* прогнозирование;

* принятие решения, постановка планового задания;

* разработка производственного (внутреннего) плана.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности) [18]. Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия -- это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет, прежде всего, руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Основной вопрос стратегического планирования -- чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средствами.

Другие различия:

* принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

* выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

* тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

* для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных.

При разработке стратегического плана на казахстанских предприятиях или организациях деятельность, связанную с планированием, необходимо разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть осуществление принятия решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности могут быть реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе должно происходить сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования необходимо признать как первый этап общей деятельности фирмы.

Процесс планирования -- это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства [27].

Процесс стратегического планирования на предприятиях РК, должен состоять из нескольких этапов, следующих друг за другом. Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, должны определять предпосылки для создания новых планов, и в свою очередь учитывать следующие факторы:

* что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

* каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс стратегического планирования на предприятиях РК должен представлять собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пере формулированию плана) связью.

Результатом процесса стратегического планирования должна являться система планов, которая в свою очередь включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план должен быть набором инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Стратегический план должен являться ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Стратегические планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Поэтому многим фирмам необходимо разработать план развития организации.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, должен включать в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы [21]. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической организации?

Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия, или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?

Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Кроме составления плана развития организации на фирмах должны подготовить своего рода оборонительный план. Вариантом оборонительных планов должны являться ликвидационный план.

Ликвидационный план должен включать в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Характерной для экономической организации должна стать разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие. Проекты отличаются от программ тем, "что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования [14].

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики -- это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности [6].

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д.

В любом случае такие схемы помогают организации:

* лучше уяснить процесс планирования в целом;

* классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

* организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

* во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

* во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

На предприятиях РК необходимо создать службу стратегического планирования, которая должна принимать участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. В настоящее время функции службы планирования в основном выполняют плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Заключение

В настоящее время стратегическое планирование является одной из основополагающих явлении, которые необходимо знать любому менеджеру.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в краткосрочном, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях Республики Казахстан, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.

Данная дипломная работа имела своей целью доказать необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что фирмы находятся в особо жестких условиях развивающейся экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что в современных условиях стратегический план обладает возможность меняться согласно изменению рыночных условий. Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию.

Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию.

Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";

2. Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / М. Экономика 1989

2. Акбердин Р.З. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., и др. Менеджмент организации. / Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М. 1995. - 432 с.

3. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер с англ. - М. Машиностроение, 1992. - 26 с.

4. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского / Е.Л. Леонтьева, 2000 г.

5. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / А.: Финстат, 2001г.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / М.: Инфра-М, 2001.

7. Баумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой . ЮНИТИ, 1997 - 175 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление / Учебник .- 2-е издание, перераб и доп. - М.: Гардарика, 1996- 296с

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия организация, процесс / 2-е изд.: Учебник. - М.: Гардарика, 1996.

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов Менеджмент / - А.: Гардарика, 2000г.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент - / М.: ЮНИТИ, 1994.

12. Дункан Д.У. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / пер. с англ. - М.: Дело, 1996 г.

13. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. / Алматы: Гылым, 1999г.

14. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. Науч. ред и авт. послесл. В.А. Приписнов. - М.: Экономика, 1991 - 239 с.

15. Кохно П.А. Микрюков В.А. Коморов С.Е. Менеджмент. / А.: Финансы и статистика, 2000.

16. Кульман А. Экономические механизмы. / Москва: Прогресс, 1994.

17. Липшин И.В. Бизнес-план - основа успеха / Практическое пособие - М.: Машиностроение, 1992. - 26 с.

18. Лившин И., Нещадин А. Конкурентная стратегия фирмы. // "Вопросы экономики " №9. 1998.

19. Любинова К.Г. Менеджмент - путь к успеху. / А.: ВО Агропромиздат, 2003.

20. Орлов П.А. Методические рекомендации по определению экономической эффективности мероприятий, разрабатываемых в курсовых, дипломных проектах и выпускных работах / Харьков: РИО ХГЭУ, 1998. - 60с.

21. Пелих А.С. Бизнес - план. / М.: "Ось - 89", 1997 - 96 с.

22. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия / С. Питербург 1993 г.

23. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента / МЮ: МГЦ, 1991 г.

24. Седегов Р.С. Основы менеджмента и маркетинга. / М.: Дело, 1995 г.

25. Скворцов Н.Н. Как разработать бизнес - план предприятия. / Киев: Прометей, 1994. - 95 с.

26. Томпсон А.А., Стрикленд аДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Учебник для ВУЗов: Учебник для ВУЗов / Пер. С англ. Под ред Л.Г, Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. - 576 с.

27. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. / М., 1999 г.

28. Хойер В. Как делать бизнес в Европе / Издательство "Прогресс", 2000.

29. Царев В.В., "Внутрифирменное планирование" / СПб, 2002 г.

30. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа деятельности предприятия. / М.: ИНФРА - М, 1996 г.

31. Алехин А.П. Основы отраслевого управления народным хозяйством, М., 1989

32. Беляев А.В. Использование основных и оборотных средств сельского хозяйства в рыночных условиях. - М., МСХА, 1994.

33. Грубый В.А. Механизм формирования в аграрном секторе. - М., Международный сельскохозяйственный журнал - М.,РУДН, 1997.

34. Абдрасулов Е. Суверенитет Казахстана // Мысль. 1995. №3

35. Абенов Е.М. Казахстан: эволюция государства и общества, Алматы, 1996.

36. Абенов Е.М., Арынов Е.М., Тасмагамбетов И.Н. Казахстан: эволюция государства и общества - Алматы: ИРК, 1996.

37. А. Алимбаев Государственное регулирование экономики. Краганда, 1999 г.

38. Бирюкова Т. "Рынок телекоммуникаций Казахстана". - Алматы: Карж ы- каражат, 1997.

39. Борисов С. Ядерная энергетика Казахстана: сомнения и надежды//Азия - экономика и жизнь. 1996. №30

40. Ергалиева А, Можно ли управлять тарифами в электроэнергетике, не нарушая интересов производителей и потребителей?//Азия - экономика и жизнь. 1997 №19.

41. Закон Республики Казахстан "Об энергоснабжении" от 25, 12, 97.

42. Аблязов М. Предлагаемые изменения в государственной аграрной политике - это не благотворительность. А действия по защите интересов национальной экономике// Панорама. 1999 №1. Январь

43. Удьярова Р., Жакупова М, Попова Т. Об экономической эффективности тарифов на передачу электроэнергии по межрегиональным электрическим сетям // АльПари. 1999. №4-5.

44. Указ Президента Республики Казахстан, имеющий силу закона "Об электроэнергетике" от 23.12.95.

45. Уралбаев Е. Южно-Казахстанская ГРЭС: проекты и перспективы // Огни Алатау. 1996. 22 мая.

46. Урманов А. Ядерной энергетике -- быть //Деловая неделя. 1998. 20 марта.

47. Черепнин Д., Жданова И. Ядерная энергетика: роскошь или необходимость? // Мысль. 1998. №9.

48. Шабалдин В. Открытое окно в мир информации // ВЭД в Казахстане, №3-4. Февраль. 1998.

49. А.А. Алимбаев Регулирование рыночных отношений в социально - культурной сфере. Караганда, 1999 г.

50. Закон Республики Казахстан от 23 июля 1999 г. "О государственной службе".

51. Закон Республики Казахстан от 2 июля 1998 г. "О борьбе с коррупцией".

52. Кодекс Республики Казахстан об административных правонарушениях от 30 января 2001 г.

53. Кодекс чести государственных служащих Республики Казахстан (Правила служебной этики государственных служащих) Утвержден Указом Президента Республики Казахстан от 3 мая 2005 года №1567.

Размещено на Allbest.ru