Концептуальные положения стратегического менеджмента

44

Содержание

Введение

1. Система менеджмента на предприятии

1.1 Сущность менеджмента как системы управления

1.2 Функции менеджмента

2. Анализ деятельности предприятия ООО "Раритет"

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Организационная диагностика

2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности

3. Совершенствование системы менеджмента на предприятии

3.1 Предложения по совершенствованию системы менеджмента на предприятии

3.2 Определение возможного экономического эффекта от внедрения внесенных предложений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Совершенствование системы менеджмента на предприятии как сложной социально-экономической системы является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом.

Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) системы менеджмента на предприятии в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение.

Актуальность темы данного проекта заключается в том, что в настоящее время в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды очень сложно сделать более или менее достоверные выводы о дальнейшем развитии предприятия путем применения методов математики и статистики. Перспективы дальнейшего развития большинства фирм не поддаются корреляционному и регрессионному анализу. Кроме того, необходимость разработки и внедрения новых проектов также требует знания и умения использовать экспертных методов прогнозирования. Также важным фактором является то, что в настоящее время происходит переход от общепринятых систем управления предприятием к системе менеджмента качества, что является одним из этапов перехода к мировым стандартам управлением предприятием.

Степень разработанности темы. Проблемы менеджмента исследуются отечественными и зарубежными специалистами. Они нашли широкое отражение в зарубежной литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной литературе данная проблема рассматривалась в работах О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, Э.М. Короткова, О.Т. Лебедева, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и многих других. Однако большинство исследований посвящено крупным корпорациям и менеджерам высшего уровня. Поэтому руководителям малого бизнеса приходится самостоятельно искать пути создания и совершенствования системы менеджмента у себя на предприятии.

Цель и задачи исследования. Целью данного курсового проекта является анализ системы менеджмента на малом предприятии и разработка предложений по ее совершенствованию. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты системы менеджмента на малом предприятии;

провести анализ деятельности предприятия ООО «Раритет»;

разработать предложения по совершенствованию системы менеджмента на предприятии.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является предприятие ООО «Раритет», а предметом исследования - система менеджмента данного предприятия.

Методологическую и теоретическую основу данной работы составляет системный подход к исследованию, а также методологический аппарат менеджмента. Для обоснования полученных результатов в работе использованы методы организационной диагностики, а также методы экспертных оценок.

Информационно-эмпирической базой исследования явились научные и практические разработки отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и логистики.

Практическая значимость работы заключается в том, что реализация предложенных в работе подходов к совершенствованию системы менеджмента позволит решить проблемы, выявленные в ходе организационной диагностики предприятия ООО «Раритет».

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1. Система менеджмента на предприятии

1.1 Сущность менеджмента как системы управления

В «Толковом словаре русского языка» менеджмент определён как искусство управления интеллектуальными, финансовыми и материальными ресурсами. Понимание менеджмента как искусства основывается на учёте особенностей организации, а также специфики каждой человеческой личности, составляющей эту организацию. Любая организация - это сложная, как правило, открытая система, на функционирование которой оказывает влияние множество факторов внешней и внутренней среды. В этих условиях не каждый человек, даже профессионально подготовленный, способен управлять деятельностью других людей. Именно поэтому при обучении менеджменту следует учитывать проблемы его как искусства. В результате такого обучения появляется качественно новый специалист - менеджер, способный соединить в едином действии постоянно пополняемые научные знания и личностные качества, формируемые как природой человека, так и развиваемые практическим опытом.

Менеджмент -- совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующими спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

* принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

* принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

* принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);

* принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

* принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

* принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

* принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

* принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

* постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

К основным задачам управления можно отнести:

* управление персоналом (коллективом, кадрами);

* управление качеством продукции;

* управление инновациями (нововведениями в организации);

* стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий);

* управление финансовыми ресурсами;

* управление материальными ресурсами и запасами;

* управление информационными ресурсами;

* управление временными ресурсами (сетевое планирование);

* управление производительностью труда;

* антикризисное управление предприятием;

* управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена--качество»);

* управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процессов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);

* управление по результатам (цикличный процесс постановка результатов (целей) -- процесс ситуационного управления -- контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напористость менеджера).

1.2 Функции менеджмента

Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

Постановка целей и задач.

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее.

Изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут подвергаться корректировке. На деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обусловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

Анализ.

Анализ -- это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация -- это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти, но и снижаться.

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

* однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

* корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

* кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:

* анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);

* анализ правового регулирования;

* анализ политических факторов;

* анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);

* анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:

* анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

* анализ поставщиков;

* анализ конкурентов;

* анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:

* анализ кадрового состава;

* анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

* анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

* анализ финансового состояния.

В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:

* матрица SWOT;

* матрица возможностей;

* матрица угроз;

* профиль среды.

Прогнозирование.

Прогнозирование -- это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

* до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

* параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

* по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее предыстории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:

* метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

* метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

* метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

* метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

* метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).

Планирование.

Планирование -- процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:

* стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финансовых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).

* стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).

* стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.).

* стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).

* комбинированная стратегия.

По времени различают:

* краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

* долгосрочное планирование (на срок более года).

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию планирования:

* материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций, снабжения, сбыта и т.д.);

* финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов и др.);

* планирование численности персонала;

* временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);

* планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:

* жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

* возможностях производства;

* возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

* объемы выпуска продукции во времени;

* количество работающих и расходы на заработную плату;

* издержки на хранение продукции;

* издержки по задолженным заказам;

* издержки по внеурочным работам или простоям;

* издержки на передачу продукции;

* издержки по найму и увольнению работников и др.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

* планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;

* планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

* планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

Планирование материальных потребностей для производства осуществляется:

* с учетом будущих объемов производства (запас материальных ресурсов при этом минимален);

* без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).

В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это необходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и снизить себестоимость продукции.

Бизнес-план -- это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку перспектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план -- основа предпринимательства. Для получения дополнительных кредитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный бизнес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, частными организациями и частными инвесторами, заинтересованными в привлечении дополнительных финансовых средств.

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

* государственные (осуществляются государственными структурами);

* иностранные (осуществляются зарубежными организациями и лицами);

* частные (осуществляются частными организациями и лицами из своих и привлеченных финансовых средств);

* производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);

* интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуальных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).

Качество плана зависит:

* от выбранной методологии и методик планирования;

* от выбора показателей планирования;

* от взаимодействия и единства органов планирования;

* от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).

Принятие решений. Принятие решений -- основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации Решения подразделяются на:

* организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);

* волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

* волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

* запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);

* рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).

Решения могут приниматься:

* в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;

* в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

Выделяют следующие методы принятия решений:

* чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);

* автократические с предварительными консультациями со специалистами;

* автократические с предварительным обсуждением в коллективе,

* коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);

* строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

* на основе экспертных оценок;

* на основе «мозгового штурма»;

* на основе проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

6. Мотивация труда.

7. Организация и руководство.

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

* организация (проектирование) работ;

* построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

* построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

* организацию рабочих мест;

* выбор технологии изготовления продуктов;

* снабжение производственного процесса;

* хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,

* управление запасами;

* охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

* подбор и расстановка кадров;

* продвижение кадров (система кадровой ротации);

* переобучение кадров;

* система стимулирования (мотивации) труда;

* делегирование властных полномочий;

* организация взаимодействий между подразделениями;

* организация общей системы снабжения;

* организация маркетинговой службы;

* организация системы сбыта;

* организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

* расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);

* создавать атмосферу взаимного уважения;

* создавать в коллективе мотивационную среду;

* искать эффективные решения и компромиссы.

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы.

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную системы. Эффективность работы технологической системы зависит от:

* технологических (производственных) процессов;

* физических условий работы;

* сложности производственных процессов;

* скорости (ритма) исполнения работы.

Социальная система включает:

* индивидов;

* рабочие группы;

* руководство;

* коммуникации и кооперацию субъектов системы.

Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в группе, отношения между членами которой характеризуются недоверием и грубостью. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе, и наоборот. Согласование (уравновешивание) технологической и социальных систем возможно с помощью модераторов. Модераторы -- средства, позволяющие менеджеру привести в равновесие технологическую и социальную системы. Решение данной задачи предполагает:

* установление ролей (ожидаемого поведения для каждого работника с целью сглаживания возникающих противоречий в процессе труда);

* установление реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать его желания и технологическую необходимость;

* максимальный учет индивидуальных качеств человека, его умений и способностей (каждый работник должен быть на «своем» месте).

К факторам, влияющим на структуру организации (по Гелбрейту и Чандлеру), относятся:

* внешняя среда;

* технология работы;

* стратегический выбор (ориентация на потребителя или на собственный бизнес);

* стратегический выбор рынков сбыта и принципы размещения производства;

* выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, число звеньев системы, централизация и децентрализация);

* качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность).

Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и уровнем сложности окружения (рис.20).

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

9. Контроль, учет и мониторинг.

10. Организационная культура.

Поскольку менеджмент является процессом, воздействующим на другой (управляемый) процесс, то его эффективность надо оценивать по результатам управляемого процесса, которые в конечном итоге и являются целью управления.

Управление осуществляет воздействие на:

качество решений;

организацию системы коллективного труда;

темп выполнения работ;

затраты.

Эффективность менеджмента можно оценить несколькими способами, например: Эффективность = Результаты работы организации / Затраты на управление.

Эффективность также можно оценить по отношению к одному управленческому работнику:

Эффективность = Результаты работы организации / Количество управленческих работников;

Существует несколько способов повышения эффективности управления:

минимизация затрат;

максимизация результатов при постоянных затратах;

максимизация отношения результатов к затратам.

В общем виде результаты работы организации можно рассматривать как степень достижения ею своих целей. Однако важно учитывать не только положительные результаты работы организации, но и отрицательные, которые снижают общую эффективность управления. К положительным результатам можно отнести:

качественные товары и услуги;

управление прибылью и затратами;

социальные выгоды.

Отрицательными результатами являются:

дефекты;

финансовые потери;

безработица;

социальные последствия.

На эффективность управления влияет множество как внутренних, так и внешних факторов. Поэтому для повышения эффективности необходимо учитывать их влияние и взаимную зависимость. Из-за сложного характера влияния переменных среды, как правило, для повышения эффективности не достаточно изменить один фактор (например, только структуру управления), а необходимо проводить целый комплекс изменений.

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Раритет»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Раритет» является малым производственным предприятием, численность работающих на котором составляет 14 человек.

Основной целью деятельности предприятия является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли в процессе выполнения работ, оказания услуг и продажи металлопластиковых конструкций.

Основным видом деятельности является производство металлопластиковых конструкций. Металлопластиковые конструкции представляют собой строительные конструкции, применяемые как для зданий, так и для других инженерных сооружений, в большепролетных покрытиях, обшивках стеновых и кровельных панелей (алюминиевые металлические конструкции).

Металлопластиковые конструкции обладают следующими характеристиками, позволяющими применять их в разнообразных сооружениях: надежность, легкость, индустриальность, непроницаемость.

Металлопластиковые конструкции пользуются большим спросом и популярностью в строительстве. Это наиболее часто используемая конструкция при строительстве жилых домов.

Основными заказчиками являются строительные фирмы, ведущие строительство в городе Москва и использующие в строительстве металлопластиковые конструкции.

На строительство одного среднего по размерам, дома уходит около двух лет, причем использование металлопластиковых конструкций необходимо на каждом этаже, поэтому заказы от строительной компании, ведущей строительство этого дома, будут поступать регулярно в течение всего срока строительства. Основными металлопластиковыми конструкциями, используемыми в строительстве такого дома, являются окна, двери, перегородки. В среднем на один этаж требуется около тридцати шести окон. В городе Москва на данный момент строится примерно пятнадцать таких домов. В основном строятся десятиэтажные дома. Исходя из этих данных была рассчитана потенциальная емкость сегмента рынка, которая составила 4860 окон.

Общество вправе осуществлять любые другие, не запрещенные и не ограниченные законом виды деятельности.

По видам деятельности, подлежащим лицензированию, Общество получает лицензии в установленном порядке.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в установленном законодательством РФ порядке.

2.2 Организационная диагностика

Действующая в настоящее время организационная структура Общества утверждена 1 июня 2004 г. генеральным директором Общества и включает в себя 14 человек. За 3 года существования фирмы структура ее не менялась.

В настоящее время организационную структуру управления можно представить в виде следующей таблицы 2.1.

Управленческие отношения базируются на сочетании принципов единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.

Таблица 2.1

Организационная структура управления ООО «Раритет»

№	Должность	Количество (человек)
1	Директор	1
2	Секретарь	1
3	Бухгалтер	1
4	Мастер	1
5	Кладовщик	1
6	Монтажный участок	3
7	Участок металлоконструкций	2
8	Уборщица	1
9	Охрана	2
10	Водители	1
Итого		14

Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими во взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения.

Данная организационная структура не является оптимальной, так как на предприятии нет строгой иерархии, обеспечивающей точность выполнения поставленных задач. Такая ситуация предполагает возможность получения двух взаимоисключающих приказов, что снижает устойчивость системы.

Необходимо разработать такую организационную модель управления предприятием, которая бы обеспечивала единоначалие, снижая неопределенность.

Введем пространство состояний, в которых будет проводиться организационная диагностика по основным направлениям, характеризующим состояние организации. Обозначим их следующим образом:

а) S+ - состояние восстановления и развития (развивающееся предприятие, финансово устойчивое, гарантирующее постоянную платежеспособность, расширяющее поле своей деятельности и использующее перспективные технологии);

б) Sн - нормальное состояние (характеризуется постоянными объемами производства и реализации продукции, оплаты долгов и уплаты налогов);

в) S- - состояние упадка и кризиса (кризисное состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, характеризующееся снижением объемов продаж, проблемами с выплатой долгов, конфликтами).

Каждое S+ и S- можно охарактеризовать по степени глубины (таблица 2.2).

Для построения диагностического профиля был проведен качественный анализ деятельности предприятия. В целом можно сказать, что реализация качественных товаров, четкое следование законодательству Российской Федерации положительно сказались на финансовом состоянии организации. Предприятие имеет устойчивое финансовое положение, высокую платежеспособность.

Таблица 2.2

Система состояний организации

S+	S-
1 Завершение переходного периода	1 Снижение прибыли, скрытая стадия кризиса
2 Оптимизация производства и существенные нововведения	2 Первые симптомы кризиса, первые убытки
3 Значительное расширение предприятия	3 Неустойчивое положение
4 Достижение высокой степени развития	4 Явное кризисное состояние

Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование по десятибалльной шкале (таблица 2.3). В качестве экспертов выступали 1 - директор предприятия, 2 - главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 - учредители ООО, 6 - начальник экономического отдела.

В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата:

Таблица 2.3

Экспертные оценки состояний сфер работы «Раритет»

Эксперты	Торговля	Управление финансами	Структура управления	Характеристика руководства	Поведение работников	Инновационная деятельность
1	7	6	5	6	8	6
2	6	7	3	5	7	5
3	8	6	5	6	8	6
4	8	5	5	7	9	7
5	7	6	4	6	8	5
6	6	7	4	6	7	6

Средний балл оценок:

(2.1)

Дисперсия индивидуальных балльных оценок

(2.2)

Коэффициент вариации

(2.3)

Таблица 2.4

Показатели среднего уровня

Средние показатели	Торговля	Управление финансами	Структура управления	Характеристика руководства	Поведение работников	Инновационная деятельность
хср	7	6,17	4,33	6	7,83	5,83
д2(хср)	2	0,57	0,84	0,4	0,57	0,57
v(xcp)	0,29	0,09	0,19	0,07	0,07	0,1

Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 2.4. Результат оформлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты диагностики «Раритет»

Области диагностики	S+	S-
Торговля	S+2
Управление финансами	S+2
Структура управления		S-1
Характеристика руководства	S+2
Поведение работников	S+3
Инновационная деятельность	S+1

На основании оценки аспектов деятельности предприятия построим диагностический профиль (рисунок 2.1).

44

Рисунок 2.1 - Диагностический профиль «Gard Group»

Профиль показывает, что наиболее благополучными областями являются «поведение работников» и «торговля», а проблемной для предприятия является область «структура управления». Для этой области необходимо выделить основные недостатки и проблемы управления.

Недостатки и проблемы структуры управления:

1. Отсутствие четкой иерархии

2. Отсутствие единоначалия

3. Нечеткое распределение полномочий

Мы видим, что корневыми проблемами предприятия являются «отсутствие четкой иерархии», «отсутствие единоначалия» и «нечеткое распределение полномочий». Следует определить меры, методы и средства воздействия для устранения этих проблем и вывода предприятия из кризисного состояния.

2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности

Анализ динамики состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия и отдельных его видов. Прирост (уменьшение) актива свидетельствует о расширении (сужении) деятельности предприятия.

Данные аналитических расчетов представлены в таблице 2.6.

Общая стоимость имущества предприятия, включая деньги и средства в расчетах, уменьшилась за 2007 год на 1635868 руб., или на 33,10 %. В его составе за 2006 год оборотные (мобильные) средства составляли 4941552 руб. За 2007 год они уменьшилась на 1635372 руб., или на 33,09 %. Наиболее существенно возросла их наименее мобильная часть - запасы (на 1085441 руб., или на 75,3%.).

Таблица 2.6

Анализ состава и структуры имущества ООО «Раритет»

Размещение имущества	2006 год	2007 год	Изменение за год (+-)	% к изменению итога актива баланса
	руб.	% к итогу	руб.	% к итогу	руб.	% к началу года
1. Внеоборотные активы (иммобилизованные средства)
Основные средства	488	0,010	0		-488		-0,030
2. Оборотные активы (мобильные средства)
Запасы	1441539	29,17	2526980	76,4	+1085441	+75,3	-66,4
Дебиторская задолженность	3498983	70,8	375877	11,37	-3123106	-89,3	-190,9
Денежные средства	1030	0,02	398323	12,05	+397293	+38572,2	-24,3
Итого по разделу 2	4941552	99,99	3306180	100,00	-1635372	-33,09	-99,9
Всего	4942040	100,00	3306180	100,00	-1635868	-33,10	х

Увеличение доли заемного капитала, с одной стороны, свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости предприятия и повышении степени его финансовых рисков, а с другой - об активном перераспределении (в условиях инфляции и невыполнения в срок финансовых обязательств) доходов от кредиторов к предприятию-должнику.

За 2007 год увеличился объем собственного капитала на 255343 руб., или на 11,93 %, и возрос уровень заемных средств на 1801203 руб. Следовательно, наблюдаются различные темпы прироста собственного и заемного капитала, приведшие к изменению структуры капитала. По состоянию на начало года доля собственного и заемного капитала составляла соответственно 43,32 % и 56,68 %.

Кредиторская задолженность увеличилась на 608297 тыс. руб.

Таблица 2.7

Анализ состава и структуры источников финансовых ресурсов ООО «Раритет»

Источники финансовых ресурсов	2006 год	2007 год	Изменение за отчетный период (+-)	% к изменению итога пассива баланса
	руб.	% к итогу	руб.	% к итогу	руб.	% к началу года
Уставный капитал	10000	0,20	10000	0,30	-	-	-
Нераспределенная прибыль прошлых лет	2130847	43,12	2128966	64,39	-1881	-0,09	-0,1
Итого	2140847	43,32	2396190	72,48	+255343	+11,93	-15,6
Долгосрочные займы	2499500	50,58	-	-	-2499500	-100,0	-152,79
Кредиторская задолженность	301693	6,11	909990	27,52	+608297	+201,63	-37,2
Задолженность участникам по выплате доходов
Прочие краткосрочные обязательства
Итого	2801193	56,68	909990	27,52	-1891203	-67,52	+115,6
Всего	4942040	100,00	3306180	100,00	-1635860	-33,1	х

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

Для характеристики финансовой устойчивости предприятия на 2007 год и ее динамики используется аналитический метод (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Анализ финансовой устойчивости ООО «Раритет»

Показатели	2006 год, руб.	2007 год, руб.	Изменение за год, руб.
1. Собственный капитал - всего	2140847	2396190	+255343
1.1. капитал и резервы	2140847	2396190	+255343
1.2. доходы будущих периодов	-	-	-
1.3. Резервы предстоящих периодов	-	-	-
2. Внеоборотные активы	488	488	-
3. Наличие собственного оборотного капитала	2140359	2395702	+255343
4 Долгосрочные кредиты и заемные средства	2499500	2499500
5 Наличие собственного оборотного и долгосрочного капитала	4639859	4895202	255343
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства	301693	909990	+8798297
7. Задолженность поставщикам	269568	890745	+621177
8. Общая величина собственного оборотного и заемного капитала	5211120	9990735	+4779615
9. Общая величина запасов (включая НДС по приобретенным ценностям)	1441539	2526980	+1085441
10. Излишек (+), недостаток (-) собственного оборотного капитала для формирования запасов	+698820	-131278	-830098
11. Излишек (+), недостаток (-) собственного оборотного и долгосрочного заемного капитала для формирования запасов	+3198320	2368222	-830098
12. Излишек (+), недостаток (-) общей величины собственного оборотного и заемного капитала для формирования запасов	+3769581	+7463755	+3694174
13. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости	(1;1;1)	(0;1;1)	х

Данные таблицы показывают, что предприятие 2006-2007 гг находилось в устойчивом финансовом состоянии.

В качестве базисных величин могут быть использованы значения показателей данного предприятия за 2007 год, среднеотраслевые значения показателей, значения показателей наиболее перспективных предприятий. Кроме того, в качестве базы сравнения могут служить теоретически обоснованные или полученные в результате экспертных оценок величины, характеризующие оптимальные или критические (пороговые), сточки зрения устойчивости финансового состояния, значения показателей.

3. Совершенствование системы менеджмента на предприятии

3.1 Предложения по совершенствованию системы менеджмента на предприятии

Система качества строительной организации является неотъемлемой частью системы управления производством. В управлении качеством участвуют все отделы, службы и производственные подразделения, между которыми распределены функции управления. Структурная схема службы качества в ООО «Раритет» представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Структура службы качества в строительной организации.

Ответственность и полномочия.

Начальник строительной организации определяет политику в области качества, обеспечивает ее выполнение на всех этапах строительства, осуществляет контроль и анализ политики. Определяет меры по управлению и координации, устанавливает обязанности и полномочия руководителей. Анализирует эффективность системы.

Заместитель начальника по материально-техническому обеспечению в своей работе подотчетен начальнику строительной организации; руководит отделом материально-технического обеспечения который осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю выполнения договоров (контрактов), снабжению строительными материалами и обеспечению транспортом, по ведению внешнеэкономической деятельности, организует контроль за работой складского хозяйства строительной организации. Осуществляет контроль за выполнением планов реализации продукции, материально-техническим обеспечением и за правильным расходованием оборотных средств.

Главный инженер подотчетен в своей работе начальнику строительной организации. Несет полную ответственность в части обеспечения выполнения политики качества, в части проектирования, строительства, изготовления, испытания и контроля качества продукции. Обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб строительной организации, разработку планов научно-технического развития организации по разработке и внедрению в производство новых технологий, материалов, новой техники. Осуществляет контроль за выполнением данных планов. Проводит постоянную работу по развитию и совершенствованию системы управления качеством и оценивает эффективность системы в выполнении целей, поставленных в области качества. Главный инженер руководит отделами, которые осуществляют разработку нормативных документов, технологической документации, подразделениями, следит за качеством строительства объектов, а также осуществляет контроль за испытанием строительной продукции. Организует повышение квалификации специалистов и служащих предприятия.

Начальник ПТО подотчетен в своей работе главному инженеру. Руководит подготовкой строительного производства, обеспечивает повышение качества путем совершенствования организации и технологии работ, соблюдения технологической дисциплины на строящихся объектах. Проводит инспекционный контроль качества СМР. Обеспечивает все подразделения и службы необходимыми нормативными документами и технической литературой. Организовывает и руководит технической учебой специалистов, участвует в профессиональном обучении рабочих кадров, повышении их квалификации.

Служба качества (инженер по качеству):

- осуществляет координацию деятельности подразделений и служб строительной организации по выполнению функций управления качеством;

- организует и, совместно с другими подразделениями, осуществляет разработку и внедрение организационно-технических мероприятий по повышению качества строительства, обеспечивающих эффективное функционирование системы;

- осуществляет надзор за необходимой полнотой контроля качества СМР на объектах строительства;

- участвует в проведении производственного и инспекционного контролей;

- участвует в подготовке и проведении “Дней качества”, в организации деятельности групп качества;

- обеспечивает информацией о качестве СМР в процессе производства работ и на стадии эксплуатации зданий и сооружений и ведет учет качества строительства;

- анализирует причины, вызывающие дефекты, вырабатывает предложения по их устранению;

- разрабатывает предложения по совершенствованию программы обучения специалистов по управлению качеством;

- участвует в разработке мотивационных мероприятий и в определении поощрения подразделениям и их руководителям за высокое качество работ, вносит предложения о привлечении к ответственности лиц, допускающих выполнение работ с нарушениями требований проекта, СНиП.

Главный бухгалтер в своей работе подотчетен начальнику строительной организации. Отвечает за учет затрат на качество, в том числе потерь, связанных со строительством объектов. По актам на брак, поступающим из ПТО, производит расчет убытков, для удержания их с виновников некачественного строительства. Информацию о фактических затратах на качество, учитывая затраты на сертификационные испытания и научно-исследовательские работы, представляет начальнику строительной организации.

Начальник планово-экономического отдела подотчетен в своей работе начальнику строительной организации. Отвечает за эффективность экономической деятельности строительной организации, планирование финансовых затрат ресурсов, в том числе и на качество.

Инспектор по кадрам в своей работе подотчетен начальнику строительной организации. Организует работы по обеспечению подбора, расстановки и использованию рабочих кадров и специалистов, участвует в формировании стабильного коллектива. Разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования организации кадрами с учетом изменений количества строящихся объектов. Проводит анализ деловых и других качеств специалистов с целью их рациональной расстановки, подбор кадров на замещение должностей, повышения образовательного и квалифицированного уровня, условий для их творческой деятельности.

Представляет руководству предложение по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров, материалы для поощрения и награждения рабочих, специалистов и служащих.

Контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

Организует и проводит контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Главный механик в своей работе подотчетен главному инженеру. Обеспечивает поддержание действующего парка оборудования в исправном рабочем состоянии путем своевременного качественного ремонта и технического обслуживания, контролирует составление и качественное проведение планово-предупредительных ремонтов всего технологического оборудования участков, осуществляет контроль за правильностью использования и загрузки ремонтного цеха и служб цеховых механиков, хранения запасных (сменных) частей и нового оборудования на центральном складе и на участках.

Обеспечивает работы по модернизации и приобретению нового оборудования.

Участвует в составлении планов оргтехмероприятий по улучшению качества строительства.

Инженер по охране труда в своей работе подотчетен главному инженеру.

Организует работы по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на производстве, соответствующих требованиям норм и правил по охране труда. Контролирует состояние охраны труда во всех подразделениях организации. Участвует в работе комиссий по проведению проверок и обследования технического состояния зданий, сооружения, оборудования, машин и механизмов. Разрабатывает мероприятие по предупреждению несчастных случаев, профзаболеваний и улучшению условий труда работников. Участвует в работе комиссий по аттестации работающих. Участвует в проверке выполнения плана оргтехмероприятий участками, отделами. Представляет заключение по техническим проектам и технической документации на предмет учета в них правил техники безопасности.

Линейные руководители организуют выполнение СМР в соответствии с нормативными требованиями, осуществляют входной, операционный и приемочный контроль качества СМР.

3.2 Определение возможного экономического эффекта от внедрения внесенных предложений

Экспертная оценка показателей деятельности предприятия показала, что внедрение системы менеджмента качества позволит увеличить уровень реализации продукции на 10%, достигнув при этом показателя рентабельности 16%.

Принимая эти данные за исходные, рассчитаем основные показатели деятельности предприятия в следующем периоде при условии внедрения системы менеджмента качества.

Таблица 3.1

Сравнение динамики активов и финансовых результатов ООО «Раритет» в 2006-2007 гг.

Показатель	Базовый период 2006 г.	Отчетный период 2007 г.	Абсолютные отклонения, руб.	Темп прироста, %
Средняя величина активов за период	8506193	11443643	2937450	34,5
Выручка от реализации	646861	711547	64686	10,0
Прибыль от реализации	-139103	113847	252950	-

Таблица 3.2

Анализ структуры реального собственного капитала ООО «Раритет» за 2007 г.

Показатели	Абсолютные величины	Удельные веса (%)	Изменения
	Базовый период	Отчетный период	Базовый период	Отчетный период	В абсолютных величинах	В удельных весах	В процентах к общему изменению величины капитала
Уставный капитал	8400	15000	-0,76	-1,53	+6600	-0,77	5,48
Отрицательные корректировки:
Непокрытый убыток прошлых лет	-1097896	-996127	99,67	101,53	101769	1,86	84,49
Непокрытый убыток отчетного года	-12078	-	1,09	-	+12078	1,09	10,03
Итого реальный собственный капитал	-1101574	-981127	100	100	+120447	0	100

Таблица 3.3

Анализ обеспеченности запасов источниками средств ООО «Раритет»

Показатели	2006 год	2009 год
1. Реальный собственный капитал	- 1101574	-9811127
2. Внеоборотные активы + долгосрочная дебиторская задолженность	11700	21400
3. Наличие собственных оборотных средств (1 - 2)	-1113274	-9832527
4.Долгосрочные пассивы + целевое финансирование	-	-
5. Наличие долгосрочных источников финансирования запасов (3 + 4)	- 1113274	-9832527
6. Краткосрочные кредиты и займы	451500	451500
7. Общая величина основных источников формирования запасов (5 + 6)	- 661774	-9381027
8. Общая величина запасов	216	1000
9. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (3 - 8)	- 1113490	-9833527
10. Излишек (недостаток) долгосрочных источников формирования запасов (	- 1113490	-9833527
11. Излишек (недостаток) общей величины источников формирования запасов	- 661990	-9382027

Таким образом, внедрение системы качества на предприятии в 2009 году, естественно, еще не исправит окончательно кризисного состояния, тем не менее, явно заметны улучшения в структуре источников финансирования, снижение уровня нераспределенных убытков, что позволит предприятию показать кредиторам улучшение управления производством и, возможно, получить долгосрочную ссуду на расширение производства, что даст возможность еще быстрее исправить существующее кризисное состояние и достигнуть нормальной структуры баланса.

Заключение

Менеджмент (в прикладном значении термина) понимается как «скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией».

Менеджмент как наука рассматривается в настоящее время не только как отдельная дисциплина, но как междисциплинарная область знания, аккумулирующая достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства и многих других отраслей.

Организация - это единство организационной структуры и организационного процесса.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Организационная структура объекта управления (системы организации) отражает взаимодействие между его элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями.

Организационная структура предприятия - это система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия.

Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям: