Организация

Капитал

Материал

Технология

Люди

Информация

ОАО «Каштан»

(производство древесно-кустарниковой продукции)

Акционерные фонды

Кустарники, деревья и т.д.

Методика выращивания растительности

Глава правления, экономист,

бухгалтер, агроном,

кладовщик работники зеленого хозяйства

Отчет об исследовании рынка сбыта готовой продукции, квартальные отчеты

Этап 1

Информационное обеспечение стратегического планирования

Первый этап стратегического планирования заключается в сборе, классификации и подготовке к использованию информации для разработки стратегии. На предприятии ОАО "Каштан" используются различные методы сбора информации (посещение торговых точек конкурентов, опросы, анкетирование, встречи с клиентами) для выявления потребностей покупателей и возможностей конкурентов. Вся информация обрабатывается, анализируется, и в соответствии с ней вырабатывается эффективная стратегия организации.

Этап 2

Установление миссии и целей организации

На предприятии ОАО "Каштан" сформулированы миссия и цели организации, которые обосновывают практическую целесообразность существования организации и формулируют конечное состояние, которого данная организация хочет достичь на определенном временном промежутке.

Цели организации приведены в первом разделе.

Этап 3

Выбор методов анализа факт-в внутр. и вн. среды

На предприятии ОАО "Каштан" для анализа факторов внутренней и внешней среды используется SWOT-анализ.

Этап

4 - 5

Оценка и анализ факторов внешней и внутренней среды

Сильные стороны предприятия:

· конкурентная позиция на рынке аналогичных продуктов (доля рынка -15%);

· широкий ассортимент высококачественной продукции;

· доступные цены;

· пользуется высоким спросом у покупателей;

· квалифицированные сотрудники;

· высокий уровень организованности производственного процесса;

· хорошая технологическая база.

Слабые стороны предприятия:

· неадекватная система налогообложения;

· не выработана ясная стратегия дальнейшего продвижения продукта на рынке;

· не поддерживается должный уровень ликвидности;

· высокие цены на энергоносители;

· повышение цен поставщиками первичного продукта;

· сезонность производства;

· не всегда эффективно используются производственные мощности, наличие периодов недозагрузки.

Возможности предприятия в корне связаны с использованием инноваций на предприятии:

· выход на рынок сбыта с принципиально новыми видами продукции;

· привлечение иностранных инвестиций;

· выход на международный рынок сбыта.

Угрозы:

· более активная деятельность конкурентов по введению нового продукта;

· возрастание силы торга у поставщиков

· изменение потребностей и вкуса покупателей.

Этап 6

Выполнение расчетов, обоснований и проектных решений

Необходимо рассчитать экономические показатели: рентабельность, эффективность, прибыльность, ликвидность

Этап 7

Формирование вариантов стратегий

Формированием вариантов стратегий (стратегических альтернатив) занимается совет учредителей во главе с главой правления

Этап 8

Выбор стратегии на основах формирования управленческих решений

ОАО "Каштан" выбрало себе стратегию постоянного развития и расширения своих производственных мощностей

Этап 9

Оценка стратегии на предмет соответствия установленным критериям

ОАО "Каштан" осуществляет свою деятельность согласно миссии организации

Этап 1

Информационное обеспечение оперативного планирования; подбор фактических данных, которые характеризуют стратегию предприятия

Первый этап оперативного планирования заключается в подборе, классификации и подготовке к использованию информации относительно формирования системы плановых параметров, осуществление процесса бюджетирования, формирование альтернативных оперативных планов, методического обеспечения. Вся информация обрабатывается, анализируется, и в соответствии с ней вырабатывается эффективная стратегия организации.

Этап 2

Оценка и анализ сильных и слабых сторон организации

Оценивание сильных и слабых сторон организации при операционном планировании проводится с помощью SWOT-анализа и SNM-анализа.

Этап 3

Выбор и формирование плановых параметров (системы экономических, технологических, социальных и др. показателей)

К экономическим показателям относятся рентабельность, ликвидность, размеры прибыли, экономическая эффективность, оборотность и т.д.

В подсистему социальных показателей входят уровень заработной платы, производительность труда, трудоёмкость работ, удельный вес управленцев в общей численности работников, затраты на улучшение условий труда, оздоровительные и развлекательные мероприятия и т.д.

В качестве технологических показателей учитывается производительная мощность оборудования и оснащения, затраты на модернизацию и обновление технологии, фондоотдачу и фондоёмкость и т.д.

Этап 4

Формирование бюджета (бюджетирование)

Формирование бюджета производится факторным методом. В соответствии с этим методом базовые бюджетные показатели корректируются с учетом влияния факторов внутренней и внешней среды. Относительно уровня приспособленности бюджетирования к изменениям внутренней и внешней среды, бюджетирование ОАО «Каштан» можно определить как гибкое. На предприятии происходит одновременно формирование нескольких вариантов бюджета с учетом пессимистических и оптимистических прогнозов.

Этап 5

Выбор административных рычагов (тактики, политики, процедур, правил и т.д.)

Управленцами предприятия разрабатываются тактические планы, содействующие развитию стратегий. Общим руководством к действиям и принятию решений, облегчающих достижение целей, т.е. политикой фирмы является ориентация на европейские стандарты качества работы. На предприятии действует система процедур и правил, предписывающих характер и содержание действий в конкретной ситуации. Это различные технические и должностные инструкции, правила оформления документов на предприятии.

Этап 6

Формирование альтернативных вариантов оперативных планов

Формированием альтернативных вариантов оперативных планов занимается главный агроном, главный экономист под руководством главы правления.

Этап 7

Выбор варианта оперативного плана, который соответствует принятой стратегии

В ОАО "Каштан" принятие решений по поводу выбора варианта оперативного плана осуществляет глава правления.

№

Должности руководителей

Численность, чел.

Функции (виды деятельности работников)

Ответственность и полномочия

1

Глава правления

1

Определяет миссии и цели организации, формирует задания, принимает решения, координирует и утверждает их, делегирует полномочия сотрудников.

Отвечает за развитие и функционирование организации вцелом.

2

Главный бухгалтер

1

Руководит процессами планирования, финансовой деятельностью предприятия, занимается финансовой стороной деятельности организации.

Отвечает за правильность, своевременность бухгалтерского учета.

3

Главный экономист

1

Руководит организацией торгово-оперативных процессов, управлением товарными запасами, планированием, учетом, анализом, контролем всех составных элементов коммерческой деятельности организации; составляет краткосрочные и долгосрочные экономические планы, выявляет перспективы развития организации, занимается бизнес- планированием; занимается подбором кадров, их обучением, разрабатывает должностные инструкции.

Отвечает за эффективность функционирования всех составных элементов коммерческой деятельности организации; отвечает за правильность обработки экономической информации, эффективность составленных экономических планов; контролирует работу персонала; отвечает за обучение, повышение квалификации, эффективность работы кадров.

4

Главный агроном

1

Руководит технической подготовкой коммерческо-хозяйственной деятельности предприятия, осуществляет решение технических задач по развитию материально-технической базы, контролирует правильность эксплуатации оборудования; занимается организацией торговли.

Отвечает за соблюдение правил охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности; отвечает за поставку и сбыт продукции.

Название теории мотивации

Краткое содержание

Обоснование возможностей применения в организации

Иерархия потребностей

по Маслоу

(1908-1970)

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, отдыхе и т.п.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности -- это понятие, включающее чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности

Потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Но эта теория не учитывает индивидуальные отличия людей.

Теория потребностей

М.Туган-Барановский

· физиологические потребности;

· половые;

· симптоматические;

· инстинкты;

· альтруистические;

· практические

При применении этой теории наибольший результат принесет влияние на физиологические и практические потребности

Двухфакторная теория

Ф. Герцберга

Гигиенические факторы:

1. Политика фирмы и администрации

2. Условия работы

3. Заработок

4. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

5. Степень непосредственного контроля над работой

Мотивация:

1. Успех

2. Продвижение по службе

3. Признание и одобрение результатов работы

4. Высокая степень ответственности

5. Возможности творческого и делового роста

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Но один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы

Теория “ХУ”

Д. Макгрегор (1906-1964)

Теория “Х”:

· безопасность;

· боязнь ответственности и т.д.

Теория “У”:

· нежелание работать;

· самовыражение;

· высокие цели.

Необходимо работникам предоставлять больше свободы для проявления самостоятельности и творчества. Эту теорию необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников.

Должностные лица

Должностной оклад (тарифная ставка)

Надбавки, доплаты

Премии

Величина месячной заработной платы, грн.

Характер

Величина, грн.

Характер

Величина, грн.

Глава правления

1500

Перевыполнение рабочего плана

500

2000

Главный бухгалтер

1010

Работа сверхнормы

200

1210

Главный экономист

1150

Работа сверхнормы

300

1450

Главный агроном

1200

Работа в выходные дни

100

1300

Виды контроля

Выявленные в процессе контроля недостатки, отклонения и сбои

Принятие соответствующих управленческих решений в управляющей системе с целью устранения недостатков, отклонений и сбоев

Предварительный

Низкое качество закупаемого сырья

Замена поставщиками товарной партии

Текущий

Отклонения от плана реализации продукции

Открытие новых точек реализации продукции, дополнительная реклама в печатных изданиях, предоставление скидок постоянным клиентам

Заключительный

При заключительном контроле отклонений и сбоев не выявлено

Финансовый

При финансовом контроле отклонений и сбоев не выявлено

Маркетинговый

Высокий уровень затрат на сбыт продукции

На данный момент глава правления решает вопрос о снижении затрат путем заключения новых договоров с сотрудничающими предприятиями на обоюдно выгодных условиях

Производственный

Неполное использование производственных мощностей

Сдать склад для хранения в аренду

Группы методов

Виды методов

Примеры использования методов

Характеристика взаимосвязи функций и методов

Характеристика механизмов взаимосвязи разных методов

Пo направлению влияния

Методы прямого влияния

приказы, распоряжения, указания, инструкции, положения

связано с функцией организации и мотивации

Методы косвенного влияния

формирования психологического климата в коллективе, подбор работников

мотивация работников

связано с методами морального влияния

По способу учета интересов

Методы материального влияния

материальное стимулирование

материальное стимулирование работников

методы прямого влияния

Методы властного влияния

составления регламента деятельности

взаимодействие с мотивацией и регулированием

связано с методом непрямого влияния

Методы морального влияния

проведение периодических собраний, мероприятий на предприятии

По форме влияния

Количественные

цены, материальные стимулы

материальное стимулирование работников

методы прямого влияния

Качественные

указания, инструкции и т. д.

взаимодействие с мотивацией и регулированием.

связано с методом непрямого влияния.

По характеру воздействия

Экономические

субсидирование персонала; товары со скидкой; ссуды; частное страхование здоровья

мотивация, планирование, контроль

взаимодействует с моральными и материальными стимулами

Социально-психологические

намек, похвала, просьба и т.д.

мотивация

взаимодействует с моральными стимулами

Административные

организационные воздействия;

распорядительные воздействия;

материальная ответственность и взыскания;

дисциплинарная ответственность и взыскания;

административная ответственность

взаимодействие с контролем организацией и регулированием

связано с эконом-м планированием, дисциплинарными действиями, моральными, матер-ми стимулами, распорядительными действиями

Характеристика управленческих решений

Примеры, которые отражают характеристики управленческих решений

Механизмы обеспечения эффективности использования характеристик управленческих решений в организации

Виды управленческих решений

· по функциональному содержанию;

· по характеру решаемых задач;

· по уровням иерархии систем управления;

· в зависимости от организации;

· по характеру целей;

· по причинам возникновения;

Эта классификация управленческих решений необходима для определения подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность

Условия принятия управленческих решений

Диагностика проблемы.

Осознание и установление симптомов затруднения.

Сбор информации.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией.

Выявление ограничений.

Пример ограничения -- бюджет. Глава правления должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. Ему также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

Поиск альтернатив.

Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

Оценка альтернатив

Определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

Установление обратной связи

На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые глава правления надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Факторы, влияющие на

процесс принятия

управленческих решений

Личностные оценки руководителя

Образование, возраст, опыт и т.д.

Среда принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Сталкиваясь с неопределенностью, глава правления пытается получить дополнительную информацию или действует в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией

Время и изменяющаяся среда

Ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение

Информационные ограничения

Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого

Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Негативные последствия

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.

Подходы по оптимизации управленческих решений

Методы моделирования (методы исследования операций)

Базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Это процедура, состоящая из нескольких этапов:

· постановка задачи;

· определение критерия эффективности анализируемой операции;

· количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

· построение математической модели изучаемого объекта (операции);

· количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

· проверка адекватности модели и найденного решения;

· корректировка и обновление модели.

Модели теории игр

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями.

Модели теории очередей (оптимального обслуживания)

Используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

Модели управления запасами.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию каин шла Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне не прерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования

Применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов -- модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени -- модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции -- модели математической статистики {корреляционно-регрессионный анализ).

Экономическая эффективность системы менеджмента

Организационная эффективность системы менеджмента

Социальная эффективность системы менеджмента

Отражает экономические результаты деятельности организации при существующей системе управления. С одной стороны, экономическую эффективность характеризуют показатели, которые отражают построение и функционирование системы менеджмента: уровень автоматизации рабочих мест управленцев, уровень разработки инструктивного нормативного материала, общий диапазон менеджмента и т.д.

В тоже время эффективность системы менеджмента характеризуется показателями, которые отражают результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Каштан»: величина прибыли, фондоемкость, уровень ликвидности, уровень риска, коэффициенты оборачиваемости, маневренности и т.д.

Эффективная, характеризующая качество построения организации, ее системы управления, принятие управленческих решений, реакцию системы управления и т.д. Для определения организационной эффективности сотрудники ОАО «Каштан» рассчитывают такие показатели как, уровень централизации функций управления, скорость принятия управленческих решений, удельный вес руководителей в общей численности аппарата управления и т.д.

Отражает влияние менеджмента на процессы формирования профессиональных характеристик сотрудников фирмы, в т.ч. руководителей, формирование корпоративного духа, соответствующего психологического климата в коллективе. Социальная эффективность системы менеджмента в ОАО «Каштан» оценивается с двух точек зрения. С одной стороны, она оценивается по показателям, которые отражают социально-культурную сферу функционирования фирмы: уровень трудовой дисциплины, уровень стабильности кадров, уровень условий труда и т.д. С другой стороны - это показатели, которые отражают влияние на достижение производственно-хозяйственных результатов и удовлетворение потребностей рынка: продуктивность труда, уровень удовлетворения потребностей потребителей и т.д.