Анализ хозяйственной деятельности и перспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания "Тойота")

В 1930 году, согласно посмертной воле Сакиши, его сын Кииширо Тойода приступает к изучению производства автомобилей. Как грамотный инженер, Кииширо понимает, что единственно правильный путь для начала прогресса - воспользоваться уже имеющими успешными разработками. В этом же году Кииширо Тойода обращается к совету директоров компании Toyoda Automatic Loom Works с просьбой о выделении площадей для организации автомобильной исследовательской лаборатории. В 1931 году лаборатория начинает работу по препарированию американских двигателей внутреннего сгорания - все разбирается "до винтика", изучается, ломается. Тойода пытается выбрать прототип двигателя для собственного производства. Эти работы продолжаются несколько лет. Кииширо стремится разработать уникальную японскую систему производства, которая должна учитывать характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов, а также приспособляемость и разносторонность навыков её населения. В 1933 году в компании Toyoda Automatic Loom Works,Ltd. создается автомобильное подразделение, которое возглавляет Кииширо Тойода.

К этому времени уже был выбран базовый двигатель для копирования - рядный шестицилиндровый Chevrolet. В 1934 году, после года борьбы с ненадежностью компонентов, на основе "шевролетовского" был подготовлен к производству "собственный тойодовский" двигатель, названный ТИП А. Как только был готов двигатель, сразу же начались работы по подготовке автомобиля, причем сразу по двум направлениям - легковому и грузовому.

В 1935 году завершается разработка прототипа легкового автомобиля A1 и прототипа грузового автомобиля G1.

В 1936 году утверждается логотип компании Тойота, который изображает стилизованную ткацкую петлю, и запускаются в производство седан AA, фаэтон AB, а также грузовик AG. Кроме этого, в 1936 году происходит первая экспортная поставка грузовика G1 - 4 автомобиля отправляются в

Северный Китай.

До того момента, как Кииширо Тойода всерьез начинает заниматься автомобилестроением, процесс создания автомобиля исторически подразумевает "обучение на рабочем месте". Такой подход приводит к повышенному расходу ресурсов, которого не могут себе позволить японцы. Кииширо мечтает о системе, в которой ни один элемент не создается прежде, чем в нем возникает необходимость, что позволяет избежать хранения деталей, а значит, и бесполезного расходования средств. Поэтому на заводе его компании основным лозунгом становятся слова "Точно вовремя". Методы kaizen и "Точно Вовремя" становятся важными элементами производственной философии семейства Тойода.

В 1937 году автомобильное подразделение Toyoda Automatic Loom Works,Ltd. выделяется в самостоятельную компанию - Motor Company, Ltd (TMC). К этому времени Тойода получает "госзаказ" на 3000 грузовиков для японской армии.

Заказ военных грузовиков был настолько выгоден, что через год - в 1938 году позволил братьям Тойода построить новый настоящий автозавод Honsha Plant в городке Коромо. Поныне это место является центром империи Тойота, много лет спустя городок даже был переименован в Тойота за заслуги корпорации перед отечеством.

В 1940 году Киишира Тойода открывает Институт физических и химических исследований. Для обеспечения потребностей компании в металле в том же году создается Toyoda Seiko, Ltd. - крупнейший на сегодняшний день японский производитель прутков и калиброванной стали Aichi Steel Works.

В 1941 году запускается завод по производству станков и оборудования - Toyota Machine Works Co., Ltd. В том же 1941 начинается производство легкового автомобиля АЕ, в 1942 году запускается в производство грузовик KB, а в 1947 - легковой грузовик SB и малолитражный пассажирский автомобиль SA. . В это же время на свет появилась новая модель ВА. Она не была подражанием американцам: на этот раз конструкторы "позаимствовали" дизайн-идею у европейцев. Очередное творение сильно напоминало модель PV-60, выпускавшуюся фирмой Volvo.

Год 1947 становится знаковым для компании - с конвейера сходит автомобиль с порядковым номером 100000.

Новая система производства, разработанная Кииширо Тойода, повышает эффективность работы компании и позволяет ей поставлять на рынок автомобили по конкурентоспособным ценам. Однако качество автомашин по-прежнему остается недостаточно высоким и менеджмент компании не перестает работать над решением этой проблемы.

Недостаток средств поставил компанию на грань банкротства. Стремясь сохранить производство, руководство фирмы пыталось лавировать, задерживая выдачу зарплаты. Но это лишь вызвало серию длительных забастовок, еще более усугубивших ситуацию. Пришлось радикально менять финансовую политику, что привело к появлению Toyota Motor Sales Co. Длительные переговоры с профсоюзами помогли выработать соглашение, устраивавшее обе стороны, хотя около 2000 рабочих мест все же пришлось сократить. В 1950 год отдел сбыта выделяется в обособленную компанию, образуя Toyota Motor Sales Co., Ltd.. В том же году компании Тойота и Ford начинают переговоры о создании совместного предприятия, проект которого предусматривает кроме всего прочего стажировку японских специалистов на американских заводах.

Создатель предприятия и несомненный пионер японского автомобилестроения Кииширо Тойода скончался в 1952 году, когда начинался расцвет созданного им детища.

1.3 Сделано в Японии

В начале 50-х компании удалось привлечь значительные инвестиции - Toyota вновь вставала на ноги. К тому времени, накопив опыт, в отличие от других японских автомобильных фирм, Toyota не покупала лицензий у западных компаний, а активно разрабатывала собственные оригинальные конструкции. Исследования требовали больших ассигнований, но положительно влияли на имидж, а главное - обеспечили технологический прорыв в будущее.

В январе 1951 года Эйджи Тойода (Eiji Toyoda) разрабатывает пятилетний план модернизации компании. Он включает в себя обновление оборудования и совершенствование методов производства.

Подобно своим предшественникам, Эйджи понимает, что Тойота должна работать иначе, чем западные фирмы. Перед Эйджи стоит задача модернизировать производство, а затраты ресурсов свести к минимуму. Он уверен в том, что развитие компании в большей мере зависит от того, насколько качественно собраны ее автомобили, чем от того, насколько удачно они спроектированы. Поэтому Эйджи выдвигает лозунг о том, что производство является самым важным элементом деятельности Toyota Motor Sales Co. Задача проектировщиков и инженеров заключается в том, чтобы предоставить производственному персоналу возможность наилучшим образом выполнить свои обязанности. При этом в компании заметно повышается статус работников сборочных линий.

В том же 1951 в компании запускается система поощрения сотрудников "Предложи новую идею". На сборочных линиях начинается производство джипа BJ Toyota Jeep - дедушки сегодняшнего Land-Cruiser;

В 1957 году в США начинает работу Toyota Motor Sales USA - американское представительство компании Тойота. В том же году автомобиль Toyota Crown, выпуск которого для внутреннего рынка Японии был начат в 1955 году, впервые начинает поставляться на американский рынок.

В 1958 году Тойота открывает представительство в Бразилии, а уже в 1962 году с конвейера сходит миллионный автомобиль для внутреннего рынка.

Еще в начале 50-х годов возглавляющий в корпорации отдел планирования Соиширо Тойода (Shoichiro Toyoda) приходит к выводу о том, что Toyota Motor Sales использует kaizen на слишком позднем этапе. Практика устранения дефектов машин после того, как они попадают на рынок, подрывает репутацию Тойота.

В поисках средств повышения качества продукции Соиширо внимательно изучает работы Э. Деминга. В результате в начале 1950-х годов Тойота внедряет у себя некоторые элементы подхода американского гуру качества. Соиширо понимает, что для улучшения работы необходимо изменить два аспекта процесса управления качеством:

- во-первых, необходимо сделать его более систематизированным и,

- во-вторых, внедрить его в каждом подразделении.

В шестидесятых годах экономическая ситуация в Японии продолжала улучшаться. Заметно возрос объем продаж автомобилей на внутреннем рынке.

Соиширо удается реализовать программу качества во всех звеньях компании, и в 1965 году Toyota Motor Sales удостаивается премии Э. Деминга.

1.4 Империя Кииширо Тойоды

В 1966 году с конвейера сходит первый автомобиль Toyota Corolla - один из будущих бестселлеров компании. Год спустя Эйджи Тойода становится президентом Тойота, тогда же подписывается двустороннее соглашение с Daihatsu.

В 1969 году Тойота экспортирует свой миллионный автомобиль. В том же 1969-м годовой объем продаж марки на внутреннем рынке достигает отметки в 1 миллион машин.

В 1970 году начинается выпуск легендарной модели Toyota Celica.

После "нефтяного кризиса" 1974 года международная автомобильная промышленность оказывается в тяжелом положении. Однако Тойота пребывает в числе тех немногих производителей автомобилей, которые продолжают получать устойчивую прибыль. Многие конкуренты стремятся выяснить, как же компания добивается рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Тойота удается достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей в расчете на одного работника компании в два-три раза превышает показатели на предприятиях фирм США и стран Европы). Тойота демонстрирует также колоссальную гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически без снижения показателей качества и производительности труда. В 1978 году начинается производство Toyota Celica XX, сегодня известной как Toyota Supra, а в 1980 - Celica Camry, сегодня известной нам как Toyota Camry.

Выпуском в начале 80-х трехмиллионного автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статус крупнейшего автомобилестроительного концерна Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства.

В 1982 году Эйджи Тойода становидтся председателем совета директоров компании. В том же году он начинает переговоры с General Motors (GM) о грандиозном совместном предприятии - создании компании New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), которая должна будет выпускать автомобили на основе японской модели "Corolla" на недавно закрытом заводе GM в городе Фримонт, штат Калифорния. Проект успешно реализуется в 1984 году, что доказывает возможность применения системы производства компании Тойота в странах Запада.

В том же 1982 году Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. объединяются в Toyota Motor Corporation. Темпы производства и продаж продолжают неуклонно расти. В 1985 году суммарный экспорт достигает отметки 20 000 000 автомобилей, в 1986 году на внутреннем рынке выпускается 50-миллионный автомобиль. Год 1986 знаменуется увеличением объема продаж на внутреннем рынке до двух миллионов машин в год.

После публикации книги "The Machine that Changed the World" (Womack et al., 1990) производственная система компании Тойота начинает называться "поджарым" производством. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. -- с. 241-276. "Поджарое" (без излишеств) производство нередко представляется в качестве модели "наилучшего метода", который может с успехом применяться даже в других странах, причем не только в автомобильной отрасли. Toyota не ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая средства в развитие других отраслей машиностроения.

Успех производственной системы компании Тойота превращает Японию в одного из мировых лидеров по производству автомобилей и способствует повышению производительности и эффективности труда в странах Запада. Например, в результате перехода к "поджарому" производству на совместном предприятии GM и Тойота (NUMMI), эффективность его деятельности с точки зрения качества, производительности труда и других показателей быстро возрастает до одного из самых высоких уровней в автомобильной промышленности США. "Поджарое" производство имеет значительные отличия от фордистских и неофордистских методов массового фабричного производства и обладает перед ними рядом преимуществ, а также способно значительно повысить конкурентоспособность продукции.

В 1989 году в США появляется новая торговая марка корпорации Тойота - Lexus, созданная специально для американского рынка. А уже в 1990 году начинает работать европейское подразделение компании Тойота - Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A.

В 90-х годах Тойота привлекает серьезные инвестиции для увеличения своей доли на рынках США, Европы, Индии и Азии, параллельно расширяя модельный ряд. Компания использует при этом новейшие технические решения и разработки. Через два года - в 1992 - открывается первый в Европе завод корпорации - Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd. (TMUK Ltd.).

В 1994 году компания начинает производство еще одного автомобиля, которому суждено стать мировым бестселлером, Toyota Rav4. А уже через 3 года с конвейера сходит автомобиль с гибридным двигателем - Toyota Prius.

Дилерская сеть Toyota Auto в 1998 переименовывается в Netz Toyota. В том же году начинают работать заводы Тойота в Индиане и западной Вирджинии, а через год завод Toyota Kirloskar Motor в Индии.

В 1999 году компания Тойота выходит на лондонскую и нью-йоркскую фондовые биржи, а на внутреннем рынке Японии производится 100-миллионный автомобиль.

Год спустя для отслеживания финансового состояния разросшейся корпорации создается Toyota Financial Services Corporation, а уже в 2001 году во Франции начинается производство на Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

В 2002 году Тойота впервые выступает в составе команд Формула-1. 4 ноября 2009 года Toyota объявила о своём уходе из Формулы 1.

В Китае начинает работать еще один завод Тойота, а в США производится автомобиль с порядковым номером 10 000 000. В том же году продается 100-тысячный автомобиль Toyota Prius.

К 2005 году мировой объем продаж Toyota Camry достигает 10 000 000 автомобилей. В это же время в Европе начинается производство микролитражного Toyota Aygo, а автомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.

В том же 2005 году происходит знаковое для России событие - корпорация Тойота начинает строительство завода недалеко от Санкт-Петербурга.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)

2.1 Структура системы и основные признаки

Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является её производственная философия, которую называют производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Сейчас Toyota свыше 45 % всей своей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.

Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Не будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления производством. Она основана на системе Ф.Тейлора (научное управление производством) и системе Г.Форда (поточное конвейерное производство).

Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: «производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве» Джеффри К Лайкер «Дао Toyota» 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Москва 2005 с.75.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трёх промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

Перед подробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезен общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию.

Для реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:

1. Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».

2. Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

5. Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

8. Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др.

2.2 Непрерывное совершенствование - "кайдзен"

В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии.

Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение даёт поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование вместо таких модных словечек, как "производительность", "всеобщий контроль качества", "нуль дефектов" (zero defects, ZD), "точно вовремя" и "система подачи предложений", позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-"зонтик" для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

Основные системы Кайдзен:

Ш Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.

Ш Cистема производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).

Ш Всеобщий уход за оборудованием.

Ш Развертывание политики.

Ш Система подачи предложений.

Ш Работа малых групп.

2.3 Принципы стройного производства Toyota

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства.

По существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Чтобы постоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужно последовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепции стройного производства.

· Борьба с потерями - дело каждого. Если в традиционных производственных системах в повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то концепция непрерывного совершенствования Toyota - кайдзен - подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторские предложения быстро распространяются на отдельных участках и на всем предприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративной культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшений в производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например, за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.

· Контроль за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного производства Toyota предусматривает контроль за качеством на каждом этапе процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, при этом они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых - обеспечить единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать поломки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудования как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая система общего превентивного обслуживания. Ее цель - за счет постоянного контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.

· Контроль за качеством распространяется и за пределы организации - на поставщиков компании, поскольку от них также зависит эффективность производственного процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности с поставщиками - снизить издержки и сократить количество деталей и узлов. Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своих предприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу, чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства автомобиля. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного участия производителей комплектующих.

· Точно вовремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного по этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данный момент количеством комплектующих или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять бракованную продукцию. Кроме того, принцип "точно вовремя и в нужном количестве" предполагает, во-первых, большую гибкость, что достигается через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку мощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами, а во-вторых - минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности, особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственная система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, - этому способствует специальная методика планирования производства Pull.

· Сбалансированное производство (распределение загрузки). При равномерном распределении операций между производственными участками можно оптимально загружать мощности и предельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно вырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах выпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных техник планирования, таких как "время ТАКТ" и стандартизованные рабочие карточки.

· "Время ТАКТ" - это оптимальное время, необходимое для производства одной единицы продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос - 960 единиц продукции. Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты (480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из них выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценного времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью методики "время ТАКТ" легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операций рассчитывается посекундно и постоянно сокращается.

2.4 Производство по принципу «точно вовремя», система «канбан»

Для того, чтобы определить, почему современные автомобили Toyota являются наиболее конкурентоспособными в мире, нужно немного рассмотреть историю этой марки и ознакомиться с тем, как их производят. Сначала под маркой Toyota выпускались автомобили, нацеленные на нижний и средний ценовые сегменты. Главным оружием в борьбе с конкурентами за места на этих рынках компания выбрала качество. Оно достигалось с помощью эффективной системы контроля. Ценовую конкуренцию выигрывали за счёт того, что компания активно внедряла технологии, уменьшающие затраты, что снижало себестоимость продукции. Ярким примером является система управления производством под названием “канбан”. Её революционность заключалась в том, что количество производства продукции чётко зависело от спроса. Благодаря чему получалась огромная экономия затрат на транспортировку и хранение, а самое главное, исключалась возможность перепроизводства. Качество в этой фирме выдвигается на первое место. Система производства строилась так, чтобы избегать повторения допущенных ошибок и постоянно совершенствоваться.

Принцип производства необходимых деталей в необходимых количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Toyota» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

Многие называют систему «Toyota» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «Toyota» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Toyota», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

Предположим, что мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

В это время карточки производственного заказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.

Таким образом, TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя», ячейки, канбан и т.п., - функционируют как части единого целого.

Основная задача системы - побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы. Благодаря этой системе Toyota добилась таких высочайших успехов.

3. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ

3.1 Философия Toyota - долгосрочная перспектива развития

Обстановка начала XXI века стала вызывать определённые опасения. Проблема заключается в том, что всё складывалось слишком хорошо. Успехи Toyota находились на подъёме. Многие компании в таких условиях считают, что можно почивать на лаврах. Но компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждёт катастрофа.

Начиная со дня основания в 1937 году, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению.

В корпорации Toyota существует отлаженная система, которая базируется на руководящих принципах компании «Тойота»:

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов. Джефри К.Лайкер «Дао Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 с.71

Принципы менеджмента этой компании полностью основываются на её философии, которая ориентирована на долгосрочную перспективу. Она представляет из себя ряд правил и идей, которые определяют управление ресурсами, и состоит из трёх частей:

Ш управление людскими ресурсами,

Ш создание высокоэффективной системы поставщиков и

Ш развитие системы дистрибуции.

Все эти три принципа неразделимы между собой и представляют из себя мощное орудие в конкурентной борьбе.

Философия долгосрочной перспективы основывается на следующих принципах:

1. Решение должно приниматься с учётом долгосрочной перспективы, даже если это противоречит краткосрочным финансовым интересам.

2. Непрерывность потока процесса способствует выявлению проблем.

3. Используй тянущую систему, чтобы избежать перепроизводства.

4. Распределяй объём работ равномерно.

5. Остановка производства должна становиться частью производственной культуры, если этого требует качество.

6. Стандартные задачи являются базисом непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

7. Чтобы ни одна проблема ни осталась незамеченной, используй визуальный контроль.

8. Используй только надёжную и проверенную технологию.

9. Выращивай лидеров, которые станут профессионалами своего дела, будут исповедовать философию компании и смогут научить этому других.

10. Воспитывай незаурядных людей и создавай команды, которые исповедуют философию компании.

11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им развиваться.

12. Чтобы понять ситуацию, нужно всё увидеть своими глазами.

13. Принимай решения, не торопясь, на основе консенсуса и просчитав все возможные варианты.

14. Постоянно проводи самоанализ и непрерывно совершенствуйся.

В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, «Тойота» постаралась интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как компания может способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами:

«Мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, стремимся способствовать гармоничному и устойчивому развитию общества во всем мире, основываясь на наших «Руководящих принципах».

Мы следуем букве и духу местных, национальных и международных законов и нормативных актов и осуществляем свою деятельность честно и добросовестно.

Мы верим, что для устойчивого развития очень важным является взаимодействие руководства со всеми заинтересованными сторонами в соответствии с приведенными ниже принципами, и мы приложим все усилия для укрепления взаимоотношений путем свободного предоставления достоверной информации». журнал"Вестник McKinsey" 2005 г Январь, Президент «Тойота Мотор Корпорэйшн» с.15

Решающими факторами успеха являются терпение, ориентация не на немедленный результат, а на долгосрочную перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и предприятие, и самые жёсткие требования к качеству. Может ли современная корпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этом не считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли?

Я убеждена - величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальным примером того, что это возможно. И поэтому Toyota будет и дальше успешно развиваться, т.к. «Цель зарабатывания денег для компании - не в прибыли и не в росте акций, - цель в том, чтобы снова вкладывать заработанное в будущее, чтобы делать это постоянно». Джефри К.Лайкер «Дао Toyota» Альпина Бизнес Букс М.:2005 Джим Пресс с.110

3.2 Новый век - новые методы

Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и совершенствуя новейшие технологии.

Однажды и без того процветающая компания Toyota взялась за создание новой для неё дорогой машины, хотя раньше не делала ничего подобного. Хотя финансовое положение Toyota было исключительно благоприятным, долгосрочная перспектива не позволяла остановиться на достигнутом. Toyota никогда не забывает о возможности кризиса, и порой лидеры компании провоцируют кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти на пользу компании.

Таким образом, устойчивое развитие компании Toyota мне представляется в следующем: