Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и содержание менеджмента качества в общей системе менеджмента

1.1 Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества

1.2Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции

1.3 Методы интеграции систем менеджмента ориентированных на всеобщий менеджмента качества

2. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

2.2 Анализ системы менеджмента качества в общей системе менеджмента на предприятии ОАО « Нефтеюганскнефтехим»

2.3 Оценка интеграции менеджмента качества с системой менеджмента в целом

3. Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством (TQM)

3.1 Современные направления развития и концепция всеобщего управления качеством в рыночных условиях

3.2 Пути интеграции систем менеджмент, ориентированных на всеобщий менеджмент качества

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Проблема повышения качества продукции актуальна для любого предприятия, особенно на современном этапе, когда повышение эффективности производства все большее значение играет фактор «качество продукции», обеспечивающий её конкурентоспособность. В настоящее время в лучшем положении оказываются те предприятия, которые могут обеспечить не только производительность труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции.

В настоящее время, очевидно, что конкурентоспособность любого предприятия независимо от формы его собственности и размеров зависит в первую очередь от качества, от того в какой степени продукция предприятия, удовлетворяет запросам потребителя.

Качество - политическая, нравственная и экономическая категория. Понятие « качество» распространяется на все виды деятельности управления процессами на основе документированных процедур, завоевание рынков сбыта с постоянными потребителями, освоение новых рынков сбыта на основе взаимовыгодного партнерства с постоянными потребителями, освоение новых рынков сбыта. В этом убеждает опыт передовых стран мира.

Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время является модель всеобщего менеджмента качества. Всеобщий менеджмент качества это принципиально новый подход к управлению любой организации нацеленной на качество, основанный на участие всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение требований потребителя и выгоды как для членов организации, так и для общества в целом. Система управления качеством должна постоянно совершенствоваться.

Одной из причин, препятствующей широкому внедрению системы менеджмента качества является «оторванность» менеджмента качества от общего менеджмента предприятия.

Не все руководители предприятий осознают, что качество работы предприятий, его инвестиционная привлекательность, его положение на рынке на прямую зависит от качества менеджмента.

Как организовать функционирование СМК, что бы она выступала необходимым инструментом общего менеджмента, решала задачи предприятия по достижению поставленных целей? Как создать систему документации СМК которая не дублировала бы общую документацию предприятия.

Руководители успешных организаций не могут представить себе менеджмент, в котором решающей роли не играл бы менеджмент качества. Это особенно важно на современном уровне развития экономических систем.

В связи с этим исследуемая тема дипломного проекта актуальна для предприятий малого, среднего бизнеса и предприятий крупного бизнеса.

Итак, качество - это авторитет предприятия, увеличение прибыли, рост процветания и работа по управлению качеством на предприятии -- это самые важные характеристики для всего персонала, от руководителя до конкретного исполнителя. Качество продукции - важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества продукции - характерная тенденция работы всех ведущих предприятий мира.

Цель выпускной квалификационной работы - провести анализ и дать оценку системы менеджмента качества в общей системе менеджмента организации.

Задачи, которые необходимо решить в ходе исследования:

- изучить теоретические аспекты системы менеджмента качества в общей системе менеджмента;

- раскрыть взаимосвязь систем менеджмента общего и менеджмента качества;

- охарактеризовать методы интеграции системы менеджмента ориентированных на всеобщее качество;

- проанализировать организацию системы менеджмента качества в общей системе менеджмента на предприятии ОАО «Нефтеюганскнефтехим»;

- оценить интегрированную систему менеджмента качеством в общей системе менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

- определить особенности интеграции менеджмента качества на ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература по указанной тематике, международные стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года, научные публикации в периодических изданиях: «Бизнес: организация, стратегия, системы», «Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Стандарты и качество», «Управление компанией» и др. Дипломное исследование опирается на законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации.

Теоретической основой исследования послужили законодательные акты, а также работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления качеством продукции. В их числе работы Шишкина И.Ф., Окрепилова В.В., Огвоздина В.Ю., Леонова И.Г., Аристова О.В., Версан В.Г., Чайка И.И. и др., а также зарубежных авторов - Исикава К., Сакато Сиро, Фейгенбаум А.

Объектом исследования является ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

Предметом исследования выступает система менеджмента качеством в общей системе менеджмента.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что практические рекомендации и выводы автора могут быть использованы для совершенствования системы менеджмента качества на предприятии.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические вопросы менеджмента качества, определена взаимосвязь системы менеджмента общего и менеджмента качества, рассмотрены методы интеграции систем менеджмента ориентированных на всеобщее качество

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведен анализ системы менеджмента качества, дана оценка интеграции менеджмента качества в общей системе менеджмента исследуемого предприятия.

В третьей главе рассмотрены современные направления совершенствования интегрированных систем менеджмента и пути интеграции, ориентированных на всеобщий менеджмент качества.

1. Сущность и содержание менеджмента качества в общей системе менеджмента

1.1 Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества

Источником и общего менеджмента, и менеджмента качества является система Ф.У. Тейлора. В самом деле, именно «отец научного менеджмента» обратил пристальное внимание на необходимость учета вариабельности производственного процесса и оценил важность ее контроля и устранения (по возможности). Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов» и т. д., форм и методов воздействия на качество продукции.

Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента - как проблема, в основном, организационного и даже социально-психологического плана[9].

В самом деле, на втором этапе (20-50-е годы) развитие получили статистические методы контроля качества - SQS (А. Шухарт, Г. Ф. Додж, Г. Г. Ромиг и др.). Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Именно Шухарта на Западе называют отцом современной философии качества. Он оказал существенное влияние на таких «гуру по качеству», как Э.У. Деминг и Д.М. Джуран.

И Деминг, и Джуран активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Слово «менеджмент» еще не присутствовало в лексиконе, но у этих специалистов оно уже находилось «на кончике пера» [16].

Примечательно, что в 50-80-е годы даже самые широкомасштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами контроля качества: TQC (Фейнгенбаум), CWQC (К. Исикава, семь инструментов качества), QC-circles (методы Тагути), QFD т. д. В это время активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента качества имеет смысл назвать инжиниринг качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным примером, на наш взгляд, является система ZD («Ноль дефектов»). Однако и все другие системы качества начинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента». В России эта тенденция проявлялась наиболее отчетливо в Саратовской системе БИП, Горьковской КАНАРСПИ, Ярославской НОРМ, Львовской СБТ и, наконец, в общесоюзном феномене КС УКП.

Началось историческое движение навстречу друг другу общего менеджмента и менеджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением наших представлении о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой, - с развитием системы внутрифирменного менеджмента[16].

Решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входить все подразделения, более того - каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляется концепция ТОМ и UQM.

В то время как представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т. д.), а в теоретическом плане предстает как управление по целям (МВО). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание "дерева целей"), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Достаточно очевидная и хорошо известная стратегия.

В то же самое время уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

- 24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14000 по экологическому менеджменту);

- международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;

- международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10000 специалистов из многих стран мира;

- практически сложившаяся система аудита менеджмента;

- то же самое на многих региональных и национальных уровнях;

- 70000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

- Можно констатировать, что менеджмент качества - менеджмент четвертого поколения - становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО и MBQ (как было на первом этапе в системе Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Рис. 1.1.1 Взаимоотношения «общего менеджмента» и менеджмента качества

Принятые сокращения на рисунке 1.1.1 на английском языке:

MBQ - Management by Quality - Менеджмент на основе качества;

МВО - Management by Objectives - Управление по целям;

ТОМ - Total Quality Management - Всеобщий менеджмент качества;

UOM - Universal Quality Management - Универсальный менеджмент качества;

QМ - Quality Management - Менеджмент качества;

TQC - Total Quality Control - Всеобщий контроль качества;

CWQC - Company Wide Quality Control - Контроль качества в масштабе всей компании;

QС - Quality Circles - Кружки контроля качества;

ZD - Zero Defect - Система «Ноль дефектов»;

QFD - Quality Function Deployment - Развертывание функции качества;

SQC - Statistical Quality Control - Статистический контроль качества.

Следовательно, управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

Системам менеджмента качества - это не ограниченная рамками производственного процесса узкая специфическая деятельность, а управление всей организацией, всеми аспектами ее жизнедеятельности. Соответственно и категория «качество» в современном менеджменте носит многоаспектный характер. Она применяется не только по отношению к продукции или услугам, но и ко всем процессам, осуществляемым в организации. Эта категория отражает не только потенциал, которым обладает организация, но и полученные результаты, и саму деятельность, приведшую к ним. Качество становится стратегией развития любой организации.

1.2 Роль управленческих технологий в повышении уровня качества продукции

Качество продукции /услуг - это результат деятельности и одновременно обобщающая характеристика деятельности компании. На этот результат работает вся система корпоративного управления, включающая проектный инвестиционный, производственный, финансовый, кадровый и другие виды специального менеджмента. Иначе говоря, современные управленческие технологии являются важным фактором повышения качества продукции/услуг [26].

Так, практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответственно к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества.

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов - организационной структуры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Поэтому в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента так и менеджмента качества на рис. 1.2.1.

Из рисунка 1.2.1 видно, что если начальному этапу развития компании (с соответствующей системой управления) вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе TQM.

Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего (корпоративного) менеджмента, а также одного из его центральных разделов - управления проектами. При этом в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Рис. 1.2.1 Цель динамики корпоративного менеджмента

Из вышеизложенного следует весьма важный практический вывод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен - продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сертификат соответствия ит. д.

TQM следует рассматривать как высший этап развития корпоративного менеджмента: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедрение системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует, что переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего (корпоративного) менеджмента, включающих: управление инвестициями (Investment Management), управление проектами (Project Management), управление финансами (Financial Management), управление персоналом (Personel Management), управленце знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как «точно-во-время» (Just-in-Time), стоимостной инжиниринг (АВС-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Rengineering), управленческий учет, бюджетирование и некоторые другие.

Рассмотрим основные методы менеджмента, способствующие повышению уровня качества продукции/услуг.

1. Реинжиниринг бизнес - процессов

2. Реструктуризация предприятий и компаний

3. Методы «точно вовремя» (just -in-time)

4. Система «всеобщего обслуживания оборудования»

5. Управление знаниями

6. Анализ данных

7. Управленческий учет и бюджетирование

8. Функционально - стоимостной анализ

9. Управление персоналом

Дадим краткую характеристику каждому методу.

1. Реинжиниринг бизнес - процессов.

Реинжиниринг бизнес - процессов (Busines Process Reengineering - ВРR) новых бизнес - процессов резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, те, без учета всего предыдущего опыта;

- ВРR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

- реинжиниринг требует значительного объема творчества;

- радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий[24].

Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей методологии процессного управления. В отличие от множества других методов, применяемых в управлении качества, реинжикиринг предполагает кардинальное изменение процессов. а не постепенное их улучшение)

В таблице 1.2.1. приведены различия, выделенные Т. Давенпортом, между реинжинирингом и постоянным улучшением бизнес-процессов.

Таблица 1.2.1

Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

Наименование параметра	Постоянное улучшение	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный/структурный

Источник: Мазур И.И. Управление качеством : Учеб. Пособие / - М.: Высшая школа, 2009 - 334с

После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования. Кроме этого, из таблицы 1 можно заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху - вниз и специально созданными для этого командами.

2. Реструктуризация предприятий и компаний.

Цель проектов реструктуризации - улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рисунке (Приложение 1)

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами [19].

3. Методы «точно вовремя».

Термин «точно вовремя» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой. Хотя идея такого производства проста и ее преимущества достаточно очевидны, до недавнего времени она была недоступна большинству. Главные причины этого легко понять - сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:

1) требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, во времени и пространстве (в нужное время, в нужное место), необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;

2) все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.

Отсюда следует вывод, что производство «точно вовремя» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. Качество - первый этап организации системы, без чего она не будет ни производительной, ни эффективной.

4. Система «всеобщего обслуживания оборудования».

Система «Всеобщего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance - ТРМ) родилась в 70-е годы XX в. в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества.

5. Управление знаниями.

В последнее время активно развивается междисциплинарное направление в теории и практике управления качеством -- управление знаниями. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности, деятельности организации [30].

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, культура объединяются для создания условий, при которых знания (опыт, умения, информация и данные, которые имеют значимость для бизнеса) выявляются, собираются, распространяются и используются.

Под знаниями понимают высоко структурированную (классифицированную, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информацию, имеющую практическую значимость для бизнеса.

6. Анализ данных.

Анализ данных (далее - Data Mining) переводится как «добыча» или «раскопка данных». Нередко рядом с Data Mining встречаются слова «обнаружение знаний в базах данных» (knowledge discovery in databases) и «интеллектуальный анализ данных». Их можно считать синонимами Data Mining. Возникновение указанных терминов связано с новым витком в развитии средств и методов обработки данных.

Цель Data Mining состоит в выявлении скрытых правил и закономерностей в наборах данных. Сфера применения Data Mining ничем не ограничена - она везде, где имеются какие-либо данные. Но в первую очередь методы Data Mining сегодня заинтересовали коммерческие предприятия, развертывающие проекты на основе информационных хранилищ данных. Опыт многих таких предприятий показывает, что отдача от использования Data Mining может достигать 1000%. Деловые люди осознали, что с помощью методов Data Mining они могут получить ощутимые преимущества в конкурентной борьбе.

7. Управленческий учет и бюджетирование.

Под управленческим учетом понимают систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.

Бюджетирование является логическим развитием системы управленческого учета и представляет собой процесс определения стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта корпоративной программы работ (бюджета). Бюджет содержит установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, времени выполнения работ, центрам затрат или по иной структуре.

Бюджетирование - задача общекорпоративная, а не только финансово-экономической службы. В ее решении должны участвовать службы производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).

8. Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА-моделй для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

9. Управление персоналом.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с кардинальными изменениями в производстве. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных условиях связи, био - и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, и рабочих высокой квалификации. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду умение в целостной системе представить сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательности и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом -- главная отличительная черта современности [42].

Следовательно, управление качеством является сложной проблемой, методология решения которой включает:

- стандартные методы, такие как организационно-управленческий, производственно-хозяйственный, финансово-экономический и кадровый анализ, методы организационного проектирования и др.;

- относительно новые методологии, в том числе те, которые ранее не использовались. Подход к предприятию как к сложной системе определяет комплексность и системность применяемых методов.

Процессы управления качеством эффективно действуют на базе методологий реструктуризации, реинжиниринга, управления знаниями, а также систем «точно вовремя», «всеобщего обслуживания оборудования», анализа данных, а также управленческого учета и бюджетирования. Обязательным условием эффективности управления качеством является использование современной методологии управления персоналом.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод: одной из методологических основ создания систем менеджмента качества на предприятиях являются международные стандарты ИСО серии 9000. Действующая система международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года включает следующие стандарты на системы менеджмента качества: ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»; ИСО 9001:2008 «Система менеджмента качества. Требования»; ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества»; ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»; ИСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудования».

Основополагающими являются стандарты ИСО 9001 и 9004, которые описывают элементы, которые должна включать система качества. В новой версии стандартов устанавливаются восемь принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

1.3 Методы интеграции систем менеджмента ориентированных на всеобщий менеджмент качества

Успех и эффективность систем менеджмента качества (СМК), создаваемых в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001 версии 2000 года, зависят от понимания и реализации восьми принципов менеджмента качества, сформулированных в стандарте ISO 9000:2000. Важнейшим из них является пятый принцип - системный подход к менеджменту. При системном подходе возникает необходимость в интегрированной системе менеджмента качества, удовлетворяющей требованиям всех заинтересованных сторон. Поэтому в последнее время стала активно развиваться работа по интеграции СМК в различных организациях [33].

Вопрос об объединении различных систем менеджмента в организациях заострился в последние годы после широкого (можно сказать - «массового») внедрения СМК и сертификации их на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. Однако системная основа для такого объединения появилась только после выхода в свет нового семейства международных стандартов ISO 9000 версии 2000 года.

Стремление к интеграции систем менеджмента возросло, когда некоторые предприятия наряду с СМК стали внедрять и сертифицировать системы экологического управления, безопасности труда, осваивать модели совершенствования бизнеса и другие инициативы в области качества. Таким образом, возникло новое направление исследований и разработок, которое можно назвать «системный менеджмент организации, ориентированный на всеобщее качество».

Схематически это понятие представлено на рис. 1.3.1

Рис. 1.3.1 Системный менеджмент организации, ориентированный на всеобщее качество

Из рис. 1.3.1 видно, что системный менеджмент организации образуется путем интеграции системы менеджмента качества основанной на новом семействе стандартов ISO 9000, со следующими системами менеджмента, базирующимися на других международных стандартах или соглашениях, признаваемых за стандарты:

1. Модель совершенствования бизнеса (EFQM - модель делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества; MBNQA - модель премии М. Болдриджа; BPR - реинжиниринг бизнес-процессов и др.).

2. Система менеджмента окружающей среды (МС ISO 14001:2004 «Системы экологического менеджмента. Требования и рекомендации по применению»).

3. Система менеджмента безопасности труда и здоровья (OHSAS 18001-99 « Система менеджмента в области промышленной безопасности и охраны труда. Требования»; ГОСТ Р 12.0.006-2002 «Система стандартов безопасности труда. Общие требования к управлению охраной труда в организации»).

4. Система социального и этического менеджмента (SA 8000:2001 «Корпоративная социальная ответственность»).

5. Отраслевая СМК (ИСО/ТУ 16949:2002).

Интеграция СМК с бизнесом.

Принцип системного подхода к менеджменту (ISO 9000:2000) предполагает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации. В соответствии с ISO 9004:2000 необходимо обеспечить сбалансированный (системный) подход к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (собственников, поставщиков, работников, общества, партнеров) [44].

Стандарты ISO 9000 версии 1994 года замыкались в основном на взаимоотношениях производителя и потребителя и слабо затрагивали сферу бизнеса, то есть общего менеджмента организации. Поэтому вместе с ISO 9000 появились и различные модели делового совершенства, базирующиеся на принципах TQM (Всеобщего управления качеством): MBNQA, EFQM и другие, последняя из которых (модель совершенства EFQM) считается самой обновленной моделью TQM.

Таким образом, была сделана попытка создания такой модели управления бизнесом, которая бы «вращалась вокруг качества», т.е. необходимо превратить всеобъемлющее качество в основу совершенства управления бизнесом. Стандарты ISO 9000 версии 2000 года закрепляют такое направление интеграции с бизнесом: в них уделяется особое внимание выполнению требования удовлетворения всех заинтересованных сторон, провозглашен принцип системного подхода к менеджменту и др. В последнее время активно ведутся (в основном за рубежом) исследования в направлении интеграции EFQM с СМК, основанными на стандартах ISO серии 9000:2000.

Для этого необходимо решить следующие проблемы:

1. Разработать методику оценки удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребители, работники, поставщики, владельцы, партнеры, общество).

2. Создать методологию определения стратегии развития организации, оптимальную с точки зрения удовлетворения требований всех заинтересованных сторон. На основе такой стратегии далее должны формироваться политика и цели в области качества, а также продукция, процессы и требования к ним, обеспечивающие достижение этих целей.

3. Перестроить (с ориентацией на всеобщее качество) несоответствующую требованиям современного мирового рынка систему управления на предприятии (реинжиниринг бизнеса). Осуществить это в России довольно трудно, т.к. на наших предприятиях традиционно укоренилась технология управления, которая трудно совместима с рыночной экономикой и принципами TQM (нет менеджмента бизнес-процессов, отсутствует управленческий учет, низка культура качества и др.).

Интеграция СМК с охраной окружающей среды.

Это направление интеграции является наиболее продвинутым, т.к. проблема интеграции СМК и СУОС возникла сразу же после выхода в 1996 году стандартов ISO серии 14000. Эта интеграция сейчас ведется на уровне совместного рассмотрения двух нормативных документов: ГОСТ Р ИСО 14001-98 или МС ISO 14001:2004 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и обеспечения соответствия процессов организации их требованиям.

Интеграция СМК с безопасностью труда.

Интеграция СМК с системой управления охраной труда (СУОТ) осуществляется на нормативной базе, состоящей из двух стандартов: ISO 9001:2000 и OHSAS 18001:1999.

Однако на пути интеграции СМК и СУОТ возник ряд проблем, связанных, прежде всего, с недостаточным опытом (по сравнению с экологическим менеджментом) разработки, внедрения и сертификации СУОТ на российских предприятиях, методическими трудностями построения интегрированной документации и др.[46].

Интеграция СМК с отраслевыми системами качества.

Эта проблема возникает в связи с тем, что универсальные общие требования к СМК, регламентируемые стандартами ISO 9000:2000, не учитывают и не могут учитывать специфических особенностей конкретной отрасли или конкретной продукции. Эти особенности стандартов ISO приводят к тому, что отрасли стараются развивать и расширять состав их требований применительно к особенностям своего производства и своей продукции. Используя универсальные принципы менеджмента качества, заложенные в базовых стандартах ISO серии 9000, специалисты отраслей добавляют к ним специальные требования, необходимые для деятельности по управлению именно данным производством и выпуском именно данной продукции.

Интеграция СМК с системой социального и этического менеджмента.

Это направление интеграции является самым новым и наименее разработанным. Оно базируется на концепции «Корпоративная социальная ответственность - CSR». Под этим термином понимается следующее: «Социальная ответственность бизнеса - это добровольный вклад бизнеса в социальное, экономическое и экологическое развитие общества, связанное напрямую с основной деятельностью компании и выходящее за рамки определенного законного минимума».

Создать в организации интегрированную систему в полном объеме довольно трудно. Поэтому на первом этапе предпочтительно реализовать более простые конфигурации интегрированной системы. Для большинства российских предприятий наиболее приемлемой представляется конфигурация, которая называется «Интегрированная система менеджмента качества, безопасности труда и окружающей среды» (далее - ИСМК БТиОС).

Ее можно считать типовой, т.к. на многих предприятиях проблемы обеспечения качества продукции и охраны труда, промышленной безопасности и сохранения окружающей среды тесно связаны друг с другом, и условно ее можно назвать интегрированная система менеджмента (ИСМ).

В связи с тем, что в настоящее время еще не разработано ни международных, ни национальных стандартов с требованиями к интегрированным системам менеджмента, сертификацию интегрированной системы ИСМК БТиОС рекомендуется проводить поэтапно в зависимости от уровня интеграции функций в одной системе менеджмента [34].

Возможны различные пути, уровни и способы интеграции систем менеджмента. В университете Санта Галлен (Швейцария) предложено три способа объединения автономных систем менеджмента в единую интегрированную систему: добавление, слияние и интеграция. При добавлении автономные системы менеджмента (качества, безопасности, охраны окружающей среды и др.) сохраняются отдельными. Они описываются в отдельных документах, но содержание автономных систем делается сопоставимым посредством разработки специальных перекрестных справочных листов. Противоречивые компоненты автономных систем корректируются. Этот способ объединения является первым шагом к интегрированной системе менеджмента. При слиянии за основу (ядро) интегрированной системы выбирают одну из автономных систем.

Как было отмечено ранее, за основу такого объединения целесообразно принять СМК, построенную на базе семейства стандартов ISO 9000 новой версии 2000 года. Тогда можно разработать общие политику и стратегию, общее Руководство, объединить некоторые процедуры. Интеграция при этом будет проводиться в основном на уровне технологических, должностных и рабочих инструкций для конкретных процессов (рабочих мест).

Следовательно, при интеграции разрабатывается универсальная единая система менеджмента для предприятия, в которой изначально закладывается выполнение требований международных стандартов, например, по менеджменту качества (ISO 9001), менеджменту окружающей среды (ISO 14001) и безопасности труда (OHSAS 18001). При этом интеграция автономных систем осуществляется на уровне процессов - это наиболее эффективный путь объединения систем.

2. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

2.1 Характеристика деятельности ОАО « Нефтеюганскнефтехим»

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное Общество основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли и использование её в интересах акционеров, а также насыщение рынка товарами и услугами.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство нефтехимической и химической продукции товаров народного потребления, отдельных видов энергоносителей и другой продукции;

- выполнение проектно-конструкторских работ с разработкой смет;

- торговля товарами, технической продукцией интеллектуального труда и услугами;

- внешнеэкономическая деятельность в порядке установленном законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Место нахождения и почтовый адрес: Республика Татарстан, г. Нефтеюганск, ОАО «Нефтеюганскнефтехим».

Общество зарегистрировано Министерством финансов Республики Татарстан 18 августа 1993 г. и внесено в реестр акционерных Обществ, создаваемых на территории Республики Татарстан, за номером 388.

ОАО «Нефтеюганскнефтехим» (ОАО «НКНХ») - одно из крупнейших предприятий нефтехимической промышленности, как в России, так и во всей Европе. Первая продукция на предприятии получена в июле 1967 г., и на протяжении всего периода своего существования и развития неуклонно увеличились объемы выпускаемой продукции, и расширялся ее ассортимент.

Производственный комплекс предприятия включает в себя 10 заводов основного производства, 10 базовых управлений (железнодорожного транспорта, магистральных этиленопроводов и др.), 7 центров, в числе которых научно-технологический и проектно-конструкторский, 7 цехов общего назначения.

В ассортименте выпускаемой продукции предприятия - более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют:

а) мономеры, являющиеся исходным сырьем для производства каучуков: этилен, пропилен, стирол и бутадиен;

б) синтетические каучуки общего и специального назначения: каучук бутиловый БК-1675Н, каучук хлорбутиловый ХБК, каучук бромбутиловый ББК, каучук синтетический изопреновый марки СКИ-3, этиленпропиленовый каучук марки СКЭПТ, каучук синтетический полибутадиеновый СКД-Н, каучук синтетический полибутадиеновый СКД-Л, смола синтетическая нефтеполимерная;

в) пластики: полистирол, полипропилен;

г) продукты жидкой нефтехимии на основе этилена и пропилена: окись этилена, окись пропилена, этиленгликоли, эфиры этиленгликолей, тримеры и тетрамеры пропилена, простые полиэфиры, поверхностно-активные вещества (неонолы), альфа-олефины и т.д. За 40 лет производственной деятельности ОАО «Нефтеюганскнефтехим» превратилось в ведущее предприятие нефтехимии России.

Доля предприятия в объеме производства продукции нефтехимии в России составляет: по галобутиловому каучуку - 100 %, по простым полиэфирам - 97%, по этилен-пропиленовому каучуку -80 %, по окиси этилена - 45%, по бутиловому каучуку - 61%, по стиролу - 48%, по изопреновому каучуку - 41%, по полистиролу -47 %, по моноэтиленгликолю 24%.

Стратегия ОАО «Нефтеюганскнефтехим» - полное удовлетворение требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках, освоение новых и развитие существующих рынков сбыта, повышение конкурентоспособности продукции, получение устойчивой прибыли для дальнейшего роста экономического состояния предприятия, повышение жизненного уровня работников, удовлетворение требований акционеров, инвесторов.

Предприятие из года в год улучшает технико-экономические показатели своей работы. По итогам 2009 года было произведено товарной продукции в действующих ценах на 55 млрд. рублей. Прирост выпуска товарной продукции к уровню 2008 года составил в сопоставимых ценах более 12%. Достигнуты рекордные выработки по этилену, пропилену, бензолу, стиролу, окиси пропилена, окиси этилена, простым полиэфирам, полибутадиеновому каучуку СКД-Н.

На предприятии осуществляется постоянная работа по дальнейшему улучшению качества выпускаемой продукции и снижению ее себестоимости, наращиванию мощностей существующих производств, строительству новых установок и выпуску продукции, пользующейся спросом у потребителей.

Важнейшим событием стал пуск производства полипропилена. В настоящее время предприятие владеет лицензией на выпуск более 80 марок полипропилена. С началом коммерческого выпуска этого перспективного вида пластика предприятие стало крупнейшим производителем полипропилена в России.

На ОАО «Нефтеюганскнефтехим» успешно реализуются программы наращивания мощностей производств полибутадиенового на неодимовом катализаторе и бутилового каучуков. Введена в действие первая очередь технологии одностадийного синтеза изопрена. Продолжается модернизация этиленового комплекса с наращиванием мощности до 600 тыс.тонн в год.

Достигнута проектная мощность на обеих очередях производства полистиролов, освоено более 10 различных марок продукции. Дальнейшей задачей является организация на базе этого производства выпуска вспенивающегося полистирола и АБС-пластиков. Продолжились работы по организации производств широкого спектра сырья для синтетических моющих средств.

Стратегическая программа развития предприятия разработана в интеграции с основными направлениями Президентской программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан и полностью соответствует ее целям и задачам. Она также корреспондируется со Стратегией развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года, разработку которой осуществляет Министерство промышленности и энергетики.

ОАО «Нефтеюганскнефтехим» осуществляет масштабную инвестиционную программу, обусловленную стратегией предприятия, которая заключается в укреплении позиций предприятия, как производителя широкого спектра каучуков, на внутреннем и внешнем рынках и в становлении предприятия крупным «игроком» на отечественном и зарубежных рынках в области производства и продаж широкого спектра пластиков.

Для финансирования программы капитальных вложений предприятие использует собственную прибыль, а также заемные средства. Инвестиционная программа предприятия предусматривает вложения в развитие действующих производств и создание новых высокоэффективных нефтехимических комплексов в сумме 115млрд. рублей.

На предприятии успешно внедряется интегрированная система управления на базе программного продукта R-3 фирмы SAP AG. Для создания информационной и телекоммуникационной инфраструктуры развивается корпоративная сеть на базе оптоволоконных технологий, обеспечивающая высокоскоростные информационные коммуникации.

Предприятие имеет следующие награды: Орден Ленина (1981); международные призы «За коммерческий престиж», «За лучшую торговую марку», «За технологию и качество»(1997); премии «Золотой Меркурий», «Российский Национальный Олимп» (2000 и 2003), Национальная премия «Лучшая компания-2006»; звание «Лучший российский экспортер года» (2001, 2004, 2005); Гран-При IX международной выставки «Нефть, газ, нефтехимия-2004», XII международной выставки «Энергетика и энергосбережения Power-Tek 2007», супер Гран-При Международной выставки «Шины, РТИ и каучуки-2007».

Организационная структура предприятия построена на принципах централизации основных функций управления в области производства, технического развития, экономики и коммерческой деятельности, социального развития, кадрового обеспечения и децентрализации исполнительных функций на уровне заводов, управлений.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ОАО «Нефтеюганскнефтехим» за 2007-2009 годы (таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1 Технико-экономические показатели ОАО «Нефтеюганскнефтехим» за 2007-2009 гг

Наименование	2007 год	2008 год	2009 год	Отклонения (+;-)
				2008-2007гг.	2009- 2008гг.
Выпуск товарной продукции	55192,1	70092,8	57291,6	14900,17	-12801,2
Выручка от продажи товаров	57726,1	70978,0	60262,1	13251,9	-107159
Себестоимость проданных товаров, работ и услуг	47080,1	57834,0	51920,1	10753,9	-5913,9
Прибыль (убыток) от продаж	7029,2	7495,6	2893,1	4602,5	-4602,5
Чистая прибыль	4096,3	1763,7	424,3	-2332,6	-1339,4
Прибыль до налогообложения	5616,5	2756,7	699,0	-2859,8	-2057,7
Численность ППП всего по ОАО «Нефтеюганскнефтехим»	18955	17989	16807	-966	-1182
Среднемесячная зарплата ППП ОАО «Нефтеюганскнефтехим»	20290	23126	22529	2836	-597

Источник: Технико - экономические показатели ОАО «Нефтеюганскнефтехим» 2007-2009гг

Для большей наглядности представим основные технико-экономические показатели в виде рисунка 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Основные технико-экономические показатели ОАО «Нефтеюганскнефтехим за 2007-2009 гг

Как видно из таблицы 2.1.1 и рисунка 2.1.1 в 2008 году в сравнении с прошлым периодом технико-экономические показателя предприятия значительно улучшились. Так в 2008 году в сравнении с 2007 годом выпуск продукции увеличился на сумму 14900,1 тыс. руб. или 126% ((70092,8/55192,1)*100%), в 2009 году по сравнению с 2008 годом в связи с мировым экономическим кризисом выпуск продукции снизился на 12801,2 тыс.руб. или 81,73%% ((57291,6/70092,8)*100%). Учитывая, что переменные затраты растут пропорционально объему производства соответственно возросла и себестоимость работ: в 2008 по сравнению с 2007 годом - 107539 тыс.руб., в 2009 году по сравнению с 2008 годом идет снижение на (5913.9) тыс.руб. или на 89,77%. Следует отметить, что темпы роста выручки от реализованной продукции (81,73%), не опережают темпы роста себестоимости (89,77%), что характеризуется отрицательно. За период с 2007-2009 годы отмечается и снижение прибыли от продаж в размере -4136,1 тыс.руб.(2893,1-7029,2), рост прибыли от продаж в 2008 году по сравнению с 2007 годом составил 4602,5 тыс. руб. , а в 2009 г. по сравнению с 2008г. составил (-4602,5)тыс.руб.

На предприятии отмечается уменьшение численности промышленно производственного персонала в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 966чел., однако уже в 2009 году снижение численности составило 1182 чел. Положительной тенденцией является рост средней заработной платы промышленно-производственного персонала, так в 2008 году по сравнению с 2007 годом заработная плата выросла на 2836 руб., а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 597 руб.