффективного при производстве и торговле зерном. Корпорация имеет значительно меньшие риски, чем большинство участников зернового рынка, которые заняты производством зерна. За счет экономии на масштабах торговых операций (доля на рынке около 15%) Корпорация получает дополнительные выгоды. Имеются возможности для диверсификации торговой деятельности (поставка комбикормов, семян, ГСМ, техники, оказание услуг по подработке и хранению зерна).

Основными клиентами Корпорации являются:

- сельскохозяйственные товаропроизводители - преимущественно крестьянские хозяйства;

- зерноперерабатывающие предприятия;

- птицеводческие и животноводческие предприятия;

- зерновые трейдеры;

- хлебоприемные предприятия.

Заказчиком закупок зерна в государственные ресурсы является государство Республика Казахстан.

По данным Международного Совета по Зерну (далее МСЗ) оценка мирового производства пшеницы в 2008 году составила больше, чем в 2007 году. Во многом данное увеличение обусловлено существенным ростом внутреннего производства пшеницы странами ЕС, СНГ, Индией, Китаем. При этом необходимо отметить сокращение производства в странах-производителях пшеницы, как Австралия и США, в то время как в остальных странах производство пшеницы особых изменений не претерпело. Одним из важных направлений экспортной политики Корпорации является закрепление позиций на уже имеющихся рынках сбыта, а также освоение новых рынков.

Корпорацией за последний год проведена значительная работа по поддержке казахстанских товаропроизводителей и расширению экспорта зерна:

1) в 2004 году в рамках плана по расширению экспорта казахстанского зерна были учреждены зарубежные представительства Корпорации в Узбекистане, России, Великобритании, Иране и Китае, которые активно налаживают контакты с зарубежными зерновыми компаниями, трейдерами и исследуют рынки сбыта зерна;

2) несмотря на то, что в Иране была осуществлена программа самообеспечения продовольственным зерном и, соответственно, дальнейший экспорт зерна в данном направлении существенно сократился, в то же время Иран сохраняет партнерские отношения с Республикой Казахстан. У Казахстана появится возможность отгружать зерно в страны Северной Африки и Персидского залива через территорию Ирана, после того как механизм ценового и качественного возмещения будет урегулирован;

3) АО "А? Бидай-Терминал", являющееся собственником зернового терминала в порту Актау в 2004 году, впервые с момента ввода в эксплуатацию осуществило перевалку зерна.

2.2 Анализ системы стратегического планирования

Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования. Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная - его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателен следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определенность. Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учетом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:

- систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей местных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

- систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны;

- систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

- систему показателей развития отдельной отрасли;

- систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).

Используемая в АО "НК "Продкорпорация" в процессе разработки стратегического плана система показателей отвечает определенным требованиям. К важнейшим из руководство относят:

1. Единство и обязательность показателей для данного уровня планирования. Данная задача решается путем разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов показателей.

2. Показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми.

3. Показатели, используемые в стратегическом планировании должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеряемыми.

4. В целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов.

5. Система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

6. Показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, т.е. быть адресными.

7. Показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности.

8. Число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

Показатели стратегического плана руководство АО "НК "Продкорпорация", в зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием, классифицируют по следующим группам:

а) конечные и промежуточные;

б) натуральные и стоимостные;

в) количественные и качественные;

г) объемные и сетевые;

д) абсолютные и относительные;

е) утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).

Деление показателей на конечные и промежуточные связано с особенностями удовлетворения потребностей общества на различных уровнях управления и планирования. Поэтому конечные результаты и показатели их выражающие в зависимости от уровней их рассмотрения имеют определенное содержание и границы.

В свою очередь, под промежуточными показателями, понимают такие, которые характеризуют продукцию, необходимую для изготовления конечной, или же продукт, предназначенный для дальнейшей его переработки в производстве. Натуральные и стоимостные показатели. Натуральные показатели характеризуют вещественную сторону производства. Они дают возможность установить прямое соответствие между объемом производства продукции в ее конкретно-вещественной форме и объемам потребностей в этой продукции, направление движения товарных потоков. Натуральные показатели измеряются в единицах, которые связаны с характером продукции. Однако сфера применения натуральных показателей в чистом виде относительно ограничена, поскольку они характеризуют лишь частные связи и пропорции в национальной экономике [25]. Для расширения сферы их использования, разрабатывают условно-натуральные показатели. Их устанавливают путем приведения многообразия натурального выражения данного вида продуктов к единому измерителю при помощи переводных коэффициентов. Общей основой для установки условно-натуральных показателей выбирается какое-либо решающее потребительское свойство продукции или работ, имеющее наибольшее экономическое значение.

Стоимостные показатели. В рыночном хозяйстве чрезвычайно велика роль стоимостных показателей. На микроуровне стоимостные показатели позволяют увязать задания по производству продукции с заданиями по снижению издержек производства и обращения, росту производительности труда" повышению рентабельности и т.д.

Стоимостные и натуральные показатели выступают в форме количественных и качественных. Количественные показатели характеризуют прямые непосредственные результаты производства или работ. Они могут быть объемными и сетевыми. Качественные показатели делятся на две группы: технико-экономические и экономические показатели. Технико-экономические показатели охватывают технико-экономические нормы и измерители и отражают эффективность использования основных и оборотных фондов.

Следует иметь в виду, что деление показателей, используемых в стратегическом планировании на качественные и количественные в известной мере носит условный характер, так как качественные показатели имеют количественную определенность, а количественные - качественную характеристику.

Составление различных плановых документов предполагает выявление и решение многообразных экономических, социальных, научно-технических и других проблем. Проблемы стратегического планирования (проблема - греч. - задача, задание) - теоретические и практические вопросы, требующие разрешения; различие между фактическим и желательным состоянием объекта планирования [29, 22].

При разработке стратегического плана в АО "НК "Продкорпорация" применяются различные методы составления плана. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально-экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции.

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

Методы социально-экономического анализа. Социально-экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д. Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм. При этом используются следующие группы:

Нормы использования основных производственных фондов.

Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).

Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).

Нормы организации производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.).

Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.).

VI. Удельные капиталовложения, нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.

VII. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.

Экономико-математические методы и модели. Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста.

Метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, "узких мест", ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.

На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.

В процессе проведения анализа деятельности АО "НК "Продкорпорация" на рынке и в процессе разработки стратегического плана необходимо определить эффективность тех или иных намеченных мероприятии, в том числе и коэффициенты рентабельности организации, которая включает в себя коэффициент оборачиваемости капитала, коэффициент прибыльности, коэффициент рентабельности и рентабельность капитала.

Общий расчет рентабельности предполагает следующие формулы:

(1)

где: Кок - коэффициент оборачиваемости капитала;

ОС - оборотные средства;

ВК - вложенный капитал.



Рисунок 4. Процесс проведения анализа деятельности АО "НК "Продкорпорация"

(2)

где: Кп - коэффициент прибыльности;

ОК - Оборот капитала;

СИ - суммарные издержки.

(3)

где: Кр - коэффициент рентабельности;

П - прибыль;

О - оборот.

 (4)

где: Рк - рентабельность капитала;

П - прибыль;

ВК - вложенный капитал;

При расчетах рентабельности и решении финансовых вопросов необходимо точно трактовать понятие "прибыль". Если вернуться к счету прибылей и убытков, то по нему легко заметить, что есть существенная разница между валовой и чистой прибылями: валовая прибыль представляет собой текущие доходы до уплаты налогов, чистая - после их уплаты, то есть это те средства, которыми компания может располагать в полной мере и по своему усмотрению.

2.3 Мероприятия, проводимые Корпорацией в соответствии со Стратегией индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003-2012 годы, государственными и отраслевыми программами

Главной целью Стратегии является достижение устойчивого развития страны путем диверсификации отраслей экономики, способствующей отходу от сырьевой направленности, подготовка условий для перехода в долгосрочном плане к сервисно-технологической экономике.

В Стратегии также отмечено, что "Развитие сырьевого сектора экономики будет осуществляться по соответствующим отраслевым и секторальным программам Правительства". Для Корпорации такой программой является Государственная агропродовольственная программа Республики Казахстан на 2003-2005 годы, утвержденная Указом Президента Республики Казахстан от 5 июня 2002 года №889 (далее - Программа).

Основная задача Программы состоит в обеспечении продовольственной безопасности страны и увеличении объемов продаж сельскохозяйственной продукции продуктов ее переработки на внутренних и внешних рынках.

Зерно является основным компонентом продовольственной безопасности страны. Объемы производственной экспортной культуры - пшеницы возросли с 7,1 млн. тонн в 1991-1998 годах до 11,0-11,5 млн. тонн в 1999-2004 годах. Развитие экспорта сельхозпродукции является одной из приоритетных задач на ближайшие годы и Корпорация в настоящее время проводит целенаправленную работу в данном направлении. Для изучения и освоения рынков сбыта зерна и продуктов его переработки Корпорацией открыты представительства в зарубежных странах - России, Великобритании, Китае, Иране и Узбекистане.

В целях увеличения объема продаж на экспорт и стабилизации внутреннего рынка зерна Корпорацией был проведен поиск дополнительных источников финансирования коммерческого закупа зерна. Без гарантий Правительства ведущие европейские банки предоставили Корпорации кредиты под низкие проценты, что в свою очередь позволило Корпорации без привлечения бюджетных ассигнований произвести закуп зерна в значительных объемах. Снижение ссудного процента дало возможность производить закуп зерна у сельхозтоваропроизводителей по более высоким ценам, что экономически выгодно производству сельскохозяйственной продукции:

- для осуществления коммерческого закупа Корпорацией в начале 2004 года был проведен конкурс среди казахстанских и иностранных банков на получение синдицированного займа от иностранных банков в размере 105 миллионов долларов США. В результате победителем тендера стало акционерное общество "Казинвестбанк", которое совместно с Credit Swiss First Boston Int. организовало синдицированный займ на наиболее выгодных для Корпорации условиях: наименьшая ставка вознаграждения (4,29% годовых) и наибольший период погашения займа - 2 года;

- для финансирования сельхозтоваропроизводителей в конце 2004 года Корпорацией заключены кредитные соглашения с крупными иностранными банками Rabobank International, Societe Generale и Citibank на общую сумму 50 млн. долларов США, в первой половине 2005 года получены займы у таких банков как ING, BNP Paribas, City bank, HSBC на общую сумму 43 млн.долларов США;

- в феврале 2004 года Корпорацией был получен статус первоклассного эмитента векселей Национального Банка Республики Казахстан (далее - НБРК) с лимитом переучета на сумму 5000 млн. тенге сроком на 1 год, в связи с чем появилась возможность эмитировать векселя для расчетов с сельхозтоваропроизводителями, используя Программу первоклассных эмитентов НБРК без предоставления залогового обеспечения. Выпуск векселей осуществлялся специально для финансирования весенне-летнего закупа зерна урожая 2004 года;

В январе 2005 года подтвержден статус первоклассного эмитента векселей с лимитом переучета 10,0 млрд.тенге. Освоение на 1.01.06 - 500000 тыс.тенге, а прогноз на 2006 год в целом - 2500000 тыс.тенге.

Корпорацией размещена первая эмиссия облигаций на Казахстанской фондовой бирже на сумму 3000 млн. тенге, которые были использованы для финансирования осеннего закупа зерна урожая 2004 года.

В целом проводимая Корпорацией работа способствует обеспечению продовольственной безопасности страны, увеличению экспортного потенциала зерна.

Правил разработки Основные направления деятельности в 2006-2008 годах исходят из возложенных на Корпорацию в соответствии с Законом Республики Казахстан от 19 января 2001 года №143-П "О зерне", постановлениями Правительства Республики Казахстан от 28 марта 2001 года №394 "Об утверждении Правил формирования, хранения, освежения, перемещения и использования государственных ресурсов зерна" и от 14 июня 2002 года №647 "Об утверждении среднесрочных планов социально-экономического развития Республики Казахстан" основных задач и функций.

Таблица 3

Перечень инвестиционных проектов АО "НК "Продкорпорация", планируемых к реализации в 2008-20012 годах (в тыс. тенге)

Инвестиционные проекты, направленные на развитие производств по глубокой переработке сельхозпродукции
Паспорта проектов	Строительство завода глубокой переработке зерна	Строительство завода по производству биодизеля
Цель	Выпуск конкурентоспособной продукции для пищевой, фармацевтической и нефтеперерабатывающей промышленностей, с высокой добавленной стоимостью.	Производство конкурентоспособной экспортоориентированной продукции с высокой добавленной стоимостью.
Общая стоимость	25 832 500 тыс. тенге (215,3 млн. $)	11 700 000 тыс. тенге (95,9 млн. $)
Период реализации	2010-2011 годы	2011-2012 годы
Место реализации	п. Новоишимский, район им. Г.Мусрепова, Северо-Казахстанская область (территория хлебной базы №2 ТОО "Астык коймалары"	п. Новоишимский, район им. Г.Мусрепова, Северо-Казахстанская область (территория хлебной базы №2 ТОО "Астык коймалары"
Инвестиционные проекты, направленные на развитие транспортной инфраструктуры экспорта казахстанского зерна
Паспорта проектов	Строительство зернового терминала в порту Поти	Строительство зернового терминал в порту Амиарбад
Цель	Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры экспорта казахстанского зерна на рынки стран Кавказского региона и далее на мировые рынки в целях поддержки развития зерновой отрасли Казахстана.	Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры экспорта казахстанского зерна на рынки стран Каспийского региона и далее на мировые рынки в целях поддержки развития зерновой отрасли Казахстана.
Общая стоимость	1 080 000 тыс. тенге (9 млн. $)	2 160 000 тыс. тенге (17,7 млн. $)
Период реализации	2008-2009 годы	2008-2009 годы
Место реализации	Причал №15 порта города Поти, Республики Грузия.	Территория порта города Амирабад, Исламская Республика Иран.
Инвестиционные проекты, направленные на развитие хлопково-текстильного кластера Республики Казахстан
Паспорта проектов	Строительство завода по производству семенного материала хлопчатника
Продолжение таб. 3
Цель	Обеспечение отечественных сельхозтоваропроизводителей качественными семенами хлопчатника: Обеспечение качественной подготовки посевного материала с применением лучших мировых технологии; Увеличение объемов производства и повышение качества производимого хлопка; Развитие отечественного производства.
Общая стоимость	1 589 200 тыс. тенге (12,9 млн. $)
Период реализации	2008-2010 годы
Место реализации	п. Атакент, Махтааральский район, Южно-Казахстанская область
Инвестиционные проекты, направленные на развитие сети оптовых рынков в Республике Казахстан
Цель	Создание современного, высокотехнологичного оптово-продовольственного рынка рядом с г. Астана в прилегающем к черте города Целиноградском районе Акмолинской области, а также региональных терминалов в гг. Усть-Каменогорск, Арыс и Актау, обеспечивающие бесперебойное круглогодичное снабжение населения столицы, северных, центральных, южных и западных регионов страны продовольственными товарами по низким ценам в объеме около 20-30% от общего количества потребляемого продовольствия.
Общая стоимость	15 398 000 тыс. тенге (128,31 млн. $)
Период	2008-2011 годы
Продолжение таб. 3
Место реализации	Оптовый рынок: п.Талапкер, Целиноградский район, Акмолинская область; Региональные терминалы: г. Усть-Каменогорск, г. Арыс и г. Актау.

Основными целями деятельности Корпорации являются обеспечение продовольственной безопасности Казахстана, предотвращение демпинга цен на зерно, расширение рынков сбыта зерна.

Для достижения основных целей перед Корпорацией стоят следующие задачи:

- обеспечение сохранности государственных ресурсов зерна; -осуществление ежегодного закупа зерна у отечественных сельскохозяйственных товаропроизводителей;

- продвижение казахстанского зерна на мировые рынки и укрепление позиций на традиционных рынках.

1. Повышение эффективности управления государственными ресурсами зерна осуществляется путем:

- развития и совершенствования схемы двухуровневого закупа зерна в государственные ресурсы с целью обновления зерна государственного резерва и оказания поддержки отечественным сельскохозяйственным товаропроизводителям;

- совершенствования порядка формирования и выдачи семенных ссуд сельскохозяйственным товаропроизводителям;

- разработки мер по обеспечению сохранности государственного резерва продовольственного зерна;

- вовлечения в программу закупа зерна большого количества мелких и средних крестьянских формирований с доведением соотношения объемов зерна, поставляемых крупными зерновыми компаниями и мелкими (средними) хозяйствующими субъектами в соотношении 50 на 50;

- повышения эффективности реализации казахстанского зерна, в том числе путем решения проблем по его транспортировке.

2. Регулирование цен на зерно на внутреннем рынке осуществляется путем:

- регулирования объемов закупа и реализации зерна на внутреннем рынке, оказывающего влияние на цены, в целях предотвращения необоснованного их повышения на зерно и продукты его переработки;

- совершенствования порядка реализации зерна зерноперерабатывающим организациям с целью обеспечения его своевременности и эффективности;

- осуществления поддержки отечественных сельскохозяйственных товаропроизводителей и более широкого внедрения системы финансирования производства зерна.

3. Продвижение казахстанского зерна на международные рынки путем:

- укрепления позиций на традиционных рынках сбыта зерна, а также обеспечения выхода на новые рынки;

- проведения мероприятий, направленных на укрепление имиджа Казахстана как зерновой державы на международном рынке зерна и участия в работе международных организаций.

3. Особенности стратегического планирования на предприятиях Республики Казахстан

3.1 Основные пути совершенствования процесса стратегического планирования на предприятиях Республики Казахстан

В системе планирования работы предприятия: (перспективное планирование, текущее планирование, оперативное планирование, планирование работы подразделений предприятия) как таковое отсутствует. Так сказать "будь что будет". Это позиция и руководства и работников. Пока есть заказчики, пока есть работа, никто не задумывается о планировании в принципе. Может быть, поэтому пока никто не задумывается о планировании. Планирование новых видов деятельности, новых товаров (услуг) не ведется.

Традиций в стратегическом планировании отсутствуют - остаётся всё познавать и осваивать самим. То есть менеджерам Компаний сегодня необходимо изучать планирование и перенимать опыт у зарубежных коллег [4, 5].

В создавшихся экономических условиях Казахстана, отечественным производителям приходится нелегко - опыта в рыночных конкурентных условиях очень мало, а зарубежный опыт применить у нас пока практически невозможно.

Вторым моментом, который негативно сказывается на развитии планирования предприятий, является практически отсутствие института менеджмента в этих организациях. В основном, делами так называемого планирования занимались и занимаются в большинстве организаций, плановые отделы. В Казахстане считают выделение такого отдела ненужным, нецелесообразным. Целей и задач развития никто не ставит. Направления деятельности - не определяет. В этих условиях каждой компании предстоит самостоятельно представлять пути своего развития, искать оригинальные подходы. Делать это нелегко. Поэтому большинство Компаний вообще ничего не планирует, лишь делают кое-какие намётки на перспективу.

Планировать сегодня очень сложно - слишком много неопределённостей во внешней среде, большинство стратегических планов имеют очень серьёзный риск их выполнения. Но, тем не менее, без анализа ситуации и перспектив развития сегодня таким предприятиям не выжить.

Стратегический план является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям [18].

Таким образом, планирование -- это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве [24]. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

Проводимая в Казахстане экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.

Руководители предприятий должны учитывать, что планирование -- это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе [29].

Стратегическое планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности:

* общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

* частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

2. По содержанию (видам) планирования:

* технико-экономическое: поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

* оперативно-производственное -- реализация возможностей и контроль

текущего хода производства.

3. По объектам функционирования:

* планирование производства;

* планирование сбыта;

* планирование финансов;

* планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

* текущее технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

* перспективное технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на среднесрочное -- на срок до 5 лет и долгосрочное планирование -- на срок более 5 лет).

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

* полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

* непрерывность планирования;

* гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

* возможность контроля над выполнением плана.

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

* выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

* выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

* анализ внутренней и внешней среды фирмы;

* поиск альтернатив и оценка наилучшей альтернативы;