Организация производства методом "канбан"

ВВЕДЕНИЕ

Термин «экономика» в переводе с древнегреческого означает «искусство ведения домашнего хозяйства». Развитие цивилизации характеризуется не только тем, что в течение минувших тысячелетий неизмеримо возросли масштабы и усложнились механизмы функционирования самого «домашнего хозяйства» как источника получаемых обществом материальных благ, которое трансформировалось в современные формы рыночного хозяйства. Адекватно уровню изменения производительных сил изменился и арсенал средств управления, обеспечивающих наиболее высокую результативность производства, его способность эффективно удовлетворять материальные потребности людей.

Традиционно ресурсы, которые используются человеком для удовлетворения своих потребностей, подразделяются на четыре группы: - природные ресурсы; - трудовые ресурсы; - капитал; - предпринимательство.

К первой группе относятся все не созданные человеком ресурсы, встречающиеся в природе. Современный уровень развития цивилизации характеризуется устойчивыми тенденциями увеличения затрат, связанных не только с добычей полезных ископаемых, но и с решением экологических проблем.

Трудовые ресурсы характеризуются совокупностью физических, интеллектуальных и духовных способностей человека, используемых в процессе производства. Капитал представляет собой результаты производственной деятельности людей. По характеру участия в производственном процессе капитал можно разделить на следующие подгруппы:

основные фонды (средства производства длительного использования);

оборотные средства (средства производства разового использования);

запасы (сырьевые материалы, полуфабрикаты, нереализованная продукция).

Предпринимательство характеризуется, как способность осуществлять рискованное управление производственной деятельностью в целях получения прибыли. Отличительной его особенностью по сравнению с тремя предшествующими группами является то, что это единственный производственный фактор, который может давать отрицательный доход (убыток).

Т.о. экономика предприятия может быть определена как наука об управлении производственной деятельностью в условиях ограниченных ресурсов.

Несмотря на экономическую и юридическую обособленность предприятия как самостоятельного хозяйственного субъекта, его экономическое состояние подвержено влиянию внешних факторов: политических, правовых, демографических, экономических, научно-технических и пр. Их влияние может осуществляться как непосредственно (прямое воздействие), когда происходит количественное и качественное изменение факторов производства (ресурсов), так и опосредованно (косвенное влияние), когда изменяются условия производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Наряду с важнейшими направлениями экономической деятельности предприятия по управлению затратами и результатами следует отметить маркетинговую деятельность, обеспечивающую успешное продвижение товаров на рынки; логистику (управление материальными потоками); финансирование и кредитование (управление финансовыми потоками).

1. СИСТЕМА «КАНБАН» КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Многие называют систему «Тоёта» системой «канбан». Это неверно. Система «Тоёта» -- это метод организации производства продукции, в то время как система «канбан» служит средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Пока не будут точно выполняться все необходимые условия системы «канбан» (т.е. рациональная организация производства, оптимальное нормирование работ, сбалансированность производства и т. д.), систему «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на то, что система «канбан» будет функционировать.

В то же время карточки производственного заказа остаются в месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они информируют о заказе на изготовление новых деталей на данной производственной линии. Деталь а будет таким образом изготовлена в строгом соответствии с количеством, указанным на карточках производственного заказа «канбан».

1.1 ИДЕАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ «ТОЧНАЯ НАСТРОЙКА» ПРОИЗВОДСТВА

Рассмотрим приемы «точной настройки» производства с помощью системы «канбан». Предположим, что в течение дня должно быть изготовлено 100 двигателей. На последующие участки согласно карточкам отбора «канбан» двигатели поступают партиями по 5 шт. Таких партий в день будет 20.

При такой организации производства, если возникнет необходимость сократить число изготавливаемых двигателей на 10 % с целью «точной настройки», то на последующие участки в данном случае поступит 18 партий двигателей в день. Учитывая, что в течение дня будет теперь изготавливаться только 90 двигателей, время на изготовление 10 двигателей объявляется свободным, и процесс производства на эти часы сокращается. С другой стороны, если возникнет необходимость увеличить объем производства двигателей на 10 %, то согласно системе «канбан» количество партий двигателей, поступающих на конечный участок, увеличится до 22. Следовательно, на предшествующем этапе должно быть изготовлено10 двигателей. При этом дополнительные 10 двигателей должны быть произведены в сверхурочные часы.

Хотя философия системы управления производством фирмы «Тоёта» предусматривает, что каждая единица продукции может быть произведена без каких-либо простоев производственных мощностей и с минимальными запасами, путем эффективного использования всех людских ресурсов, машин и материалов, риск изменения потребностей в продукции фирмы все-таки существует. Он уменьшается путем использования сверхурочных часов и улучшения организации труда на каждом участке производства для того, чтобы качественно выполнять работу с первого раза.

2. ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Выравнивание производства по объему является наиболее важным условием применения системы «канбан» и минимальной потери времени рабочих, сокращения простоя оборудования и улучшения производственного процесса. Это -- краеугольный камень системы «Тоёта».

Как отмечалось выше, на последующие участки производства необходимые детали поступают в нужное время и в требуемом количестве. По данному правилу, если для какого-либо этапа производственного процесса детали будут поступать в разные промежутки времени или неравными по количеству партиями, то на предшествующем этапе производства должно быть подготовлено столько запасных деталей, оборудования и рабочей силы, сколько необходимо, чтобы удовлетворить возможный максимальный спрос. К тому же там, где используется много последовательных операций, количество деталей, отобранных для каждой последующей операции, по мере удаления от первичного производственного процесса возрастает. Для предотвращения больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Таким образом, со сборочного конвейера, который является конечным этапом производственного процесса на «Тоёте», будут сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков все необходимые детали малыми партиями.

Короче говоря, сбалансированность производства сводит к минимуму различие в требуемом количестве деталей на всех этапах и операциях и таким образом позволяет производить детали и агрегаты на смежных линиях с постоянной скоростью, или, иными словами, ежечасно производить постоянное количество деталей. Предположим, что имеется сборочная линия производительностью 10 000 автомобилей модели «Корона», которая функционирует 20 дней в месяц по 8 ч. Из 10 000 автомобилей должно быть произведено: 5000 автомобилей должны иметь кузов типа «седан», 2500 -- с цельнометаллическим кузовом («хардтоп») и 2500 машин типа «универсал». Если разделить это количество на 20 рабочих смен, то ежедневно будет выпускаться 250 «седанов», 125 «хардтопов» и 125 «универсалов». Это и есть сбалансированное производство, выровненное по ежедневному количеству автомобилей каждого типа: 500 автомашин всех моделей должны быть изготовлены в течение 8-часовой смены (480 мин). Следовательно, автомобили сходят с конвейера (среднее время сборки одного автомобиля независимо от модели) через 0,96 мин (480:500), или через 57,5с. Правильное соотношение модификаций или последовательность их производства могут быть определены путем сравнения фактического цикла сборки любой кузовной модификации модели «Корона» с максимально допустимым для изготовления автомобиля данной модели временем. Например, максимальное время производства одной модификации «Корона» («седан») определяется делением времени одной смены (480 мин) на число автомобилей, изготавливаемых за смену (250). В данном случае максимальная затрата времени составит 1 мин 55 с. Это означает, что эта модификация может и будет сходить с конвейера через 1 мин 55 с. При сравнении длительности этого цикла с циклом сборки одного автомобиля, равным 57,5 с, становится ясно, что автомобиль с любым другим типом кузова может быть собран в интервале между завершением сборки одного «седана» и началом сборки следующего. Таким образом, последовательность изготовления будет такой: «седан», другой тип кузова, «седан» и т. д. Максимальное время сборки автомобиля с кузовом типа «универсал» или «хардтоп» составляет 3 мин 50 с (480:125). При сравнении этих цифр с циклом 57,5 с видно, что три автомобиля с кузовом типа «седан» могут быть собраны между «универсалом» или «хардтопом». Если «универсал» следует по конвейеру за первым изготовленным «седаном», то последовательность сборки была бы такой: «седан», «универсал», «седан», «хардтоп», «седан», «универсал», «седан», «хардтоп» и т. д. Это пример сбалансированности производства по номенклатуре. Реальное производство обнаруживает конфликт между необходимостью разнообразить выпускаемую продукцию и сбалансированностью производства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализированное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек производства. Однако на «Тоёте» производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений, в широкой цветовой гамме и т. д. Примером может служить выпуск трех или четырех тысяч видов различных модификаций и комплектаций модели «Корона». Чтобы обеспечить выровненное производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или «гибкое», оборудование. Используя минимальное количество инструментов и приспособлений на этом оборудовании, «Тоёта» так организовала процесс производства, что оно эксплуатируется наиболее эффективно. Преимущество выровненного по объему разнообразной продукции производства заключается в плавном, безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера. Этот метод известен как «точная настройка» производства, осуществляемая при помощи системы «канбан». Для того чтобы наладить работу в таком режиме, необходимо сократить время производства. Сокращение времени производства требует в свою очередь сокращения времени на установку и переналадку оборудования в целях создания минимальной партии готовых деталей и узлов.

2.1 ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕНАЛАДКИ ОБОРУДОВАНИЯ

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования. Например, в процессе штамповки снижение издержек производства может быть достигнуто путем продолжительного использования одного вида штампа. В результате количество продукции в партии оказывается максимальным, издержки на переналадку штампа снижаются. Однако в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштамповочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены штампов для изготовления большой номенклатуры разнообразных деталей. На «Тоёте» время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2--3 ч. В 1955--1964 гг. это время было сокращено до четверти часа, и после 1970 г. оно равнялось лишь 3 мин.

Для того чтобы сократить время смены штампа, важно заранее тщательно подготовить необходимые зажимные приспособления, инструменты, штамп и материалы, далее снять демонтируемый штамп и установить новый. После этого пресс снова готов к работе. Эта фаза установки штампа называется внешней переналадкой. Кроме того, рабочий должен обратить внимание на те операции, которые происходят при остановленном прессе. Эта фаза установки штампа называется внутренней переналадкой. Самое важное -- максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю переналадки.

2.2 РАЗМЕЩЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

Рассмотрим размещение оборудования и организацию технологических процессов на заводе. Ранее на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок: токарь работал только на токарном станке и т. д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока, на «Тоёте» размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки. Такая система называется многофункциональной. Иначе говоря, станочник, который работал на одном типе станков, как это рапсе было принято на заводах «Тоёты», превратился в многостаночника, или универсально подготовленного рабочего.

На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь строго по окончании обработки предыдущей, как это диктуется организацией циклов. Такой метод называется методом штучного производства и доставки. Эти преобразования дают следующие преимущества: ставшие ненужными материальные запасы между производственными операциями могут быть ликвидированы; многофункциональные линии позволяют снизить число занятых рабочих и таким образом повысить эффективность производства; так как рабочие стали многостаночниками-универсалами, они могут работать на любом участке производственного процесса и в связи с этим могут чувствовать себя увереннее в плане обеспечения работой; превратившись в многостаночника-универсала, каждый рабочий может вступить в бригаду, т.е. создаются условия взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Такая концепция многостаночника-универсала очень близка и понятна японцам. В американских и европейских компаниях на одном заводе функционирует множество различных профсоюзов: например, профсоюз токарей, которые работают только на токарных станках и обычно не работают на других станках. В Японии в каждой компании существует только один профсоюз. Очевидно, что это различие может являться одним их основных препятствий для американских и европейских компаний, которые пожелали бы внедрить систему «Тоёта».

2.3 НОРМИРОВАНИЕ РАБОТ

Работы по нормированию операций на «Тоёте» несколько отличаются от обычных работ. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом. Производственные нормы указаны на двух различных картах: на карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых рабочими на определенном оборудовании; на технологической карте, которая вывешивается для сведения всех рабочих. В ней указывается продолжительность цикла производства деталей -- штучное время, последовательность технологических операций и нормативный производственный задел.

Штучное время представляет собой единую для всех производственных линий норму времени в минутах и секундах, в течение которой на каждой линии должно быть изготовлено одно изделие или деталь. Это время рассчитывается при помощи двух следующих формул. Сначала рассчитывается необходимая месячная выработка, которая определяется потребительским спросом.

Каждому производственному подразделению сообщается дневное задание по выпуску продукции и штучное время. Такая информация поступает из центрального планового бюро раз в месяц на каждый последующий месяц. В свою очередь руководитель каждого производственного участка решает, сколько ему потребуется рабочих для каждой операции, чтобы изготовить месячную партию продукции в установленное штучное время. Затем рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждом производственном участке было занято минимальное число рабочих.

«Канбан» не является единственной информацией, поступающей на каждый производственный участок. Это -- разновидность диспетчерской информации, с помощью которой регулируется объем производства текущего месяца. Заранее выдается информация о ежедневном количестве выпуска и штучном времени -- при подготовке общего плана производства для всего завода и для каждого участка.

На технологической карте показана последовательность выполнения технологических операций, которые должны выполняться многостаночником-универсалом на его участке. Она является инструкцией для рабочего, согласно которой он подбирает заготовку, устанавливает ее на станок и обрабатывает. Этот порядок операций является единым для станков различных типов, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута только в том случае, если каждый рабочий будет выполнять все операции в соответствии со штучным временем. Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент в обработке на станках. Без этого количества заготовок не может выполняться определенная заранее последовательность операций на всей линии. Однако теоретически можно предположить, что если бы вся станочная линия работала как конвейер, то не было бы необходимости иметь на линии какие-либо запасы между технологически соединенными последовательно производственными участками, поскольку ритмичность и непрерывность работы гарантированы.

2.4 АВТОНОМИЗАЦИЯ -- АВТОНОМНЫЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ («ДЗИДОКА»)

Как отмечалось ранее, двумя столпами, поддерживающими систему «Тоёта», являются системы «точно вовремя» и «дзидока». Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100% изделий без брака должны доставляться на последующие участки, и этот поток должен быть непрерывным. Следовательно, контроль качества является настолько важным, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя». Автономный контроль качества означает установку на линии обработки таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление брака или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» (по-японски «нинбен-но-ару дзидока», сокращаемое часто до «дзидока») следует понимать как автоматический автономный контроль за нарушением процесса обработки.

Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Тоёты» почти все станки снабжены средствами автономного контроля, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которое предупреждает дефекты в работе.

Идея автономных устройств была распространена на производственные линии, где применяется ручной труд. Если на производственной линии имеет место какое-то отклонение от нормы, рабочий нажимает кнопку и вся линия останавливается. В случае обнаружения неполадок в каждом процессе производства на электрическом табло фиксируется останов линии. Электрическое табло в системе «Тоёты» играет важную роль в осуществлении автономного контроля и является примером «Системы визуального контроля фирмы «Тоёта». Оно размещено так высоко, что его видит каждый работающий в цехе. Когда рабочему требуется помощь в устранении задержки в работе, он зажигает желтый свет. Если рабочему нужно остановить линию, чтобы устранить какие-то неисправности в оборудовании, он включает красный свет. Короче говоря, система автономного контроля является механизмом, который автоматически контролирует какие-то отклонения от нормы в производственном процессе.

2.5 АКТИВИЗАЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

Система «Тоёта» позволяет достичь различных целей: оперативного регулирования объемов производства, гарантию качества, активизацию человеческого фактора и в то же время снижения издержек производства. Важным элементом системы «Тоёта» является повышение активности рабочих. Именно это является настоящим импульсом системы. Каждый рабочий имеет возможность вносить рационализаторские предложения и предлагать усовершенствования на собраниях небольших групп рабочих, которые называются кружками качества. Такой процесс подачи предложений позволяет совершенствовать оперативное управление производством путем изменения последовательности выполнения технологических операций при изменении продолжительности технологических циклов. Качество гарантируется путем предупреждения повторного появления брака и неисправности станков и, наконец, активизации человеческого фактора через творческое участие в управлении производственным процессом.

2.6 ВЫВОДЫ

Основная задача системы «Тоёта» заключается в увеличении прибыли за счет снижения издержек производства путем полной ликвидации затрат на ставшие излишними складские запасы или избыточную рабочую силу. Прибыль получается как разница между денежными затратами, вытекающими из прошлого, настоящего или будущего, и доходами от реализации. Издержки производства включают не только внутрипроизводственные издержки (сокращенные за счет уменьшения рабочей силы), но также административные издержки, издержки на основной капитал (сокращенные путем уменьшения материальных запасов) и издержки на реализацию продукции.

Чтобы добиться снижения издержек производства продукции, необходимо быстро и гибко приспосабливаться к изменению спроса на рынке. Этому способствует система «точно вовремя», которая обеспечивает производство необходимой продукции в необходимом количестве и в нужное время. На «Тоёте» система «канбан» развивалась как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя». В свою очередь для того, чтобы применять систему «канбан», производство должно быть приспособлено к быстрым и плавным изменениям объемов и номенклатуры деталей и узлов, поступающих на главный сборочный конвейер. Такая организация производства требует сокращения времени на принятие управленческих решений, так как размер и состав партий готовой продукции колеблются ежедневно. Это может быть достигнуто путем изготовления мелких партий продукции или штучного производства и доставки. Производство малых партий продукции может быть достигнуто при сокращении времени переналадки, а штучное производство -- за счет использования универсального рабочего, обслуживающего линию с многофункциональными станками. Соблюдение последовательности технологических операций обеспечивает завершение всех процессов обработки единицы продукции в соответствии с установленным штучным временем. Система автономного контроля качества на рабочих местах обеспечивает 100% качественной продукции. Наконец, активизация человеческого фактора играет свою роль в процессе производства путем усовершенствования нормирования, устранения неполадок и повышения сознательности рабочих, а также их заинтересованности.

Как зародились эти идеи? Чем вызвано их появление?

Ограниченный рынок сбыта для японской автомобильной промышленности в послевоенный период, когда в Японии создавалось большое разнообразие продукции малыми количествами, способствовал распространению этих идей. Руководители фирмы «Тоёта» начиная примерно с 50-х годов опасались слепого копирования системы Форда (массовое производство автомобилей снижает издержки на единицу продукции). Американский метод массового производства автомобилей был вполне приемлем для Японии в период быстрого роста экономики, который продолжался до 1973 г. Однако в период замедленного роста экономики после нефтяного кризиса система «Тоёта» стала внедряться многими отраслями промышленности Японии для повышения прибыли за счет снижения издержек производства и ликвидации непроизводительных затрат.

Система «Тоёта» является уникальной, революционной системой. Для использования этой системы зарубежными фирмами нет препятствий. Проще говоря, система «Тоёта» может быть истолкована как особый случай системы планирования потребности в материалах MRP (Material Requirements Planning).

Американские и европейские фирмы могут внедрять эту систему, но они столкнутся с трудностями, если станут применять ее лишь частично. Многие японские фирмы уже используют эту систему как в ее полном, так и неполном вариантах. Система «канбан» и сбалансированность производства в первую очередь могут привлечь внимание американских и европейских фирм. Для успешного применения системы «Тоёта» тем не менее управляющие должны договориться с профсоюзами. Многие японские фирмы при внедрении системы «канбан» также сталкивались с этой проблемой.

3.СИСТЕМА «КАНБАН» - В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ПО ПРИНЦИПУ «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»

Система «канбан» является информационной системой, которая регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в необходимое время на каждом этапе производства, как на заводах фирмы, так и на фирмах-поставщиках. Такая организация производства известна как производство по принципу «точно вовремя». Система «канбан» рассматривается как подсистема производственной системы фирмы «Тоёта» и, следовательно, система «канбан» не отождествляется с системой «Тоёта», хотя многие ошибочно ставят между ними знак равенства. В данной главе рассматриваются различные типы карточек «канбан» и основные правила их применения, а также то, каким образом система «канбан» связана со многими вспомогательными службами на производственных линиях.

3.1 ЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМЫ «ВЫТЯГИВАНИЯ» ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»

Производство по принципу «точно вовремя» фирмы «Тоёта» является методом приспособления к изменениям в производственном процессе в результате сбоев на линии или изменения спроса на выпускаемую продукцию. Этот принцип обеспечивает производство необходимой продукции в нужное время и в нужном количестве. Первым требованием к системе является обеспечение на всех этапах производства точной информации о количестве изделий и времени, отводимых на каждую производственную операцию. Для того чтобы выполнить эти требования при обычной системе управления производством, составляются различные производственные графики для всех этапов производственного процесса -- как для изготовления узлов и агрегатов, так и для сборочного конвейера. В этом случае используется так называемая система «выталкивания», т.е. детали изготавливаются в соответствии с графиком, поступая по мере готовности от предшествующей стадии процесса производства к последующей. Однако в этом случае трудно быстро перестроиться при сбоях в каких-то технологических процессах или при изменении спроса. При традиционных методах управления пришлось бы изменять на протяжении месяца неоднократно производственные графики для всех технологических стадий одновременно, что часто затруднительно. При такой системе у фирмы должны быть материальные запасы на всех стадиях производства для того, чтобы предотвратить сбои и приспособиться к изменениям спроса. Поэтому такая система ведет к созданию внутренних материальных запасов между различными технологическими этапами, что приводит к замораживанию материальных средств, установлению излишнего оборудования и привлечению дополнительных рабочих при смене модификаций или моделей автомобиля.

Напротив, система «Тоёта» является революционной по своему содержанию в том смысле, что детали «вытягиваются» на каждую последующую стадию с предшествующей по мере необходимости. Эта система движения комплектующих изделий называется системой «вытягивания». Поскольку только на сборочном конвейере становится точно известно штучное, т.е. необходимое для изготовления одного изделия время и количество необходимых узлов и агрегатов, именно с этой линии направляется тара за деталями нужной номенклатуры на предшествующие участки. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии на каждом участке необходимые детали или материалы «вытягиваются» с предшествующего участка. Таким образом, нет необходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Вместо этого только на сборочном конвейере должно быть известно об изменениях графика его работы. Для того чтобы информировать все производственные участки о штучном времени и размере партии продукции, фирма «Тоёта» использует систему «канбан».

3.2 ЧТО ТАКОЕ «КАНБАН»

«Канбан» -- это инструмент для обеспечения управления производством по системе «точно вовремя». «Канбан» -- сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используются два типа таких карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка, в карточке производственного заказа указаны вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии (рис.2.1 и 2.2).Карточки производственного заказа «канбан» часто называют «внутрипроизводственными карточками» или просто «карточками заказа».

На карточке отбора (см. рис.2.1) указывается, что предшествующей технологической стадией, где изготовлена эта деталь, является изготовление поковки и транспортная тележка со следующего участка (а это, как указано в правом нижнем углу карточки, -- механическая обработка на участке m-6) должна прибыть на участок В-2 кузнечного цеха и забрать оттуда поковку - заготовку ведущей шестерни. Как указано в нижней строке карточки, каждый забираемый контейнер с поковками вмещает 20 изделий. Это - контейнер типа В, а четвертая карточка - из 8 аналогичных. Номер изделия на обратной стороне служит условным обозначением изделия. На карточке заказа (см. рис.2.2) показано, что на стадии механической обработки, например на участке SB-8, нужно изготовить коленчатый вал для двигателя типа SX50BC-150. Изготовленный коленчатый вал должен быть перемещен на склад F26-18.

Существуют и другие виды карточек «канбан». Так, для получения комплектующих изделий или материалов от поставщика используется «карточка поставщика» или «карточка субподрядчика». Эта карточка содержит инструкции по поставке комплектующих изделий. Фирма «Тоёта» в основном получает детали с заводов сторонних фирм. Однако, учитывая, что по контракту затраты на транспортировку входят в цену продукции, обычно сам изготовитель доставляет свою продукцию на фирму «Тоста». Если же фирма «Тоёта» доставляет на свои заводы продукцию от поставщика своим автотранспортом, то транспортные издержки вычитаются из цены деталей.

Таким образом, карточка поставщика является по сути дела разновидностью карточки отбора. Поскольку по системе «Тоёта» автомобили выпускаются мелкими партиями, необходима ежедневная частая транспортировка и доставка комплектующих изделий. В связи с этим на карточке должно быть зафиксировано точное время доставки. Кроме того, так как «Тоёта» не имеет специального склада, поэтому пункт получения должен быть точно указан на сопроводительной карточке поставщика. Иногда на карточке ниже наименования поставщика проставляются цифры, например «1.6.2», это означает, что данные изделия должны доставляться 6 раз в день и партии должны быть отправлены поставщиком дважды после получения им очередной карточки.

Для описания партий изделий, поступающих, например, из литейного, кузнечного или прессового цехов, используются сигнальные карточки «канбан». Сигнальная карточка прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение.

Существует два типа сигнальных карточек: треугольная и прямоугольная. Треугольная карточка на рис. 2.3 означает заказ на изготовление панелей для 500 левых дверей на прессе № 10 после того, как все панели кроме лежащих на двух нижних лотках контейнеров, к которым прикреплены карточки, будут использованы.

Иными словами, заказ возобновляется, когда остается два нижних лотка или 200 панелей. Треугольные карточки изготавливаются из листового металла, и поэтому достаточно тяжелые.

Прямоугольная сигнальная карточка «канбан» называется «карточкой-требованием на отпуск материала». В прямоугольной карточке указано, что для штамповки панелей левых дверей со склада № 25 должно быть отобрано 500 листовых заготовок после того, как панели дверей в двух контейнерах поступят на сборочный конвейер. В данном случае заказ возобновляется, когда в контейнере остается три лотка с панелями.

На рис. 2.4 приводится классификация основных видов карточек «канбан».

3.3 КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ РАЗЛИЧНЫМИ ВИДАМИ КАРТОЧЕК «КАНБАН»

На рис. 2.5 показано, как применяются карточки отбора и заказа.

Проследим все этапы движения карточек «канбан».

* 1. Водитель автопогрузчика с вилочным захватом прибывает к месту складирования деталей (складу А) на предшествующем участке. У него имеется необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он направляется к складу А только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество присланных через диспетчера карточек или наступило установленное время поездки.

2. Когда водитель последующего участка забирает детали в месте складирования А, он снимает карточки заказа, которые были прикреплены к контейнерам (причем к каждому контейнеру или ящику прикрепляется отдельная карточка «канбан»), и оставляет их на приемном пункте сбора карточек данного производственного участка. Привезенные с собой пустые контейнеры водитель оставляет в том месте, которое укажут ему работающие на данном участке.

3. На место каждой снятой с контейнера карточки заказа он прикрепляет привезенную с собой карточку отбора. При этом он внимательно сравнивает обе карточки.

4. Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка изделий, карточки отбора с освобождающихся контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

5. На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта сбора карточек «канбан» в строго определенное время (или же когда произведено строго определенное количество деталей) и оставляются на пункте сбора карточек производственного заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовыми изделиями на месте складирования А.

6. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

7. Карточки «канбан» сопровождают изготовляемые на предыдущем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

8. Когда изделие, деталь или узел готовы, их вместе с карточками заказа помещают на месте складирования А, чтобы водители погрузчика с последующего участка могли вновь забрать их в любое время.

Такое движение двух карточек «канбан» должно быть непрерывным на всех стадиях. В результате каждый производственный участок будет получать все необходимые детали и узлы в нужное время и в требуемом количестве, и таким образом будет воплощен идеальный вариант системы «точно вовремя». Цепочка движущихся таким образом карточек «канбан» будет способствовать сбалансированности производственных процессов на всех технологических стадиях изготовления продукции в соответствии со штучным временем выпуска (рис. 2.6) изделий на сборочной линии.

3.4 ДВА МЕТОДА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТОЧЕК ЗАКАЗА

Первый метод использования карточек заказа «канбан» показан на рис. 2.7. Этот метод предусматривает движение нескольких карточек заказа, каждая из которых соответствует емкости контейнера. Производственный процесс начинается со снятия карточек с контейнера. Когда производятся разнообразные узлы и изделия, карточки заказа циркулируют так, как показано на рис. 2. 7. Здесь также показаны картотеки на пункте сбора карточек заказа «канбан» и маркировочные ярлыки на складе готовой продукции.

Другим методом является использование единой сигнальной карточки (см. рис. 2.3) для всех типов контейнеров. Например, в прессовом цехе количество штамповок огромно и скорость их обработки так велика, что целесообразно использовать по одной сигнальной карточке «канбан» на все типы контейнеров или стеллажей.

Сигнальные карточки прикрепляются к краю контейнера. В местах складирования он ставится на место, означающее необходимость возобновления заказа. Когда на складе кончаются заготовки и пустые контейнеры увозят, сигнальная карточка перемещается на диспетчерский пункт по возобновлению заказов, а когда она попадает к диспетчеру, участок приступает к исполнению заказа. В соответствии с системой управления производством при помощи заказов, когда время возобновления заказа и размер партии продукции задаются сборочным конвейером, отпадает необходимость в ежедневных производственных заданиях и контроле за их выполнением. Единственное, что надо контролировать, -- это время прохождения заказов. Время рассчитывается автоматически при использовании треугольной карточки, по которой заказываются детали, и четырехугольной, по которой делается заявка на материалы.

Если на каком-то участке производится несколько деталей, по треугольным карточкам «канбан» можно определить, какая деталь должна изготовляться первой.

У некоторых субподрядных компаний и на фирме «Тоёта» треугольные карточки используются в качестве вспомогательных к обычным четырехугольным карточкам заказа. В этом случае к каждому ящику с деталями полагается своя карточка заказа, и одновременно треугольные карточки размещаются в ячейках на пункте возобновления заказов.

4. ПРАВИЛА «КАНБАН»

Для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «канбан» необходимо соблюдать ряд правил.

Правило 1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и строго в установленное время.

Если один руководитель, ответственный за производство, захочет в одиночку внедрить систему «канбан» на предприятии, его положение будет настолько шатким, что он не сможет в одиночку реализовать даже правило 1. Чтобы применить это правило, администрация фирмы должна убедить в необходимости его неукоснительного соблюдения всех рабочих и перестроить всю цепочку производства, транспортировки и материальных потоков. Это решение, возможно, будет встречено большим сопротивлением, так как правило 1 требует полной перестройки традиционной системы производства.

Правило 1 имеет следующие дополнения:

- любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;

- любой отбор, превышающий количество карточек «канбан», запрещается;

- количество карточек «канбан» должно всегда строго соответствовать количеству продукции.

Следует отметить, что для внедрения системы «канбан» в производство должны быть созданы следующие предпосылки: сбалансированность производства, новая организация технологических процессов и их стадий и нормирование работ.

Сбалансированность производства, или слабоколеблющаяся дневная выработка продукции, является необходимым условием снабжения всех технологических этапов небольшими партиями комплектующих изделий и материалов. Это является наиболее важным обстоятельством при реализации правила 1. Например, если система «канбан» будет применяться только для получения продукции от поставщиков при отсутствии сбалансированности на собственных производственных линиях, «канбан» превратится в весьма опасное средство и его первоначальная цель утратит свое значение. Фирмам-поставщикам придется иметь большие запасы продукции, а следовательно, и дополнительное оборудование и «свободную» рабочую силу, чтобы удовлетворить постоянно меняющийся спрос со стороны фирм - потребителей их продукции. Однако, даже применяя правило 1, безукоризненного действия системы «точно вовремя» добиться нелегко, потому что «канбан» сама по себе представляет лишь средство оперативного управления информационными и материальными потоками на предприятии. Поэтому, прежде чем приступить к оперативному управлению производством с помощью карточек «канбан» на всем предприятии, необходимо заранее ввести сквозное планирование процессов производства. Для этого на фирме «Тоёта» ежемесячно доводится до сведения каждого цеха и каждого поставщика производственный план на следующий месяц по номенклатуре и количеству изделий, чтобы они в свою очередь могли заранее рассчитать свое штучное время, потребности в рабочей силе, материальных запасах, а также внести необходимые изменения в производственные процессы и т.п. На основе подобных всеобъемлющих планов по всем производственным процессам на предприятии можно начать применять правило 1.

В связи с методами отбора деталей по системе «канбан» следует упомянуть о двух ее особенностях. На фирме «Тоёта» существуют две системы заказа продукций с предшествующих стадий и участков: с постоянным объемом партии, но с разной периодичностью поставки, и с постоянной периодичностью поставки, но с разными объемами партии. Подробно об этом рассказывается в приложении 1. Сейчас рассмотрим два примера отбора: метод отбора и поставки партии из различных деталей постоянного количества и метод поставки через регулярные отрезки времени по замкнутому маршруту со смешанной загрузкой.

Автопогрузчик - «Юла». Водяной жук -- насекомое, крутящееся юлой по водной поверхности. Водителя автопогрузчика на заводе «Тоёта» также зовут «водяным жуком», так как он все время курсирует между участками. Например, когда необходимо забрать детали, нужные для сборки небольшой партии приводов подачи топлива (5 шт. составляют партию), водитель объезжает различные складские помещения на производственных участках механической обработки и берет детали, требуемые для производства партии приводов. Транспортирование деталей автопогрузчиком-«Юлой» представляет собой пример отбора постоянных по объему партии деталей.

Система снабжения с постоянной периодичностью поставок по замкнутому маршруту со смешанной загрузкой. Этим методом пользуются внешние поставщики фирмы. Поскольку речь идет о получении деталей от фирм-поставщиков, доставка осуществляется самими этими фирмами. Соблюдение сроков поставки деталей особенно важно, поскольку продукция комплектуется небольшими партиями, которые поступают через небольшие промежутки времени.

Например, четыре поставщика комплектующих изделий фирмы А, В, С и D, расположенные в одном районе, должны доставлять свою продукцию иа фирму «Тоёта» малыми партиями четыре раза в день. Хотя такие частые поставки могут существенно снизить уровень материальных запасов у поставщика, это практически неосуществимо для каждого отдельно взятого изготовителя из-за высоких транспортных издержек.

Поэтому первая доставка деталей - к 9 ч утра может быть выполнена поставщиком А, который на своем транспорте одновременно доставит и детали фирм В, С и D. Аналогично может поступить и фирма, которая обеспечивает доставку продукции к 11 ч утра своей продукции и продукции фирм А, С и D. Третью доставку продукции всех четырех поставщиков осуществит фирма С к 14 ч. В этом и заключается идея снабжения с постоянной периодичностью поставки по круговому маршруту со смешанной загрузкой транспорта.

Однако в США такую систему бывает сложно внедрить, так как фирмы-поставщики территориально расположены далеко друг от друга и фирма А может находиться на большом расстоянии от фирм В, С и D. Для того чтобы систему «канбан» можно было применить в США, необходимо внести в нее некоторые дополнения: привлекать в качестве поставщиков фирмы, расположенные рядом с заказчиком, снизить уровень зависимости от внешних поставщиков или поручать поставщикам доставку комплектующих изделий более крупными партиями. Чтобы поставщики могли эффективно выполнять такие заказы, они также должны внедрить у себя производственную систему «Тоёта» и сократить время исполнения заказа.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

Когда соблюдаются правила 1 и 2, все технологические процессы начинают работать как единый конвейер. Синхронизация производства по времени на всех участках поддерживается благодаря строгому соблюдению этих двух правил. Если возникнут какие-то неполадки на одном из производственных участков, может остановиться весь процесс производства, но синхронность выпуска по-прежнему сохранится. Таким образом, производственная система «Тоёта» является организационной структурой, которая создает возможность организовать производство как единый конвейер. В результате промежуточные материальные запасы на каждом участке будут минимальны.

Правило 2 имеет дополнения:

* производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;

* различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан».

Так как на последующем участке для выравнивания объема производства требуются единичные поставки или небольшие партии изделий, это значит, что на предшествующем участке продукция должна производиться по мере поступления заказов с последующей стадии. Поэтому на предшествующем этапе заказы должны выполняться максимально быстро.

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Система «канбан» расстраивается, если не будет соблюдаться это правило. Если несколько бракованных деталей будет обнаружено на последующем этапе, то процесс автоматически останавливается, так как на линии на этот случай не предусмотрено никаких специальных запасов изделий, а брак возвращается на предшествующий участок исполнителям. Такая остановка видна каждому, так как система основана на автономном контроле качества непосредственно на рабочем месте. Его цель заключается в простом предотвращении повторного брака.

Отрицательные последствия брака можно оценить только в комплексе с операциями по его исправлению. Брак нарушает нормирование и последовательность работ, ведет к увеличению ручного труда и неэффективному использованию рабочего времени. Следовательно, чтобы обеспечить ритмичную поставку продукции на последующие стадии, брака быть не должно. Таким образом, стандартизация качества и нормирование работ является одной из предпосылок функционирования системы «канбан».

Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

Учитывая, что число карточек «канбан» отражает максимальный запас деталей и узлов, их число должно быть по возможности минимальным. Фирма «Тоёта» рассматривает рост материальных запасов как источник безвозвратных потерь.

Право изменить количество карточек «канбан» принадлежит руководителям производственных участков -- среднему управленческому персоналу. Если руководитель совершенствует организацию производства на своем участке путем сокращения размера партии и снижает время реализации заказа, то число необходимых карточек «канбан» может быть уменьшено. Такое совершенствование организации работ на каждом производственном участке способствует выполнению правила 4. Если же необходимо стимулировать ответственность руководителя, ему прежде всего поручается определить необходимое количество карточек «канбан».

Общее число карточек каждой разновидности сохраняется постоянным. Следовательно, если средний ежедневный спрос вырос, то время реализации заказа должно уменьшаться. Это требует сокращения штучного времени путем изменения расстановки рабочих. Однако, поскольку число карточек «канбан» остается постоянным или администрация цеха окажется неспособной усовершенствовать организацию производства, ей придется либо остановить конвейер, либо прибегнуть к сверхурочным работам. Рабочим фирмы «Тоёта» практически невозможно скрыть недостатки организации производства в цехе, так как система «канбан» наглядно демонстрирует их, вынуждая останавливать производственную линию или заставляя прибегать к сверхурочным работам, что быстро мобилизует творческую активность рабочих для решения этих проблем. Цехи могут увеличить резервный запас (задел) или общее число карточек «канбан», чтобы приспособиться к возросшему спросу. В результате размер задела может быть показателем эффективности работы цеха.

В случае снижения спроса штучное время будет увеличиваться. Однако можно избежать возможных простоев рабочих за счет сокращения числа работающих на линии. Подробности определения необходимого количества карточек «канбан» рассматриваются в приложении 1.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса («точная настройка» с помощью системы «канбан»).

«Точная настройка» производства с помощью карточек «канбан» становится возможной в связи с одним из наиболее примечательных свойств системы «канбан»: ее приспособляемостью к неожиданным изменениям спроса или потребностей производства.

Что означает приспосабливаться к таким изменениям в фирмах, которые используют традиционную систему управления производством? Этим фирмам не хватает оперативных рычагов управления для обеспечения непрерывной работы при неожиданных изменениях спроса. Традиционные системы управления производством основаны на централизованно составленных производственных графиках, которые поступают одновременно во все цеха. По этой причине неожиданные изменения спроса найдут отражение в производственных графиках по крайней мере через 7--10 дней, необходимых для пересмотра графиков и доведения их до заводских подразделений - это время необходимо для накопления скорректированных данных и их анализа с применением ЭВМ. В результате различные технологические участки время от времени сталкиваются с резкими изменениями производственных заданий. Эти проблемы осложняются из-за отсутствия механизма быстрого маневрирования объемами выпуска.

На фирмах, где используют систему «канбан», напротив, не составляют подробных месячных производственных графиков для всех технологических стадий. На каждом участке получают производственное задание только тогда, когда карточка заказа «канбан» открепляется от контейнера на его складе. Только на сборочном конвейере имеется график последовательности выпуска продукции на смену, и этот же график демонстрируется на дисплее ЭВМ, которая определяет и информирует -- какой тип узла или агрегата ставится на автомобиль. В итоге, хотя по предварительному месячному плану необходимо было изготовить в течение дня 6 узлов А и 4 узла В, к концу дня это отношение может быть изменено; никто не пересматривает сменные графики для всех участков производства. Эти изменения происходят естественным путем и определяются спросом на рынке и производственной необходимостью -- в соответствии с количеством открепленных карточек «канбан». Здесь мы видим значение «точной настройки» производства. Там, где используются карточки «канбан» и производство выровнено, весьма просто и отреагировать на изменения рыночного спроса, выпустив дополнительное количество (сверх графика) узлов или деталей. Например, в январе по плану должно изготавливаться 100 узлов в день, но 10 января стало известно, что в феврале потребуется ежедневно изготавливать не 100, а 120 узлов. Система «Тоёта» позволяет уже с 11 января ежедневно изготавливать не 100, как планировалось, а 105 или 107 узлов в день. Для этого не потребуется сохранять ранее запланированный выпуск (100 узлов в день) в течение недели или 10 дней, пока не будет пересмотрен план, как это практикуется при традиционных методах управления производством. Более того, в системе «Тоёта» даже не ощутится изменение плана, так как объем производства на каждой технологической стадии регулируется карточками «канбан».