Исследование систем менеджмента: контроллинг и система менеджмента качества на предприятии ООО "СЭТ-Автоматик"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Кафедра Управление Инновациями (УИ)

Отчет проектной группы УИ ИИ - 053

о работе над проектом

«Аудит систем менеджмента»

Этап: «Исследование систем менеджмента: Контроллинг и Система менеджмента качества на предприятии ООО «СЭТ-АВТОМАТИК»

Научный руководитель: Николаева Л. И.

ст. преподаватель кафедры «Управления инновациями»

Ответственный исполнитель:

ст. преподаватель кафедры «Управления инновациями» Николаева Л.И.

Исполнители: Видловская Т.В., Твердохлебова Е.О., Кононенко К.И.

Томск, 2015 г.



Оглавление

Введение

Глава 1. Общая характеристика предприятия ООО «СЭТ - автоматик»

Глава 2. Контроллинг как метод совершенствования организационной структуры управления предприятием

Раздел 2.1 Контроллинг: сущность, задачи, функции

Раздел 2.2 Функции планирования деятельности предприятия

Раздел 2.3 Организация контроля деятельности предприятия

Глава 3. Возможность внедрение системы контроллинга на предприятии ООО «Сэт-автоматик»

Раздел 3.1 Этапы внедрения системы контроллинга в ООО «Сэт-автоматик»

Глава 4. Система менеджмента качества

Раздел 4.1 Возможность внедрения СМК на предприятии ООО «Сэт-автоматик

Заключение

Используемые источники



Введение

Групповое проектное обучение уникальный проект реализованный в Томском государственном университете систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР), который позволяет применять на практике теоретические знания полученные в рамках программы подготовки направления «Управление качеством».

В настоящее время оптимизация процессов является частью любой успешной организации. Так как в условиях быстроразвивающейся конкуренции, внедрение различных систем улучающих деятельность предприятия может стать решающим конкурентоспособным фактором.

В рамках группового проектного обучения группа студентов второго курса были поставлены следующие задачи.

Изучить задание, совместно с руководителем написать примерный план работы;

Изучить системы менеджмента и контроллинг;

Исследовать ключевые аспекты разработки систем управления;

изучить нормативные документы и стандарты систем менеджмента.

Глава 1. Общая характеристика предприятия ООО «СЭТ - автоматик»

Общество с ограниченной ответственностью «СЭТ - автоматик» является коммерческой организацией, основанной в 2007 году. Предприятие осуществляет проектирование, поставку оборудования, монтаж, наладку и техническое обслуживание систем безопасности. На основе Устава, зарегистрированного Инспекцией налоговой службы по городу Томску (от 14.05.2007г.). Учредителями ООО «СЭТ - автоматик» являются физические лица. Уставной капитал составляет 10000 рублей. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе осуществлять любую деятельность, не запрещенную законодательством.

ООО «СЭТ - автоматик» отвечает по обязательствам своим имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам компании, равно как ООО «СЭТ - автоматик» не отвечает по обязательствам Учредителя.

Предприятие «СЭТ - автоматик» имеет арендованную площадь 258,3 кв.м.

Компания ООО «СЭТ - автоматик» имеет следующие основные документы:

Устав, зарегистрированный Инспекцией налоговой службы по городу Томску (от 14.05.2007г.),

«Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц» (от 30.12.2008г., №312-ФЗ),

«Свидетельство о постановке на учет Российской организации в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации» (от 14.05.2007г.),

«Свидетельство о государственной регистрации юридического лица» (от 14.05.2007г.),

Кроме того, предприятие ООО «СЭТ-автоматик» является членом НП «Томское проектное объединение» СРО.

Ведущие специалисты работают в области систем безопасности с 1993 года. Фактическая численность работающих в организации ООО «СЭТ -автоматик» - 18 человек, в том числе занятых проектными работами - 3человека.

Компания имеет лицензии: на проектирование систем пожарной сигнализации и защиты от пожара, производство работ по монтажу, техническому обслуживанию систем охранно-пожарной сигнализации, систем телевидения, систем связи, систем автоматизации (от 14.11.2012г.)

Согласно уставу, предприятие ООО «СЭТ - автоматик» может заниматься следующими видами деятельности:

45.3- Монтаж инженерно оборудованных зданий и сооружений

45.2- Строительство зданий и сооружений

51.6- Оптовая торговля машин и оборудованием

72.1- Консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники

72.2- Разработка ПО и консультирование в этой области

72.4- Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов

72.5- Техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники

72.6- Прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий

73.1- Научные и исследования и разработки в области естественных и технических наук

74.20.1- Деятельность в области архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве.

Компания имеет партнерские отношения с ведущими поставщиками оборудования и материалов.

На все оборудование, а также любые работы, выполняемые специалистами компании, предоставляется гарантия, период действия и условия которой определяется производителем продукции или оговариваются непосредственно с клиентом. Также возможно послегарантийное обслуживание, расширение и модернизация систем безопасности, спроектированных и установленных как силами ООО «СЭТ - автоматик», так и сторонними организациями. Компания имеет партнерские отношения с ведущими поставщиками оборудования и материалов.

Основными поставщиками оборудования ООО «СЭТ - автоматик» являются такие компании как: ЗАО Корпорация «Грумант» (г. Новосибирск), ООО «СИНТЕЗ» (г. Томск), «ГАЛАН», центр продаж приборов охранно-пожарной сигнализации (г. Томск), ООО «ТД ТИНКО» (г. Москва), Компания «АльфаКом СБ» (г. Новосибирск) и др..

Основные заказчики: Томское отделение № 8616 ОАО «Сбербанк России», ОАО «Центрсибнефтепровод», ООО «Томскнефтехим», ЗАО «Томский завод электроприводов» (ТОМЗЭЛ), ОАО «ТомскНИПИнефть», ООО «Норд Империал», ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», ООО «Центр досуга и спорта», ЗАО «ЭлеСи», ОАО «Гостиница «Сибирь»

Таблица 1.1 основные заказчики и виды работ

Наименование организации	Объекты	Виды работ
Томское отделение № 8616 ОАО «Сбербанк России»	Головной и дополнительные офисы, банкоматы и терминалы	Проектирование, монтаж и обслуживание охранно-пожарной сигнализации (ОПС), систем видеонаблюдения (СВН) и систем контроля доступа (СКД)
ОАО «Центрсибнефтепровод»	Производственные помещения	Проектирование, монтаж и обслуживание ОПС, СВН и СКД
ООО «Томскнефтехим»	Производственные помещения	Проектирование, монтаж и обслуживание СВН и СКД
ЗАО «Томский завод электроприводов» (ТОМЗЭЛ)	Производственные помещения	Обслуживание ОПС
ОАО «ТомскНИПИнефть»	Производственные помещения, офисы	Проектирование, монтаж и обслуживание ОПС, СВН и СКД
ООО «Норд Империал»	Жилые помещения, УПН, НПС, ПСП	Проектирование, монтаж и обслуживание ОПС, СВН и СКД
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»	Жилые помещения	Монтаж СВН
ООО «Центр досуга и спорта»	Культурно-развлекательный комплекс	Обслуживание ОПС, СВН и СКД
ЗАО «ЭлеСи»	Производственные помещения, офисы	Поставка оборудования для СКД, монтаж и обслуживание СКД
ОАО «Гостиница «Сибирь»	Гостиница	Поставка и монтаж оборудования СКД для гостиницы

На все оборудование, а также любые работы, выполняемые специалистами компании, предоставляется гарантия, период действия и условия которой определяется производителем продукции или оговариваются непосредственно с клиентом. Также возможно послегарантийное обслуживание, расширение и модернизация систем безопасности, спроектированных и установленных как силами ООО «СЭТ - автоматик», так и сторонними организациями.

Чтобы усилить конкурентоспособность, были ознакомлены с множеством систем менеджмента, и выбрали контроллинг и СМК, затем что они наиболее важны на данном предприятии.

Глава 2. Контроллинг как метод совершенствования организационной структуры управления предприятием

Раздел 2.1 Контроллинг: сущность, задачи, функции

Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг является основным поставщиком информации высшему руководству для управления предприятием. Практически любая область в управлении деятельностью предприятия, связана с концентрацией в одном подразделении вопросом технического совершенствования, маркетинга, финансирования деятельности, организации производства, труда и т.д.

При совершенствовании организационной структуры предприятия при любом методе управления практически всегда применяются элементы контроллинга: постановка целей, планирование, контроль исполнения, сравнение достигнутых результатов с запланированными, анализ и принятие решений.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

- определение целей деятельности;

- отражение этих целей в системе показателей;

- планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

- регулярный контроль (мониторинг) фактических значений показателей;

- анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

- принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Таким образом, контроллинг - это механизм и технология управления предприятием, организацией, а также основной метод совершенствования организационной структуры предприятия.

На сегодняшний день контроллинг ассоциируется чаще всего с «системой управления» предприятием в целом. В наиболее общем виде, контроллинг определяется как механизм и технология управления деятельностью предприятия, организации.

Концепция контроллинга содержит новые знания об экономике предприятия в области использования инструментария, показателей оценки фактического и прогнозирования будущего состояния предприятия, что наиболее важно для совершенствования организационной структуры предприятия.

В отличие от менеджмента контроллинг базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных и качественных показателей.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

- все категории бизнес-процессов и их затраты;

- центры ответственности предприятия;

- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности;

- система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их предприятия;

- система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

- информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг как система позволяет оптимизировать решение проблемы: «ограниченность ресурсов - безграничность потребностей». Это система взаимосвязи управленческих воздействий на объект управления посредством различных инструментов с целью достижения эффективности деятельности.

Основные задачи контроллинга:

- оптимизация управления организационной структурой компании;

- организация эффективной системы учета операций и результатов;

- внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

- обеспеченность мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

- автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач производятся по этапам:

а) Планирование деятельности:

1) разработка системы планирования;

2) планирование доходов;

3) планирование расходов.

б) Управленческий учет:

1) приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиями управленческого учета;

2) разработка методики оперативного учета затрат;

3) разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

в) Организация работы подразделений:

1) приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия;

2) разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях;

3) разработка должностных инструкций;

4) разработка системы показателей работы компании, подразделений, сотрудников;

5) введение системы контроля и мотивации персонала.

д) Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

1) финансовые показатели (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности и т. п.);

2) показатели работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.);

3) показатели уровня технологии и отражения производственного процесса;

4) показатели состояния внешней среды ведения бизнеса;

5) показатели качества персонала;

6) динамики и тенденции изменения показателей;

7) отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

е) Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

1) создание контрольно-аналитического подразделения, обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

ж) Автоматизация процессов управления.

1) планирование доходов и расходов, движения денежных средств;

2) планирование предстоящих налоговых платежей;

3) оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия;

4) анализ финансовых показателей за период и планово-фактических отклонений;

5) внутренний документооборот и отчетность;

6) комплексные модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С: Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Раздел 2.2 Функции планирования деятельности предприятия

Одним из основных направлений в совершенствовании организационной структуры предприятия является организация планирования его деятельности.

Ответственным этапом планирования деятельности предприятия является постановка целей. На практике наиболее распространенными целями являются следующие: удовлетворительная прибыль, которая выражается в процентах на вложенный капитал собственника; увеличение продаж, выраженное в темпах прироста в процентах или в сумме по сравнению с итогами работы компания за предшествующий период; рост или удержание доли рынка, выраженный в виде процента продаж в общем их объеме по группе или на данной территории.

Планирование как элемент системы функционирования предприятия обеспечивает:

- мотивирование руководителей и специалистов постоянно мыслить перспективно;

- осуществление четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;

- определение предприятием своих задач и установление показателей деятельности для последующего контроля;

- поиск, вовлечение в производство новых ресурсов и более рациональное их распределение;

- подготовка предприятия (организации) к внешним переменам.

План как система состоит из взаимосвязанных элементов:

- Концептуальное планирование, которое представляет собой выработку концепции развития предприятия. Концептуальное планирование предприятия предусматривает определение основной миссии предприятия: материальную составляющую - какие виды продукции или услуги может производить предприятие, финансовую - какие финансовые результаты может обеспечить планируемая деятельность и какие социальные задачи решает деятельность предприятия - для собственника, для общества и для коллектива работников.

В процессе контроля подводятся итоги развития (хода выполнения плана за определенный период, день, неделю, десятидневку, месяц и т.д.), дается оценка и принимается решение о корректирующих действиях.

В процессе совершенствования организационной структуры предприятия задачей функциональных подразделений, отвечающих за разработку и обеспечение реализации управленческих решений, является систематическая работа по выявлению причин, приводящих к ухудшению экономических, финансовых показателей, и постоянная готовность к противодействию рискам. Но решение по проведению конкретного мероприятия должно быть тщательно продумано, просчитано и осуществлено в объемах, которые могли бы обеспечить достижение целей, заложенных в стратегии развития предприятия.

К разделам организационно-технического плана производства относятся:

- совершенствование качества продукции и услуг;

- внедрение прогрессивных технологий, механизация, автоматизация производства;

- совершенствование трудовых норм, использование кадров, рабочего времени;

- модернизация, замена устаревшего оборудования, инструмента, оснастки;

- совершенствование системы управления, организации производства, маркетинга;

- поиск, расширение, совершенствование рынка товаров и услуг, рекламы;

- смена местоположения, изменение условий аренды.

Мероприятия, рекомендуемые для совершенствования организационной структуры предприятия, можно разделить на несколько групп.

В области производства:

- повышение уровня использования производственных мощностей;

- внедрение прогрессивного оборудования;

- механизация, автоматизация, компьютеризация производства;

- разработка проекта оптимизации производственной инфраструктуры;

- улучшение производственного материально-технического снабжения и др.

В области финансов:

- оптимизация элементов финансирования;

- разработка нормативов по оптимизации размеров оборотных средств;

- разработка мероприятий по оптимизации собственных и заемных средств;

- разработка рекламных проспектов для привлечения инвесторов и др.

В работе с персоналом:

- проведение мероприятий по повышению квалификации работников, оценки и аттестации работников;

- тестовый контроль на соответствие квалификации работников по выполняемым функциям;

- тестирование на создание команды на инновационную восприимчивость;

- разработка положения по организации мотивации труда и др.

В области инноваций:

- создание целевой программы совершенствования и оснащения научно-технической информационной базы на предприятии;

- мероприятия по проведению патентования и лицензирования инноваций;

- разработка положения по повышению заинтересованности работников во внедрении инноваций и др.

В области технологий:

- совершенствование технологий принятия управленческих решений;

- разработка бизнес-проекта, направленного на совершенствование организационной и управленческой структуры предприятия;

- создание условий для применения современных информационных технологий.

В области маркетинга:

- изучение и анализ целевых сегментов потребителей;

- изучение и анализ конкурентов, своих конкурентных преимуществ;

- разработка методов стимулирования сбыта и выявление эффективных каналов товародвижения;

- рекламная деятельность и коммуникативная политика;

- разработка плана продвижения товара с учетом требований рынка, его потребительских свойств, новизны, полезности для потребителя;

- выработка эффективных технологий осуществления маркетинговой стратегии и политики.

В области системы качества:

- совершенствование стандартов предприятия в соответствии с требованиями потребителя;

- разработка эффективной системы контроля качества;

- разработка мероприятий по совершенствованию конструкции изделий;

- разработка мероприятий по снижению брака и рекламаций потребителей.

В области стратегии:

- выработка общей стратегии развития с учетом положения предприятия на рынке, ее текущих показателей;

- разработка стратегических и тактических планов, взаимоувязка стратегических и тактических планов с финансами организации;

- разработка инновационных и инвестиционных бизнес-проектов развития предприятия;

- учет и анализ рисков, их прогнозирование и выработка мер по их снижению;

- определение приоритетных направлений деятельности;

- разработка стратегий лидерства и конкурентной борьбы.

В области информации:

- определение необходимых источников информации;

- развитие системы своевременного получения информации;

- проверка достоверности и выявление полезности получаемой информации;

- накопление и обработка баз данных, создание эффективной системы поиска информации;

В области структуры организации:

- разработка иерархических уровней предприятия;

- четкое распределение полномочий и ответственности;

- выявление оптимального числа необходимых подразделений;

- выбор и установление организационно-правовой формы;

- развитие эффективных коммуникационных связей между отделами и производственными подразделениями.

Раздел 2.3 Организация контроля деятельности предприятия

Контроль - это одна из важнейших функций менеджмента, заключающаяся в сопоставлении плановых и фактических показателей, с помощью которой проводятся корректирующие действия по достижению намеченных результатов.

Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго определенного результата при решении какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве случаев не представляется возможным. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий с тем, чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем.

Какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что «без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным».

Необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:

- для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности, или полученным результатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, дня повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам;

- как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов;

- для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт, а исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь;

- для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем самым оказывает помощь в управлении.

Существует три этапа контроля как процесса, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

а) Установление стандартов и критериев.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают очень важные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; необходимы конкретные критерии, по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

б) Сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается в:

- определении масштаба отклонений - установленных пределов отклонений полученных результатов от намеченных.

- измерении результатов, позволяющем установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты;

- передаче информации. Система контроля должна быть полностью прозрачна и понятна. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия.

Основные правила эффективного контроля:

1) Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками.

2) Установление двустороннего общения.

3) Избежание чрезмерного контроля.

4) Установление жестких, но достижимых стандартов.

5) Вознаграждения за достижение стандарта.

6) Экономия контроля.

Инструменты контроля:

- аудит деятельности компании на предмет достижения целей, выполнения поставленных задач;

- анализ исполнения бизнес-плана, финансового плана;

- финансово-экономический анализ.

Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только ее управленческой функции (определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля - наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений. Поэтому создаваемые на предприятии планы должны отвечать на вопросы «Что и как следует делать?», «Что не удалось сделать и почему?».

Глава 3. Возможность внедрение системы контроллинга на предприятии ООО «Сэт-автоматик»

контроллинг качество организационный

Раздел 3.1 Этапы внедрения системы контроллинга в ООО «Сэт-автоматик»

Чтобы стратегически «обезопасить» намеченный курс на экспансию рынка, и включить все службы предприятия в регулируемый контур, который состоит из планирования, управления и контроля, в скором компания ООО «Сэт-автоматик» планирует внедрение интегрированной системы контроллинга. Она должна заменить собой возникшие на протяжении многих лет в различных сферах предприятия, эпизодически разрабатываемые решения в совершенствовании организационной структуры, которые больше не соответствовали современным требованиям менеджмента.

В первую очередь, необходимо определить место отдела контроллинга в организационной структуре предприятия ООО «Сэт-автоматик».

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, отдела экономического анализа, службы сбыта и службы закупок (снабжения).

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от финансово-экономической службы предприятия.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 2 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в отделе экономического анализа. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на секретаря. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности будет состоять из сотрудников отдела продаж (т. к. предприятие небольшое и ему невыгодно нанимать сотрудников для выполнения этой работы) высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех будет назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус.

Во-вторых, должны быть определены основные задачи отдела контроллинга ООО «Сэт-автоматик».

На этапе внедрения предприятиям рекомендуют проработку следующих четырех направлений:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

Если же рассматривать данный перечень с точки зрения стратегии развития предприятия ООО «Сэт-автоматик», то дополнительно следует выделить следующие задачи:

- оптимизация управления организационной структурой компании;

- предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом;

- внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;

- обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;

- обеспечение прозрачности, понятности и объективности полученных результатов;

- автоматизация систем учета и управления предприятием.

Следующим этапом внедрения системы контроллинга в ООО «Сэт-автоматик» должны стать мероприятии руководства предприятии по преодолению сопротивления персонала нововведению.

Чтобы добиться поставленной цели необходимо, быстро достичь первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.

Одним из способов является имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Другим способом преодоления сопротивления является подчеркивание профессионального мастерства сотрудников. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Последним этапом внедрения системы контроллинга на предприятии ООО «Сэт-автоматик» является организация информационных потоков предприятия.

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия - генеральный директор, заместитель директор, начальники отделов - должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего, задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации финансово-экономической службы предприятия.

Глава 4. Система менеджмента качества

Система менеджмента качества (СМК) - это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания СМК мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения (<политика в области качества>);

соответствующая <Политике в области качества> система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества (см. врезку). Рассмотрим процесс построения СМК поэтапно.

Раздел 4.1 Возможность внедрения СМК на предприятии ООО «Сэт-автоматик»

СМК повысит общее понимание предприятия ООО «Сэт-автоматик» в части его организационной структуры, бизнес-процессов и функций. При разработке процедур, представляющих собой алгоритм деятельности, связанной с качеством, определяются или уточняются и организационная структура (как обязательства, полномочия и взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой предприятие выполняет свои функции), и бизнес-процессы и функции. Необходимо отметить, что это не относится к финансовой прозрачности, так как СМК не затрагивает финансовую деятельность предприятия.

Управляемость предприятия улучшается в связи с тем, что при проектировании СМК строго распределяется ответственность за выполнение процедур. В большинстве процедур предусмотрено ведение записей (отчетов) о качестве, которые формируют ответственные лица после выполнения установленных действий. В процессе создания СМК пересматриваются положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции. Это также повышает управляемость ООО «Сэт-автоматик».

Развитие предприятия обусловлено несколькими факторами. К ним относятся повышение компетентности (обязательность подготовки) персонала, его вовлечение в процесс создания системы, повышение эффективности производства за счет устранения лишних функций и снижения доли некачественной продукции, концентрация усилий на существенном, а также улучшение отношений с потребителями и поставщиками.

Этапы построения СМК:

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием <Политика в области качества>, в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

описание этапов внедрения;

список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

бюджет внедрения СМК.

В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании1;

процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс <Оценка удовлетворенности потребителей>, который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе <Политики в области качества> готовится документ под названием <Руководство по качеству>. Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется <Общесистемные документированные процедуры>. В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

управление документами;

управление данными (записями);

управление аудитом СМК;

управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);

управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;

управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием <пирамиды> документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган (см. врезку <Кто и как может сертифицировать СМК>). Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

заявление о сертификации;

все документы по СМК (<Политику в области качества>, <Руководство по качеству>; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1-4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.



Заключение

Таким образом, за весенний семестр были исследованы системы менеджмента и возможность внедрения контроллинга, и СМК на предприятии ООО «Сэт-автоматик». Данный проект является первым выполненным в рамках проектной группы..

В ходе выполнения проекта были выполнены все поставленные задачи, и достигнуты оптимальные результаты.

Знание систем и их применение относительно предприятия является неотъемлемой частью в области качества.

Стоит отметить, что групповое проектное обучение это уникальный проект реализованный в ТУСУР, который способствует приобретению практико-ориентированных навыков необходимых в реальной жизни.

Используемые источники

1. Конституция РФ.

2. Гражданский кодекс РФ.

3. Алексеева И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия. - М.: Перспектива, 2003. - 456 с.

4. Бакметов И. Основы финансового менеджмента в торговом предприятии. - СПб: Питер, 2004. - 322 с.

5. Бринчук М.М. Экологическое право. - М.: Юристъ, 1998. - 195 с.

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Мастерство, 2002. - 280 с.

7. Годин В.В., Корнеев И.К. Информационное обеспечение управленческой деятельности. - М.: Мастерство, 2002. - 240 с.

8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менежмент. - М.: Мастерство, 2003. - 288 с.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. - СПб.: Санкт-Петербургский Университет Экономики Финансов, 2003. - 318 с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2002. - 508 с.

11. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 190 с.

12. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул.: ЭКО, 2004. - 185 с.

13. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2003. - 456 с.

15. Кузнецов В.В., Чебурашкина И.С. Контроллинг: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ,2004. - 59 с.

16. Лукашевич В.В. Управление персоналом. - М.: Деловая литература - Гелан, 2004. - 240 с.

17. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. - СПб.: Лениздат, 2003. - 320 с.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 318 с.

19. Менеджмент организации / Под ред. проф. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 268 с.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мененджмента. - М.: Дело,1998. - 536 с.

21. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2003. - 400 с.

22. Романов А.Н. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 180 с.

23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 256 с.

24. Смирнова Г.Б. Менеджмент. - М.: Издательская корпорация «Дашков и К», 2002. - 200 с.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 101 с.

26. Фалько С.Г., Носов В. М. Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 146 с.

28. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

29. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

30. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2002. - №4. - С. 28-31.

31. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2. - С. 105-107.

32. Шейхов М.О. Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве // www.informcontact.ru

33.CCTV. Библия видеонаблюдения. Цифровые и сетевые технологии. Дамьяновски В. (2006)

34.Методическое пособие по системам охранного телевидения

"Общество с ограниченной ответственностью (ООО): от регистрации до реорганизации" Семенихин Виталий Викторович (2010)

Размещено на Allbest.ru