Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации

Внедрение новой организационной модели предприятия (Приложение А) было произведено в январе 2006 г., и подразумевало изменение структуры кадров, созданию новой управленческой команды - сплоченной, специально организованной группы менеджеров, которые:

- разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;

- принадлежат к различным сферам организационной деятельности и имеют взаимодополняющие навыки;

- принимают на себя ответственность за конечные результаты;

- способны исполнять любые внутригрупповые роли;

- работают совместно над решением тех или иных проблем.

Тем самым предприятие предполагает, что изменение кадровой структуры позволить предприятию работать по-новому при принятии управленческих решений, что и приведет к достижению намеченных целей - получению более высокой прибыли.

Напрямую генеральному директору подчиняются технический, коммерческий, финансовый и исполнительный директор, главный бухгалтер.

Технический директор определяет техническую политику и направления технического развития организации, осуществляет технический контроль за сроками и качеством выполнения всех строительных и ремонтных работ, руководит деятельностью технических служб предприятия. Финансовый директор организует эффективное управление финансовыми ресурсами организации с целью максимизации прибыли, руководит планово-экономическим отделом. Главный бухгалтер осуществляет организацию учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за экономным использованием различных ресурсов, возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, обеспечивает разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины, руководит работниками бухгалтерии. Исполнительный директор руководит работниками отдела управления персоналом, АХО, юрисконсультами и офис-менеджером.

Организационная структура компании является линейно-функциональной, главными достоинствами которой являются: обеспечение стратегической направленности управленческого процесса, надежность коммуникационных процессов по вертикали и горизонтали, исключение дублирования отдельных функций, стимулирование становления служащих как специалистов в своем деле. Но данная организационная структура имеет и ряд недостатков: возникновение узких мест при переходе работы от одного функционального подразделения к другому, заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

В данной главе дана характеристика ЗАО «Энерго-строительной Компании Сибири», проанализирована его финансово-экономическая деятельность и система управления.

Финансовое состояние Общества на конец периода 2005 г. можно охарактеризовать как неустойчивое. Общество имеет высокую зависимость от внешних заемных источников: по сравнению с 2004 г., в котором финансовое состояние было устойчивым, в 2005 году устойчивость обеспечивается за счет привлечения долгосрочных обязательств.

Таким образом, сравнивая период деятельности 2005 г. с периодом 2004 г. можно сделать следующие выводы:

1. Недостаточно собственного капитала для обеспечения потребностей Общества в постоянных активах и производственных запасах, несмотря на положительную динамику.

2. Высокая зависимость Общества от внешних заемных источников. По сравнению с устойчивым финансовым положением Общества в 2004 г. устойчивость в 2005 г. обеспечивается привлечением долгосрочных обязательств и гарантирует краткосрочную платежеспособность.

3. Постепенно повышается деловая активность Общества, характеризующаяся увеличением количества оборотов и ускорением оборота вложенного капитала.

4. Наблюдается тенденция к повышению финансовой устойчивости Общества.

В целом существующая система управленческого учета и принятие управленческих решений устраивает руководство ЗАО «ЭСКС».

Управленческие решения принимаются обоснованно на основе экономического анализа и расчетов. Высокий уровень квалификации персонала, компетентность в технических и экономических вопросах позволяет во время и правильно нацелить работников предприятия на выполнение поставленных задач. Территориальная расположенность структурных единиц Компании также позволяет координировать решение и выполнение задач по производственным планам.

Но наряду с хорошими сторонами присутствуют и недостатки, такие как недостаточная финансовая устойчивость, невысокий уровень оплаты труда, снижение качества выполняемых строительно-монтажных работ, слабая конкурентная борьба, низкая мотивация сотрудников, зависимость рентабельности и ценовой политики от основного заказчика ОАО «Кузбассэнерго», отсутствие объективных возможностей по освоению потенциальных сегментов рынка, высокие темпы появления дорогостоящих новых технологий и оборудования, неисполнение платежей заказчика, жесткая рыночная конкуренция.

3. Особенности организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияние на деятельность компании

Все существующие организации отличаются друг от друга, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы. Поэтому организационная культура каждой организации уникальна.

Для изучения организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияния на деятельность данного предприятия была выбрана группа сотрудников, состоящая из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана анкета. С помощью данной анкеты можно было узнать возраст, пол, должность, стаж работы в организации и общий стаж работы сотрудника. Выборка опрошенных сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Выборки характеристики сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»

№	Возраст	Пол	Должность	Стаж работы в организации	Общий стаж работы (лет)
1	46,3	м	Ген.директор	3г. 2 мес.	22,1
2	50	м	Техн.директор	3г. 2 мес.	24
3	45,4	ж	Гл.бухгалтер	3г. 2 мес.	16,8
4	43	м	Зам техн. директор	1 мес.	9,4
5	40	м	Испол.директор	3г. 2 мес.	14,7
6	34,7	м	Финан.директор	3 мес.	8,6
7	28	м	Юрисконсульт	3г. 2 мес.	5
8	44,7	ж	Бухгалтер 1 кат	10 мес.	10,6
9	25,4	ж	Бухгалтер 2 кат	1г. 6 мес.	5,4
10	30	ж	Инженер 1 кат.	3г. 2 мес.	9
11	52,3	ж	Инженер 1 кат.	3г. 2 мес.	26,1
12	45	ж	Инженер 2 кат	2г. 2 мес.	14
13	53,6	ж	Инженер 1 кат.	3г. 2 мес.	26,5
14	50	ж	Начальник АХО	3г. 1 мес.	25
15	36	ж	Офис-менеджер	3г. 2 мес.	18
16	25,1	ж	Маркетолог	2 мес.	3
17	37,1	ж	Маркетолог	1г. 10 мес.	12
18	53,2	м	Начальник ПЭО	3г. 2 мес.	23,1
19	51,5	ж	Экономист	3г. 2 мес.	25
20	32,2	м	Экономист	1г. 1 мес.	2,3
21	43,6	м	Водитель	3г. 2 мес.	14,6
22	26,2	м	Водитель	9 мес.	2,3
23	42,6	м	Водитель	1г. 5 мес.	14,1
24	55	м	Охранник	2г.	10
25	35	м	Охранник	4 мес.	1

Обобщенный портрет сотрудников

По полу

№	Пол	к-во чел.	%
1	Мужчины	13	52
2	Женщины	12	48
	Итого	25	100

По возрасту

№	возраст	к-во чел.	%
1	от 40 и выше	15	60
2	от 30 до 40	6	24
3	от 20 до 30	4	16
	Итого	25	100

Стаж работы на предприятии

№	стаж работы	к-во чел.	%
1	от 2 до 3,2	16	64
2	от 1 до 2	4	16
3	менее года	5	20
	Итого	25	100

Согласно составленных таблиц видно, что на предприятии преобладающий состав коллектива в возрасте, что является показателем зрелости и опытности в данной отрасли работ, в то же время руководителю коллектива необходимо задуматься и об омоложении коллектива. Для того чтобы узнать общий уровень организационной культуры в ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и выявить ее узкие места, среди выбранных сотрудников предприятия был проведен тест «Уровень организационной культуры» (Приложение Б). Было предложено двадцать девять суждений, которые нужно было оценить сотрудникам по десятибалльной шкале.

С помощью данного теста удалось определить, что, по мнению большинства опрошенных, организационная культура в ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» находится на среднем уровне. Для наглядности результаты тестирования представим с помощью диаграммы, которая изображена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Уровень организационной культуры

По данным диаграммы большинство сотрудников (60%) ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» определяют уровень организационной культуры средним, 28% опрошенных - высоким, 8% определили уровень, имеющий тенденцию к деградации и лишь ответы 4% сотрудников показали, что организационная культура организации находится на очень высоком уровне.

Таким образом, по мнению большинства сотрудников, организационная культура ЗАО «ЭСКС» не достаточно развита и находится на невысоком уровне. Чтобы в дальнейшем принять правильные меры по улучшению организационной культуры нужно более подробно проанализировать ответы работников предприятия, что позволит выявить узкие места и показатели, по которым сотрудники определили тот или иной уровень организационной культуры.

Вопросы данного теста можно разделить на четыре группы, т.е. проведем анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатели будут свидетельствовать о различном состоянии коллектива исследуемой организации: великолепном, мажорном, заметном уныние или упадочном.

Результаты распределения представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - «Узкие места» организационной культуры

Состояние в коллективе Секции	Великолепное	Мажорное	Заметное уныние	Упадочное
Работа	18	6	1	0
Коммуникации	7	12	4	2
Управление	6	13	3	3
Мотивация и мораль	2	4	10	9

Секция работа: по данным таблицы 3.2. большинство сотрудников (18 человек - 72%) оценили состояние работы в коллективе как великолепное. Таким образом, работники считают, что организации дает возможность овладеть своей специальностью и приобрести новую, кроме того, свою работу они считают интересной.

Секция коммуникации: по мнению большинства сотрудников (12 человек - 48%), состояние коммуникаций - мажорное. 7 человек отметили, что состояние великолепное, а 4 и 2 - заметное уныние и упадочное соответственно. Т.е. система коммуникаций в ЗАО «ЭСКС» достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки, в организации проводятся различные собрания, на которых сотрудники выясняют интересующие их вопросы.

Секция управление: по 3 человека считают, что данный показатель находится в заметном унынии и упадочном состоянии. Данные сотрудники не ощущают себя вовлеченными в принятии решений, считают деятельность организации плохо организованной. Большинство опрошенных (13 человек или 52%) имеют противоположное мнение.

Секция мотивация и мораль: большинство опрошенных сотрудников (36% и 40%) считают, что данный показатель находятся в упадочном состоянии и в заметном уныние. Т.е. взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация и взаимоуважение находятся на низком уровне.

На основе проведенного тестирования можно сделать вывод, что общий уровень организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» находится на среднем уровне. Сотрудники организации считают, что их работа интересная и соответствует их специализации, но взаимоотношения между сотрудниками развиты плохо. Таким образом, на исследуемом предприятии такой элемент организационной культуры как социально-психологический климат находится на невысоком уровне.

Для того чтобы подробнее исследовать проблему, связанную с социально-психологическим климатом, проведем тест для определения психологического климата в организации. Цель тестирования состоит в том, чтобы выявить наиболее важные проблемы, связанные с социально-психологическим климатом, и в дальнейшем дать нужные рекомендации для решения этих проблем.

Ответы сотрудников были сгруппированы по различным характеристикам, отражающих уровень развития социально-психологического климата. Результаты тестирования сведем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 - Ответы сотрудников на тест «Определение социально-психологического климата в организации»

№	Оценка Характеристика	Очень низкий	Низкий	Средний	Оптимальный	Идеальный
		Количество человек (%)
1	Ответственность	8	20	36	20	16
2	Коллективизм	20	60	20	0	0
3	Сплоченность	16	56	16	4	8
4	Контактность	12	36	32	20	0
5	Открытость	8	68	12	12	0
6	Организованность	0	0	8	56	36
7	Информированность	8	8	12	40	32

Для наглядного изображения ответов, касающихся ответственности построим диаграмму (Рисунок 3.2.).

Рисунок 3.2 - Уровень ответственности сотрудников

По данным диаграммы большинство сотрудников ЗАО «ЭСКС» (14 человек или 56%) считают, что ответственность работников находится на оптимальном уровне, 9 человек или 36% считают, что уровень идеальный и 2 человека или 8% - средний. При этом стоит отметить, что никто из работников не определил уровень ответственности низким, или очень низким. Таким образом, многие сотрудники организации имеют высоко развитое чувство долга, ревниво относятся к своим обязанностям. Руководитель, поручив такому подчиненному какое-либо важное задание, будет уверен, что данный работник выполнит начатое дело до конца, будет работать с полной отдачей сил. Работа таких сотрудников, безусловно, положительно отразится на деятельности предприятия.

По мнению работников предприятия, также на высоком уровне находится информированность сотрудников. Результаты ответов представлены на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Уровень информированности сотрудников

8 человек или 32% опрошенных отметили, что уровень идеальный, 10 человек или 40% считают его оптимальным, 3 человека (12%) - средним и лишь по 2 человека считают уровень информированности низким и очень низким. Но при анализе заполненных анкет выяснилось, что данный показатель сотрудники поставили на высокий уровень за счет оценивания высшими баллами таких критериев как: знание задач, итогов деятельности коллектива, правил поведения, обязанностей. При оценке же информированности на счет знания привычек, склонностей, черт характера друг друга работники ЗАО «ЭСКС» ставили низкие баллы этих критериев. Следовательно, взаимоотношения работников между собой развиты плохо.

Результаты ответов, характеризующие уровень коллективизма представлены с помощью диаграммы, изображенной на рисунке 3.4.



Рисунок 3.4 - Уровень коллективизма сотрудников

Уровень коллективизма большинство сотрудников (15 человек или 60%) считают низким, а 5 человек (20%) - очень низким и 5 человек - средним. Таким образом, у коллектива исследуемой компании отсутствуют принципы общности, нет коллективного начала в общественной жизни. Сотрудники решают вопросы не сообща, не верят в свой коллектив, следовательно, не пытаются поддерживать традиции, сложившиеся в нем, тем самым, опуская организационную культуру компании на уровень ниже. При таком отношении работников друг к другу могут не образовываться неформальные группы, а отсутствие подобных групп будет затруднять как личные, так и деловые отношения руководителей со своими подчиненными.

Также работники ЗАО «ЭСКС» отметили их низкий уровень открытости. Ответы работников представлены с помощью диаграммы (рисунок 3.5.).

Рисунок 3.5 - Открытость сотрудников

Всего 3 человека (12%) считают уровень оптимальным, 3 - средним, 17 человек или 68% - низким и 2 человека (8%) - очень низким. Таким образом, многие сотрудники организации не считаются с интересами друг друга, стараются не делится информацией, касающейся их личности, семьи, могут быть неискренними по отношению друг к другу. Неоткровенные отношения сотрудников будут повышать степень конфликтности на предприятии, в свою очередь конфликтные ситуации будут способствовать появлению агрессии, возникновению стрессов, нарушению межличностных отношений. Такие факторы будут отрицательно влиять на деятельность организации в целом: создаются препятствия для осуществления перемен и внедрения нового, происходит потеря рабочего времени, меньшая степень сотрудничества в будущем и т.д.

Результаты ответов, характеризующих уровень сплоченности, отображены на рисунке 3.6:

Рисунок 3.6 - Сплоченность коллектива

Как видно из представленной диаграммы, по мнению 4 сотрудников (16%), уровень сплоченности находится на среднем уровне; 2 человека (8%) считают его идеальным и 1 человек (4%) - оптимальным; 14 человек или 56% опрошенных отметили низкий уровень сплоченности коллектива и 4 человека (16%) - очень низким. Таким образом, коллектив ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» является не очень дружным и единодушным. В большей степени это проявляется в различных убеждениях и различных занятиях вне рабочего времени.

Показатели уровня контактности сотрудников данной организации также не очень высокие (Рисунок 3.7.).

Рисунок 3.7 - Контактность сотрудников

По данным диаграммы 5 человек (20%) считают уровень контактности оптимальным, 8 человек или 32% - средним, 9 человек или 36% опрошенных - низким и 3 сотрудника (12%) - очень низким. Таким образом, большинство действий работников компании будут несогласованными, так как многие сотрудники не доверяют друг другу, относятся к своим коллегам невнимательно.

Ответы сотрудников, характеризующие уровень организованности, представлены наглядно на рисунке 3.8:

Рисунок 3.8 - Организованность сотрудников

Как видно из представленной диаграммы, большинство сотрудников (9 человек или 36%) определили уровень организованности коллектива средним. 4 человека (16%) - идеальным, по 20% опрощенных - оптимальным и низким и 2 человека (8%) - очень низким. Работники компании в трудной ситуации смогут самостоятельно продумать действия, составить план работы, исправить недостатки в работе. Таким образом, дальнейшее развитие данного параметра будет способствовать увеличению производительности и эффективности работы организации в целом, что позволит повысить прибыль предприятия.

Результаты тестирования показали, что в коллективе ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» действительно имеются некоторые проблемы, связанные с таким элементом организационной культуры как социально-психологический климат. Неудовлетворительные показатели сплоченности, открытости, контактности и коллективизма способствуют ухудшению развития как деловых, так и личных отношений между сотрудниками предприятия.

Еще одним важным элементом организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Кроме того, важно знать, в какой степени образ, созданный компанией, совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками. Чтобы это выяснить, провели исследование систем ценностей среди сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири», занимающих не руководящие должности (16 человек). Для данного анкетирования был использован перечень высказываний, разработанный Соломанидиной Т.О. Если сотрудник разделяет предложенную ценность, то он должен был ответить «Да», в противном случае «Нет». По результатам исследования составим таблицу (Таблица 3.4.)

Таблица 3.4 Ценности компании

№	Высказывания	«Да» (кол-во ответов, чел.)	«Нет» (кол-во ответов)
1	Безделье и прогул не наша проблема	12	4
2	Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной работы	8	8
3	Главное - личный успех	5	11
4	Для нас значимо общественное признание	13	3
5	Кадры решают все	9	7
6	Жизнь ради работы	2	14
7	Работать, а не подрабатывать	11	5
8	Работать завтра лучше, чем сегодня	8	8
9	Исполнительность - основа наших достижений	16	0
10	Инициатива каждого - залог успеха коллектива	14	2
11	К сотрудникам относятся как к рабочей силе	4	12
12	К сотрудникам относятся как к партнерам	11	5
13	Каждое достижение должно материально вознаграждаться	10	6
14	Моральная поддержка важнее материальной	9	7
15	Какое питание, такая и работа	3	13
16	Каждый заинтересован в качественной работе	5	11
17	Каждый должен развивать способности во благо фирмы	4	12
18	За прибыль отвечают все	6	10
19	Хорошо поработал - хорошо заработал	14	2
20	Каждый информирован о состоянии дел на фирме	16	0
21	Клиент всегда прав	8	8
22	Мы ценим и уважаем наших клиентов	16	0
23	Ключевые должности должны занимать мужчины	7	9
24	Основа авторитета - компетентность и профессионализм	15	1
25	Забота об интересах работника - лучший стимул в работе	4	12
26	Коллектив - единая семья	7	9
27	Мнение каждого значимо	15	1
28	Мы не боимся ответственности	16	0
29	Минимум риска приносит максимум успеха	7	9
30	Кто не рискует, тот не выигрывает	9	7
31	Мы гордимся своим местом работы	10	6
32	Наше руководство авторитетно и уважаемо	10	6
33	Для руководства главное - забота о подчиненных	15	1
34	Хороший руководитель сам принимает решения	9	7
35	Руководство заботится о нашем здоровье	3	13
36	Продвижение по служебной лестнице - символ успеха	5	11
37	Творческий подход к работе - символ успеха	4	12
38	У нас приветствуется самостоятельность и инициативность	11	5
39	У нас соперничают за личные выгоды и власть	1	15
40	У нас ценится работа в команде	8	8
41	Мы умеем хранить конфиденциальную информацию	16	0
42	У нас ценят авторитет и силу власти	2	14
43	У нас ценят не место, а человека	14	2
44	Успех фирмы - мой успех	9	7
45	Руководитель для нас - отец родной	5	11

Как видно из представленной таблицы 3.4., можно выделить несколько ценностей, по которым отмечается единодушие сотрудников исследуемого предприятия: «Исполнительность - основа наших достижений», «Каждый информирован о состоянии дел на фирме», «Мы ценим и уважаем наших клиентов», «Мы не боимся ответственности», «Мы умеем хранить конфиденциальную информацию». Таким образом, у сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» действительно есть общие ценности, которые также будут являться ценностями компаниями.

Но для того, чтобы проверить являются ли данные ценности значимыми и непротиворечивыми, проведем некоторые расчеты: вычислим коэффициент совпадения каждой из ценностей по приведенной ниже формуле (1).

Кц = ? положительных ответов * 100% (1)

? опрошенных работников

Результаты расчетов приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Коэффициенты совпадения ценностей

№ высказывания	Значение (%)	№ высказывания	Значение (%)
1	75	24	94
2	50	25	25
3	31	26	44
4	81	27	94
5	56	28	100
6	12	29	44
7	69	30	56
8	50	31	63
9	100	32	63
10	88	33	94
11	25	34	56
12	69	35	19
13	63	36	31
14	56	37	25
15	19	38	69
16	31	39	6
17	25	40	50
18	38	41	100
19	88	42	13
20	100	43	88
21	50	44	56
22	100	45	31
23	44

Исходя из данных таблицы, 13 ценностей являются значимыми и непротиворечивыми (коэффициент ?75%). В группу этих ценностей входят: ответственность, исполнительность, информированность, забота о подчиненных, умение хранить конфиденциальную информацию. Работники, имеющие такие ценности, являются людьми, на которых можно положиться, т. к. вероятность того, что они подведут или не выполнят порученную им работу очень маленькая. 10 предложенных ценностей, коэффициент которых находится в промежутке от 40 до 60%, являются значимыми для членов коллектива, но противоречат организационной культуре компании. 14 ценностей (коэффициент от 0 до 40%), к которым относятся: авторитет, сила власти, творческий подход и продвижение по службе как символы успеха и др. не имеют значения для членов коллектива и противоречат сложившейся в компании культуре.

Также среди ценностей есть и такие, которые постепенно становятся более значимыми (отношение к сотрудникам как к партнерам, материальное вознаграждение за каждое достижение). Становление данных ценностей более значимыми, позволит повысить организационную культуру компании, что сделает организацию еще более отличающейся от других предприятий.

По данным анкетирования видно, что ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» имеет свои ценности, но большое количество ценностей либо не имеют значения для членов коллектива, либо являются противоречивыми. Таким образом, организационная культура компании не может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой.

Немаловажную роль в организационной культуре предприятия имеют внешний вид работников и дизайн помещения, в котором они работают. Чтобы выяснить особенности исследуемой организации по данным вопросам, нами бал проведен устный опрос сотрудников, занимающих не руководящие позиции. Цель опроса - выяснить положительные и отрицательные моменты в отношении обстановки, в которой работают сотрудники ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и особенности их внешнего вида.

В ходе опроса удалось выяснить, что сотрудники не очень довольны той обстановкой, в которой они работают. Работники компании, которые работают в главном офисе, отметили тусклость окраски стен, которые покрашены в цвет, имеющий желтоватый оттенок. По словам сотрудников, данная расцветка символизирует болезнь, что заставляет их делать частые перерывы, покидая свое рабочее место.

Но сотрудники компании имеют особенность, которая помогает им не замечать и не обращать внимания на данный отрицательный фактор. Каждый работник пытается украсить свое рабочее место, вешая различные картинки с природой над своим столом.

Для того чтобы узнать мнение руководителя по поводу особенностей организационной ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и выявить проблемы связанные с ней, нами были разработаны вопросы и проведено интервью. Данное интервью проводилось с исполнительным директором компании, которому 40 лет и он работает в организации с начала ее основания. Вопросы, разработанные для интервью, представлены в приложении Д.

При оценке уровня организационной культуры предприятия руководитель отметил, что организационная культура компании находится на высоком уровне. Но существует и проблема - в компании мало проводится корпоративных мероприятий, которые благоприятно бы воздействовали на культуру компании.

Для создания доброжелательной атмосферы в компании, по мнению руководителя, ничего специально не предпринимается. При приеме на работу стараются принимать открытых, любознательных, инициативных и знающих сотрудников, для которых ценности компании не являются пустым звуком. Многое зависит от высшего руководства. Принципы, на которых генеральный директор и директора по направлениям строят свою работу, являются основополагающими для всех остальных сотрудников.

При характеристике политики в отношении заработной платы руководитель отметил, что если размер заработной платы не удовлетворяет работника, то сохранить сотрудников помогает именно корпоративная культура. Т.к. корпоративная культура - это даже не кодекс, а состояние души. Состояние души предприятия и сотрудников, которые на нем работают. Если человеку хорошо, комфортно на работе - он никогда не уйдет.

Перечисляя ценности, руководитель указал, что общечеловеческие ценности, которые приветствуются в работниках, - энтузиазм, открытость, любопытство, желание познавать. По мнению исполнительного директора, важно, чтобы человек был открыт для новых знаний, интересовался окружением и не стеснялся делать ошибки - их не делает только тот, кто не работает.

В ходе интервью руководитель указал, что одна из традиций компании - большое собрание трудового коллектива, на котором обычно подводятся итоги работы, обсуждаются насущные вопросы, удачи, проблемы.

Также существует такая традиция, что каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Кроме того, каждому специалисту вручается буклет о компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами.

Руководитель назвал документ, который регламентирует отношения между сотрудниками компании. Таким документом являются «Правила внутреннего распорядка», в которых зафиксированы графики работы и требования к поведению сотрудников на рабочем месте.

Определенного набора действий для изменения организационной культуры директор не указал. По его мнению, менять организационную культуру не имеет смысла. Ее надо просто поддерживать и сделать более структурной.

При сопоставлении ответов подчиненных и руководителей наблюдаются как сходство, так и различие их точек зрения на характеристики и существующие проблемы, связанные с организационной культурой компании.

По мнению подчиненных, одной из главных особенностей организационной культуры является отношение к ответственности. Готовность выполнять ответственные решения является также ценностью организации. Руководители же главными ценностями компании считают энтузиазм, открытость и желание познавать.

По мнению подчиненных, в организации существует проблема: сотрудники предприятия недоброжелательны и закрыты по отношению друг к другу. Руководители также считают эту проблему главной, следовательно, вовремя принятые меры по решению данной проблемы помогут избежать негативных последствий: различных конфликтов, стрессов, снижение производительности и прибыли, понижение эффективности работы предприятия в целом. Кроме того, подчиненные считают необходимым изменить внутренний облик здания, в котором они работают.

Таким образом ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» - организация, которая имеет свою организационную культуру. Возможно, еще не достаточно развитую, но имеющую свои особенности, которые отличают компанию от других организаций. Поэтому, чтобы развивать организационную культуру, нужно поддерживать дух коллектива, ничего не ломать, стремиться к новому, создавать условия для движения вперед.

При исследовании организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» было выявлено несколько проблем. Социально-психологический климат организации находится на невысоком уровне, т. к. низки сплоченность, открытость и контактность сотрудников. Кроме того, работников компании не устраивает внутренний облик здания. Также несовместимость ценностей сотрудников с ценностями организации, могут негативно отразиться на деятельности компании.

4. Рекомендации по улучшению организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»

Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ЗАО «Энерго-строительная Компания Сибири» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Чтобы сотрудников компании окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству фирмы следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Корпоративная символика - важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников - важная часть корпоративной культуры.

Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции компании должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Некоторые рекомендации, выполнение которых повысит репутацию компании:

· Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.

· Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.

· Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.

· Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе - это нравится всем людям.

· Разыскивайте полезную информацию, даже находясь на отдыхе, интересуйтесь новинками, осваивайте смежные профессии. Рентабельные идеи придут к вам в этом случае сами.

· Дополняйте слово делом. Если вы, рекомендуя услугу, ссылаетесь на личный опыт, то спрос на ваши услуги значительно увеличится.

· Если вы хотите побудить человека разделить вашу точку зрения и создать предпосылки для приобретения им товара или услуг, пользуйтесь сократовским методом, ставя вопросы таким образом, чтобы клиент ответил «да». Убедите клиента, что вы действуете в его интересах. Если что-либо клиенту явно не подходит, скажите ему об этом честно.

Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

объективная оценка достижений работника

возможность профессионального и карьерного роста

хороший психологический климат в коллективе

гарантии социальной защиты работников

ощущение значимости, важности выполняемой работы

взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

Заключение

В курсовой работе было дано понятие организационной культуре. В самом общем виде организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Также было выделено 4 вида организационных культур: культура власти, культура личности, культура задачи, ролевая культура.

В практической части курсовой работы была дана характеристика ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири», основным видом деятельности которой является строительство. При проведении финансово-экономического анализа было выявлено, что деятельность организации является прибыльной. Кроме того, произошло увеличение общего объема работ, что является положительной тенденцией в строительной деятельности компании.

В ходе анализа организационной культуры предприятия было выявлено несколько проблем, которые снижают эффективность деятельности компании: неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, различия между ценностями членов организации и ценностями самой компании. Кроме того, сотрудников не устраивает внутренний облик здания, где непосредственно они работают.

Если руководитель не примет вовремя меры по их разрешению, то могут снизиться качество и скорость выполнения работ по всей цепочке производства, их творческий характер.

В данной работе также были предложены рекомендации по улучшению организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири». Такие как: сменить внутренний облик здания, создать корпоративную символику, организовать корпоративные мероприятия, повысить мотивацию подчиненных. В результате проведения данных мероприятий улучшатся взаимоотношения в коллективе, повысится заинтересованность сотрудников в своей работе, что приведет к повышению производительности, эффективности деятельности предприятия в целом.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1996. - 384 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

3. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

4. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 832 с.

5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с

6. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура, костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2000. - №11.-с. 98

7. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. - Иркутск. 1998. - 64 с.

8. Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия // Кадровый вестник - 2000 - №12-с. 49

9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

10. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

11. Маугра М. Изменения через организационную культуру // Управление персоналом, №1, 2002.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

13. Минго. Дж. Секреты успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли. СПб: Питер. 1995 - 256 с.

14. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - Спб: Изд-во «Питер», 2000-185 с

15. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

16. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент №1, 1995 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» - с. 60-77.

17. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. - 195 с.

18. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент №7, 1998 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» - с. 67-77.

19. Романова В. Изменение корпоративной культуры доверить консультантам или возможно провести самим. Управление персоналом, 2000, №11.

20. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992. - 240 с., (Секреты делового успеха).

21. Семеняченко Е. Проблемы «новых шариковых» или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета. 1996, №40.

22. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 456 с.

23. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер. 2001. 352 с.

24. Старобинский Э. Деловая репутация. Управление персоналом/2003. - №3. - с. 79

25. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Управление персоналом. - 2000. - №11. - с. 65-78.

26. Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423.

27. Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует. Кадровый вестник. - 2000. - №12.

28. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. - М.: Анкил. 1997. - с. 68

29. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб. Питер. 2002. 336 с.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интер-синтез. - М. - 1995 - с. 79

31. Бухгалтерский баланс.

32. Должностные инструкции работников.

33. Отчет о прибылях и убытках.

34. Отчет об изменениях капитала.

35. Отчет о движении денежных средств.

36. Справка по кадрам.

37. Устав ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири».

38. Штатное расписание.