Основы всеобщего менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Основы всеобщего менеджмента качества



1. Воздействие TQM на успех предприятия

Всеобщий менеджмент качества как идеология и практика построения бизнес-систем имеет довольно много разновидностей, и споры о том, какое определение TQM считать наиболее адекватным, далеки от завершения. В то же время практически все имеющиеся на сегодняшний день определения в той или иной степени содержат одни и те же важнейшие компоненты или принципы.

Total Quality Management всеобщий менеджмент качества с середины 80х гг. получил развитие как высшая ступень идеологии качества и интегрированный метод менеджмента организации, целиком ориентирующий ее деятельность на полную удовлетворенность потребителей (как внешних, так и внутренних) и сотрудников, охватывающий все процессы организации, вовлекающий в деятельность по непрерывному улучшению качества всех ее сотрудников и направленный на достижение долговременного успеха и стабильности функционирования организации. С начала 90х гг. TQM определяет концепцию менеджмента многочисленных предприятий и организаций мира: классических промышленных предприятий, организаций сферы услуг и государственных учреждений.

Причиной современного интереса управленческой науки и практики к менеджменту качества стало резкое технологическое отставание США от Японии во второй половине XX в. После второй мировой войны примерно на протяжении 25 лет США безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции -- от потребительских товаров до сложной военной аппаратуры. Экономический потенциал ни Европы, ни Японии не мог составить конкуренцию американским производственным и организационным технологиям.

Однако с начала 1970-х годов ситуация начала постепенно изменяться. Точкой отсчета можно считать 1970 г., когда японская компания «Тойота» впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции.

Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой угрозы: было совершенно непонятно, каким образом можно ответить на этот «вызов». Американская промышленная машина в одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она воспринималась долгие годы. В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворялись стандартными продуктами и постоянно требовали улучшения характеристик товаров, расширения их возможностей и нововведений при снижающихся издержках.

Причинами ухудшения состояния производства американцы считали недостаточно образованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей между наукой и производством и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечисленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на применении робототехники и электроники.

Внимание также привлекли ситуация на рынке труда, роль профсоюзов в установлении завышенной заработной платы и неблагоприятные для работодателя условия трудовых договоров. И только в самую последнюю очередь в фокусе оказались сами американские корпорации, специфика их функционирования и потенциал улучшений.

Постепенно все большую популярность стало завоевывать мнение о том, что оптимизация отдельных производственных процессов с целью снижения издержек не способна дать компании необходимый стимул для роста и опережающего развития. Поэтому в качестве главного «ответа» на отмеченные преграды роста стал полный пересмотр принципов организации производственных систем.

Общепризнанным стало мнение о том, что менеджмент качества на уровне всей фирмы имеет важнейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке. По данным исследования, проведенного American Quality Foundation и консультационной компанией Ernst&Young, к 1991 г. системы менеджмента, построенные на основе принципов TQM, не только завоевали достойное место в арсенале механизмов управления, но и начали повсеместно использоваться как критерии развития компании.

Более 50% американских менеджеров и 70% японских руководителей уже тогда считали достижения в области улучшения качества одной из важнейших составляющих общего развития компании и отслеживали изменение соответствующих показателей по крайней мере раз в месяц. TQM превратилась в отдельную отрасль науки об управлении, однако эта концепция имеет и колоссальное практическое применение. Одно из самых известных -- история корпорации Motorola, которая в конце 80-х годов путем полномасштабной реструктуризации всех производственных процессов смогла добиться сокращения брака выпускаемой продукции с 6 тыс. до 40 единиц на миллион выпуска. Среди других компаний, добившихся колоссального улучшения качества выпускаемой продукции с помощью применения методов TQM, можно выделить компании Ford, Hewlett- Packard, Marriott и др. В таких ситуациях важно именно комплексное применение системы менеджмента качества, основанное на реинжиниринге всех бизнес- процессов.

Как было отмечено ранее, целью внедрения TQM является достижение долгосрочных положительных изменений на предприятии, повышение эффективности его работы, достижение успеха на рынке, получение максимальной прибыли и увеличение капитализации акций предприятия. Имеются многочисленные данные, показывающие, что TQM оказывает решающее воздействие на эффективность производства. Так, например, исследование курсов акций шести победителей премии США по качеству показало, что TQM существенно влияет на прибыль предприятия и рост курса его акций. Каждый вкладчик (инвестор), вложивший 1000 долларов США в акции предприятий, которые впоследствии стали победителями ежегодных премий по качеству, смог получить за пятилетний период курсовую прибыль, равную 99% от стоимости акций, в то время как «средний» вкладчик получил за тот же период только 41,9% от средней стоимости акций промышленных предприятий, входящих в расчет индекса акций Dow Johnes.

Анализ показателей эффективности производства на предприятиях, внедривших TQM, по сравнению с предприятиями, использующими традиционные формы управления, также показывает, что применение модели TQM на несколько порядков уменьшает долю несоответствующих деталей, существенно увеличивает количество удовлетворенных потребителей, сокращает затраты на устранение брака, увеличивает долю сотрудников, вносящих предложения по улучшению производственных процессов, сокращает заболеваемость сотрудников и уменьшает текучесть кадров.

Специфика систем менеджмента качества в России

На сегодняшний день, спустя десятилетие рыночных преобразований, проблема менеджмента качества в России стала особенно актуальной. Дело даже не в интеграции страны в международное экономическое сообщество через вступление в ВТО, сколько в осознании перспектив того, что качество продукции и менеджмента является одним из важнейших элементов смещения центра тяжести российской экономики в сторону более производительных и сложных производств, ее отрыва от сырьевой зависимости.

Проблема менеджмента качества имеет в нашей стране глубокие исторические корни: многие десятилетия плановой экономики приучили нас к тому, что в экономике отсутствует реальная связь между качеством продукции и производственным благосостоянием. Понятие качества стало нарицательным в советские годы, негативно характеризующим бульшую часть российской товарной продукции. Понятия «качество управления» как такового не существовало вовсе.

При плановой экономике производилась продукция невысокого качества, пользующаяся спросом ввиду отсутствия альтернативы.

Выбор конкретного вида выпускаемой продукции навязывался предприятию, которое зачастую не имело возможностей для улучшения качества продукции.

У предприятий не было стимулов к улучшению качества, поскольку от этого не зависел их финансовый результат и благосостояние отдельного работника.

У предприятий не было возможности сконцентрироваться на определенной номенклатуре выпускаемой продукции в ущерб непрофильному производству.

Проблема реорганизации и модернизации производства была сопряжена со сложнейшим процессом бюрократических согласований и упиралась в дефицит необходимых средств и оборудования и, как следствие, была связана с моральным устареванием даже улучшенного продукта.

Проблема качества управления не стояла в принципе, поскольку рыночной гибкости в управлении предприятием не требовалось -- главным качеством менеджера высшего звена была возможность лоббирования интересов предприятий в министерствах и ведомствах, а стимулирование качества на уровне персонала происходило главным образом идеологическими методами.

Управление качеством продукции зависело только от государства, которое устанавливало стандарты качества. Но этим его регулирующие функции и ограничивались.

Однако даже проходившие в начале 90-х годов в стране рыночные преобразования не сильно изменили ситуацию в лучшую сторону. Преобладание сырьевых производств в экономике и простаивание большинства старых производств, требующих огромных капитальных вложений для модернизации, в условиях острой потребности страны в денежных ресурсах снова и снова отодвигали вопросы качества на второй план. Слабость докризисной российской экономики позволяла говорить о качестве лишь в наиболее развитом сегменте экономики того времени -- банковском секторе.

До 1998 г. в России существовали немногочисленные примеры грамотного подхода к управлению качеством, в основном в тех сферах, где существовала реальная конкуренция -- главным образом в торговле и сфере услуг. Но и здесь августовский кризис заставил в первую очередь решать вопросы платежеспособности и снижения издержек.

Посткризисное развитие страны, ознаменовавшееся бурным ростом экономики, серьезным стимулом для которой стала девальвация рубля при наличии скрытых производственных ресурсов, привело к тому, что многие компании начали искать внутренние источники для возможного развития, и одним из них стало внедрение систем управления качеством. Вопросы качества пришлось снова решать не только финансовым институтам и предприятиям сферы услуг, но и промышленности, в том числе и перерабатывающей -- высокие мировые цены на российское экспортное сырье привели к тому, что добывающая промышленность сформировала спрос на продукцию перерабатывающей отрасли, что привело к оживлению в тяжелом и энергетическом машиностроении, авиапромышленности. Эти отрасли, поначалу находясь в прямой зависимости от сырьевой отрасли, постепенно укрепляли свои позиции, многие предприятия снова представили свою продукцию на мировых рынках. И вот здесь-то проблема качества снова стала актуальной.

всеобщий менеджмент качество система



2. Предприятие с точки зрения TQM

В основе TQM лежит системная модель предприятия, изображенная на рис. 1. С точки зрения TQM предприятие рассматривается как равноправный член группы партнеров, объединенных общими интересами и имеющих определенную среду взаимодействия. К таким заинтересованным сторонам, наряду с поставщиками и потребителями (клиентами), относятся собственные сотрудники, инвесторы и, наконец, общество в целом. Особую позицию здесь занимают сотрудники. Они рассматриваются как заинтересованные стороны в едином производственном процессе и как составная часть предприятия.

Рис. 1. Основополагающая системная модель предприятия с точки зрения TQM



Все заинтересованные стороны предъявляют определенные требования к предприятию, и наоборот. В рамках TQM продолжительное и наиболее полное выполнение этих требований относится к высшим целям предприятия, ориентированным на качество. Каждый, кто в связи с этим говорит о качестве работы предприятия, представляет себе ясную картину всей совокупности требований, предъявляемых к предприятию.

Однако, учитывая многообразие этих требований, качество работы предприятия в большинстве случаев можно сформулировать только как некоторые ориентировочные показатели, а не в виде конкретно измеренных конечных результатов.

Предприятие состоит из составных частей, в самом общем виде представленных на рис. 1.. Основы TQM

Философия предприятия включает в себя все основные позиции и представления высшего руководства о его стратегической миссии. Исходя из философии предприятия, формулируется политика предприятия, которая описывает фундаментальные стратегические цели руководства предприятия. Стратегия определяет, каким образом должен развиваться потенциал предприятия и как он должен использоваться для достижения поставленных целей. Оперативные цели формируются руководством на основе политики и стратегии предприятия. Они конкретизируют фундаментальные и высшие цели и служат для их реализации.

Таким образом, философия предприятия определяет политику, стратегию и цели для высшего руководства предприятия. Она задает определяющие показатели для разработки системы управления и системы исполнения решений. В ходе процессов, происходящих на предприятии, создаются все его материальные и нематериальные активы. По этому процессы необходимо рассматривать как центральный элемент всех систем предприятия, объединяющий остальные составные части системы -- руководство, сотрудников, деятельность, методы, средства производства и элементы организационной структуры.

Эффективность систем в значительной степени зависит от культуры предприятия. Она включает все существующие на предприятии убеждения и действующие правила, которые обеспечивают единство предприятия и его приспособленность к внешнему миру. Культура предприятия, в зависимости от эффективности процессов руководства, может значительно отличаться от заданной философии предприятия.

3. TQM как составная часть философии предприятия

TQM как метод современного менеджмента задает определенные принципы, которые необходимо учитывать при проведении всей управленческой деятельности на предприятии. Подробно эти принципы рассматриваются далее и составляют основу философии TQM. Поэтому TQM рассматривается также как философия управления и является составной частью философии предприятия, выраженной в его модели.

На рис. 2 представлена классификация видов управленческой деятельности на предприятии.

Рис. 2 Классификация управленческой деятельности

Общая деятельность предприятия состоит из управленческой деятельности и исполнительской деятельности. Управленческая деятельность служит для организации основных производственных процессов и дальнейшего систематического развития предприятия и его составных частей. Она создает рамочные условия и преимущества для выполнения работ в процессе исполнительской деятельности. В зависимости от содержания объекта управления управленческая деятельность подразделяется на управление предприятием и управление кадрами.

В зависимости от содержания объекта управления управленческая деятельность подразделяется на управление предприятием и управление кадрами. Управление предприятием представляет собой деятельность, призванную обеспечить дальнейшее развитие составных частей предприятия, изображенных на рис. 1. Управление кадрами основывается на поведении руководства по отношению к своим сотрудникам. Согласно логической последовательности своих функций, управление предприятием разделяется на частные задачи: постановку целей и задач, планирование, управление, представление и обобщение результатов и улучшение процессов.

В литературе выделяют различные подходы к управлению предприятием, которые относятся к задачам управления различными процесса ми и ресурсами или взаимодействию с партнерами по интересам, в том числе: менеджмент продукции, менеджмент проекта, менеджмент процесса, менеджмент персонала, менеджмент зданий и сооружений, менеджмент технологий, менеджмент поставщиков, менеджмент потребителей, и т. д.

Каждой подсистемой, входящей в структуру предприятия, в принципе, можно управлять обособленно. Однако такой подход таит опасность того, что подсистемы будут не оптимальным образом согласованы друг с другом, и тем самым предприятию может быть нанесен ущерб. Это может случиться тогда, когда отдельным подсистемам или конечным целевым функциям вообще не уделяется внимания.

В свете понимания того, что каждая подсистема, которой пренебрегают, может стать «узким местом» предприятия, была разработана концепция интегрированного менеджмента, положения которой требуют учета всех важнейших аспектов управления предприятием и их оптимального согласования друг с другом.

4. Определение понятия TQM (Total Quality Management)

К сожалению, в настоящее время отсутствует определение понятия TQM в каких-либо международных нормативных документах. Определение понятия TQM содержалось в отмененном в 2000 г. в стандарте ISO 840 Стандарт трактовал TQM как всеобщее руководство качеством (в настоящем издании мы используем более современный термин -- «всеобщий менеджмент качества») и дает следующее определение этого термина [1]:

«Всеобщее руководство качеством - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества».

Следующие примечания разъясняли текст стандарта:

1. Выражение «все ее члены» означает персонал всех подразделений на всех уровнях организационной структуры.

Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации данного подхода.

3. При всеобщем руководстве качеством термин «качество» имеет отношение к достижению всех целей управления.

4. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.

Анализируя стандарт, можно видеть, что TQM как философия управления и как точка зрения на руководство или управление по-разному трактуется в литературе и в стандарте.

В отечественной литературе наиболее часто TQM определяется как «всеобщее менеджмент качества» или «всеобщее управление на основе качества». И хотя смысл этих терминов может сильно различаться, они отчетливо показывают одно: здесь речь идет не о задаче управления качеством, как это подразумевается при менеджменте качества, а о комплексе основополагающих принципов, которые необходимо соблюдать при осуществлении всей управленческой деятельности. Эти принципы базируются на определенных представлениях о значении производственно-экономических взаимосвязей и также называются принципами TQM.

Первоначально понятие TQM было введено в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными. То есть TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина.

Тотальное качество -- Total Quality (TQ) -- ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг.

TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и является неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха.

В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и, одновременно, мощь коллектива.

Таким образом, TQM -- это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения.

Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») -- модели делового совершенства. Эта модель является сегодня одной из самых признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Существуют также различные национальные премии по качеству, которые характеризуют временнуе, географическое и содержательное развитие подходов к руководству предприятием, ориентированному на качество.

5. Взаимосвязь понятий «менеджмент качества», «система менеджмента качества», «всеобщий менеджмент качества»

Необходимо четко понимать различия между терминами «менеджмент качества» (QM), «система менеджмента качества» (QMS) и «всеобщий менеджмент качества» (TQM). Отсутствие этого понимания часто приводит к тому, что TQM рассматривается как обширный вид менеджмента качества, предназначенный исключительно для улучшения качества продукции в интересах внешних потребителей. По этой причине возникает представление, будто внедрение TQM ограничивается лишь областью задач службы качества предприятия. Однако TQM характеризуется именно тем, что он наряду с улучшением качества продукции призван обеспечить и иные конечные результаты, такие как долгосрочный коммерческий успех, польза для сотрудников и общества и, конечно, удовлетворенность клиентов. Тем самым TQM оказывает влияние на все методы управления предприятием, а не только на те, которые непосредственно относятся к менеджменту качества.

Совокупность методов управления наряду с методами менеджмента качества охватывают также методы всех прочих систем управления. К ним относятся, например, методы стратегического планирования развития предприятия, управления персоналом, планирования целей, бюджета, затрат, а также методы экологического менеджмента и менеджмента охраны труда.

TQM описывает основополагающие принципы разработки этих методов и оказывает, таким образом, непосредственное влияние на состояние других элементов системы управления.

На рис. 3 в графической форме показано соотношение понятий «менеджмент качества», «система менеджмента качества» и «всеобщий менеджмент качества».

Рис. 3. Матричное изображение системы менеджмента предприятия

Система управления предприятием, изображенная в виде матрицы, разделена на структурные элементы системы управления и конечные результаты управления предприятием.

Система менеджмента поддерживает выполнение всех задач менеджмента, в том числе и менеджмента качества. Она наряду с организационной структурой включает в себя процессы и средства, а также методы ведения всех видов управленческой деятельности.

6. Историческое развитие философии TQM

К началу индустриализации распорядительная и контролирующая деятельность на предприятиях была переведена с уровня исполнения в самостоятельные сферы. В связи с этим контроль качества также был передан специалистам по качеству и специальным подразделениям.

На рис. 4 графически показано историческое развитие идей и методов TQM, которое прошло ряд характерных стадий, описанных далее.

Рис. 4. Историческое развитие идей TQM

В отличие от других методологий менеджмента, менеджмент качества прошел через ряд изменений, пока не был четко сформулирован В. Шухартом в 1930-е годы. Менеджмент качества нашел применение после II Мировой Войны и получил популярность после опубликования книг и проведения семинаров американских консультантов в 1980-х годах. Особенностью послевоенного этапа развития менеджмента качества стало игнорирование его постулатов теоретиками менеджмента. Те же, кто следовал концепции качества, имели различные точки зрения на него и пропагандировали свое видение менеджмента качества как единственно правильное. И лишь некоторые тогда понимали, что различие интерпретаций менеджмента качества, слишком упрощенные подходы к его рассмотрению и игнорирование практических исследований могли привести к его гибели как направления менеджмента.

Применение работ Шухарта по контролю качества, основанных на статистических методах по определению и уменьшению отклонений, привели к появлению методологии по управлению организацией в целом. Эта теория стала известна как менеджмент качества, а впоследствии, как Всеобщее Управление Качеством (TQM). Менеджмент качества предопределил появление международных стандартов по обеспечению качества (ISO серии 9000) и многих моделей и премий в области качества и делового совершенства.

Первая стадия развития менеджмента качества начинается с работ Волтера Шухарта. Именно первым отметил, что потребитель - единственный, кто может по-настоящему оценить качество, различая объективные и субъективные аспекты качества. Объективной стороной качества является атрибуты объекта, субъективной - соотношение полезности объекта с его ценой и возможностью использования. Шухарт утверждал: «Коммерческий интерес составляет субъективная сторона качества». Джуран придерживался похожих взглядов, давая определение качеству, как «пригодность к использованию». Эти работы дают понять, что только потребитель может определить уровень качества товара.

Благодаря развитию статистических методов появилась возможность проводить выборочные проверки качества готовой продукции, в результате значительно сократились затраты на проверки качества по сравнению с прежним 100%-ным контролем.

После второй мировой войны компании по всему миру пытались обеспечить рынок, нуждающийся практически во всех товарах. Конкуренция в тот период заключалась в самих товарах, что бы производитель ни предложил - покупатель был готов это купить. При подобном дефиците товаров качество было последним, на что обращалось внимание. С этим была связана потеря интереса к вопросам качества в США. Однако статистические методы и другие американские идеи, касающиеся контроля качества, стали активно применяться в Японии. В это время японская продукция с точки зрения требований стандартов по качеству едва ли была конкурентоспособна.

Следующим, и часто упускаемым из виду, этапом развития менеджмента качества (по сути, первым формальным описанием и учением о менеджменте качества) стали шестимесячные курсы для японских менеджеров, проведенные в 1949 и 1950 гг.. при содействии главнокомандующего объединенными вооруженными силами США в Японии генерала Д. МакАртура. Именно эти курсы, а также сотрудничество МакАртура с Японским Союзом Ученых и Инженеров привели к приглашению Э. Деминга (в 1950 г.) и Дж. Джурана (в 1954 г.) посетить Японию. Их целью было продолжение обучения менеджеров, поскольку предыдущие семинары ограничивались телекоммуникационной отраслью. Эти семинары, проведенные в начале 50-х гг. американскими советниками доктором Э. Демингом и доктором Дж. Джураном оказали особенно большое влияние на дальнейшее развитие японской службы качества (вплоть до принятия всеобъемлющей стратегии качества).

Курс, представленный Демингом под эгидой Японского Союза Ученых и Инженеров, относился к статистике, в области которой Деминг имел заслуженный авторитет. Джуран, напротив, фокусировался на возможности управления организацией с использованием методологии качества и ее статистических инструментов. Ключевым выводом было то, что качество определяется потребителем, а его снижение говорит об отсутствии корпоративной стратегии. Выпускники первых курсов позднее стали распространять полученные знания и методики.

Многие обозреватели этого периода развития менеджмента качества в Японии отмечают, что именно Джуран, делая акцент на приоритетность качества для высшего руководства, сделал значительный вклад в развитие японского менеджмента. Роль Джурана и значимость его вклада в менеджмент качества и в возрождение Японии затмила Национальная премия Японии в области качества, названная именем Деминга. Написанная в форме стандарта, по которому японские предприятия оценивались за надежность и качество продукции, премия им. Э. Деминга стала первой формализацией методологии менеджмента качества.

Исходя из того факта, что Американская Ассоциация по Контролю Качества была основана лишь после окончания военных действий в 1946 году, можно сказать, что создание в 1951 году стандартов менеджмента качества показало, насколько стремительно возрастает институционализация японского общества, несмотря на разрушение не только промышленной инфраструктуры, но и институтов, ее поддерживающих.

Хотя не существует единого мнения о величине вклада Деминга и Джурана в менеджмент качества в целом и в промышленный подъем Японии в частности, неоспорим тот факт, что они в содружестве с Японским Союзом Ученых и Инженеров создали основу для «экономического чуда», которое изменило мировые рынки, дало новое значение термину «качество» и обозначило менеджмент качества как волшебную формулу для управления организациями.

Следующей ступенью в развитии менеджмента качества стала Американская программа технической поддержки Японии, проводимая с 1955 по 1962 гг. Более 100 американских консультантов и инженеров пересекли Тихий океан для того, чтобы распространить в крупнейших фирмах Японии учение о повышении производительности и качества. В это же время был сформирован Совет Японии по производительности для распространения информации о современных методах менеджмента для японской промышленности. Программа технической поддержки, долгое время не упоминаемая в литературе по менеджменту, оказала сильное воздействие на руководителей отношение к специфическим методам и процессам, в частности, относящимся к промышленности, к эффективному производству». Основную роль в сотворении этого «чуда» сыграли три постулата качества Джурана: лидерство руководства в области качества, систематическое обучение всех сотрудников основам качества и ежегодные планы по улучшению качества и снижению издержек.

В 60-х - 70-х годах мировые рынки ощутили преимущества менеджмента качества, и некоторые американские авторы, большинство из которых занимались статистическими методами определения и уменьшения отклонений (чаще всего в производстве), начали пропагандировать менеджмент качества как оружий в конкурентной борьбе с Японией. В числе этих авторов были Эдвард Деминг и Джозеф Джуран. Именно они установили требования к менеджменту качества, которые остаются актуальными и в наши дни. Это дает характеристику второго этапа развития менеджмента качества - этапа, который начался со стремительного увеличения областей применения менеджмента качества; Деминг, Джуран, Кросби и Фейгенбаум были признаны как гуру менеджмента, и менеджмент качества рассматривался как панацея. Взаимосвязь качества и удовлетворенности потребителя возросла в свете укрепления движения по борьбе за права потребителей.

К началу следующего периода развития (1980 -2000 гг) менеджмент качества был на подъеме. А. Фейгенбаум, Ф. Кросби и Дж. Джуран выпустили свои первые труды, посвященные качеству (первая книга Дж. Джурана была опубликована еще в 1951 г.), а никому не известный статистик из Вашингтона Эдвард Деминг был приглашен на передачу Национального телевидения, которая называлась: «Если смогла Япония, почему не можем мы?». В 1982 г. Деминг выпустил первую книгу по качеству. Менеджмент качества охватил весь мир, и Кросби, Деминг и Джуран были в самом центре международного движения за качество.

Хотя за 80-е годы появилось достаточное число экспертов по менеджменту качества, в моделях Кросби, Деминга и Джурана существовали некоторые различия. Наиболее радикальный подход рассматривал качество как самоцель бизнеса, а сам бизнес - как форму руководства. Бизнес существует не для выгоды, а для удовлетворения потребителей, получение прибыли - это средство удовлетворения потребителей, а не наоборот. Некоторые авторы описывают менеджмент качества того времени как идеологию, а не теорию, описывающую то, какой должна быть организация, а не какая она есть на данный момент.

К концу 80-х годов стало очевидно, что некоторые принципы менеджмента качества не всегда применимы к абсолютно всем организациям, или их применение более затруднительно, чем предполагалось. Это стало результатом растущего числа сложных и дорогостоящих применений, не давших положительного результата.

Рост количества неудачных применений менеджмента качества объяснялся тремя причинами. Во-первых, гуру продолжали пропагандировать менеджмент качества, объясняя, что неудачи происходят из-за недостаточных знаний менеджеров. Второй причиной было то, что многие организации отказывались от менеджмента качества в пользу других методологий. Однако многие из них были лишь хорошо переименованные компоненты менеджмента качества. В-третьих, многие последователи менеджмента качества рассматривали его применительно к очень узкому кругу задач. Многих беспокоило то, что не существует описания качества в широком смысле. К этому времени взгляды гуру и их последователей разошлись настолько, что уже трудно было ответить на вопрос: «Что же такое менеджмент качества?» Ответом стало появления термина «TQM», объединившего взгляды Деминга и Джурана.

В это время Международная организация по стандартизации (ISO) приняла ряд принципов (большей частью заимствованных у Деминга), которые легли в основу международного стандарта обеспечения качества - ISO 9000. Стандарт, впервые опубликованный в 1987 году, был, по сути, расширенной версией стандартов НАТО по критериям гарантий качества и требований к системам качества Великобритании, Канады и Австралии. Примерно в это же время многие страны решили перенять опыт Японии и учредить свои национальные премии в области качества. Самые известные из них: американская премия имени Малкольма Болдриджа, учрежденная в 1987 году, и модель делового совершенства Европейского фонда по качеству (EFQM), учрежденная в 1991 году. Как ISO 9000, так и модели премий по качеству подразумевали такой уровень эффективности менеджмента качества, который было трудно (если вообще возможно) достигнуть. Несмотря на возрастающую популярность TQM, универсального определения менеджмента качества так и не было найдено.

7. Философия всеобщего менеджмента качества

Исходя из того, что качество может обеспечиваться не только контролем конечной продукции, Эдвард Деминг стал рассматривать в комплексе весь процесс производства продукции и, таким образом, перешел к статистическому регулированию этого процесса. Для стимулирования постоянного улучшения производственных процессов Деминг считал необходимым ознакомить с методами статистического контроля процессов также и инженеров, не связанных со службой качества.

Самым главным в подходе Деминга к качеству является признание того, что отклонения существуют всегда, необходимо отслеживать «не естественные» отклонения и затем выяснять их причины. Если в процессе возникают экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и значит, организации может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы свести к минимуму отрицательное влияние отклонений. TQMВ процессе развития идей Деминга были сформулированы 14 принципов (или постулатов) менеджмента качества по Демингу:

1. Придерживайтесь постоянства цели. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.

Придерживайтесь новой философии. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.

3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.

4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.

5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

6. Введите обучение на работе.

7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.

8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.

9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.

10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.

11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу -- цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.

1 Гордитесь мастерством персонала.

13. Поощряйте образование и повышение квалификации.

14. Добейтесь приверженности высшего руководства идеям качества. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

Интересно, что Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как, по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах.

Опираясь на точку зрения Деминга и развивая ее, Джозеф Джуран ввел термин качества, в значительной степени ориентированный на требования потребителей, в духе «соответствия требованиям потребителя» («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества.

В то время как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем.

Мировая известность к Дж. Джурану пришла в 1951 г., когда вышла его книга «Практическое руководство по управлению качеством» (Quality Control Handbook). Она открывалась главой «Экономика качества», в которой была изложена оригинальная концепция определения затрат на качество.

Центральная мысль подхода Дж. Джурана к менеджменту качества в том, что качество не появляется случайно, оно должно планироваться. В книге «Джуран о планировании качества» (Juran on Planning for Quality), вышедшей в 1988 г., автор рассматривает деятельность по планированию качества как составную часть «триады», состоящей из

- планирования качества,

- управления качеством

- улучшения качества.

При осуществлении деятельности по планированию качества на уровне всей компании Дж. Джуран предлагает идентифицировать круг потребителей и их запросы, провести постановку целей, определить показатели качества, осуществить планирование процессов, ведущих к достижению заданных целей при определенных условиях для получения производственных результатов. Дж. Джуран предлагает осуществлять деятельность по планированию качества в соответствии со следующей поэтапной процедурой:

1. Определение круга потребителей.

Определение запросов потребителей.

3. Перевод запросов потребителей на «язык производителя».

4. Разработка продукта, отвечающего требованиям, сформулированным на этапе 3.

5. Оптимизация характеристик продукта, чтобы он отвечал запросам потребителей и интересам предприятия.

6. Разработка процесса производства продукта.

7. Оптимизация процесса, разработанного на этапе 6.

8. Проверка возможности обеспечения производства продукта при существующих производственных условиях.

9. Запуск производства.

Дж. Джуран обращает внимание на необходимость удовлетворения требований не только внешних, но и внутренних потребителей. Концепцию качества, учитывающую возможность использования промежуточного продукта внутренними потребителями, Дж. Джуран назвал «спиралью качества».

По мнению Дж. Джурана, большинство проблем качества вызваны именно ошибками слабого менеджмента, а не низкой квалификацией труда на уровне цеха. Подконтрольные менеджменту дефекты составляют более 80% всех проблем качества. Он также полагал, что решение проблем качества следует начинать с повышения квалификации высшего руководства компаний.

Кроме этого им были сформулированы 10 этапов повышения качества:

11. Сформируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

1 Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

13. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

14. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.

15. Выполняйте проекты для решения проблем.

16. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

17. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

18. Сообщайте о результатах.

19. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.

А. Фейгенбаум (A. Feigenbaum) предложил термин «Total Quality Control» (TQC) -- «всеобщее управление качеством» -- в своей одноименной книге, опубликованной в США в 1961 г. К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первый указал на значение системы учета затрат на качество.

В Японии идеи TQC были встречены с большим интересом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Ишикава (K. Ishikawa). Ишикава рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по улучшению качества и ввел термин «отношения потребитель -- поставщик».

В отличие от американских концепций, К. Ишикава говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филипп Б. Кросби является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60х гг. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием. Он предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов».

14-ти этапный план Кросби по повышению качества выглядит следующим образом:

11. Четко определите приверженность руководства идее качества.

1 Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

13. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.

14. Подсчитайте стоимость затрат на качество.

15. Объясните подчиненным, сколько стоит некачественная работа.

16. Предпринимайте корректирующие действия.

17. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака («ноль дефектов»).

18. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.

19. Проведите «день нулевого брака», чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.

10. Поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.

11. Поощряйте персонал сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.

1 Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов, руководители команд которых будут регулярно общаться друг с другом.

14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

В ходе дальнейшего развития в круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены также требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System - TQMS) являются отображением этой фазы развития.

8. Сравнение различных методов менеджмента

В исследовании «Сертификация закончена -- мнение после» [2] ее авторы показывают, что большинство предприятий заинтересованы в использовании в своей деятельности менеджмента качества и мероприятий, лежащих в основе сертификации продукции и систем качества. При этом 65% предприятий не стремятся к стандарту, который предлагается американской или европейской премиями по качеству. Напротив, существует множество других ориентаций и возможностей развития. Они находят свое выражение в различных философиях и программах предприятий и методах управления.

Целью всегда является определение потенциала улучшения и его ориентация на дальнейшее развитие или новые разработки. При таких подходах главную роль в происходящем на предприятии играют не отделы или подразделения, а процессы и проекты. Идентификация начинается с процессов, охватывающих важнейшие сферы деятельности предприятия, так называемых ключевых процессов, включая производственный процесс.

Какой философии будет придерживаться предприятие и какие задачи при этом решать, зависит от перспективного планирования, культуры, текущей ситуации и истории организации. В табл. 1 перечислен ряд методологий по совершенствованию деятельности предприятия и указана их ориентация на заинтересованные стороны.

Таблица 1 Главные задачи ориентации философии и программ предприятия на заинтересованные стороны

Метод	Клиент	Сотрудник	Владелец процесса	Владелец результата	Поставщик	Общество
TQM	*	*	*	*	*	*
Kaizen, KVP	*	*	*	*	*
Менеджмент времени	*		*	*
Lean Management	*	*	*	*	*
Реинжиниринг	*		*	*	*
Менеджмент оценки		*	*	*
Одиночные системные и глобальные начинания			*	*	*
Ориентация на потребителя	*		*	*
Экологический менеджмент	*	*	*	*	*
Интегрированная система управления	*	*	*	*	*	*

Существует некоторое количество философий и, соответственно, несколько подходов к управлению предприятием:

1. Kaizen, или KVP -- это японская философия постоянного улучшения процессов. Постоянные небольшие улучшения образуют непрерывный процесс улучшения. При этом постоянно предотвращаются:

Muda -- расточительство, Muri -- перегрузка, Mura -- отклонение.

Методы «PokaYoke», что означает «надежно от несоответствий», применяются в ситуациях, когда проявляются человеческие недостатки. В этом случае предотвращаются или обнаруживаются на ранних стадиях несоответствия, причиной которых является человек. Этот метод позволяет уменьшить последствия человеческих заблуждений и таким образом разгружает человека.

3. Идеология «менеджмента времени» -- Time Based Management -- учитывает, что время как фактор конкурентоспособности должно использоваться так, чтобы за короткое время создать наивысшую стоимость при наименьших затратах. При этом прежде всего устраняются виды деятельности, не создающие стоимость, и сокращается время производственных циклов.

4. На некоторых предприятиях создаются так называемые команды «замкнутой петли» -- Closed Loop Teams, в которые входят все эксперты и ответственные за принятие решений, роль которых в производстве продукции и оказании услуг значительна. Управление проектом берет на себя команда, которая принимает решения и исполняет их. Ответственность за общую работу несет руководитель проекта. Дополнительно имеются так называемые группы прорыва (Brearthrough Teams), которые продумывают радикальное решение проблемы и сопровождают его реализацию. Такая ориентация на количественный скачок сравнима с реинжинирингом. На рис. 5 представлена оценка «менеджмента времени».

Рис. 5. Оценка организации «менеджмента времени»

5. Lean Production («экономное (бережливое) производство» -- например, фирма «Тойота»), сначала применялось на производстве, а затем распространилось на все сферы деятельности предприятия (Lean Management «гибкий (экономный, бережливый) менеджмент»). Стремление экономить время и затраты, а также дифференциация работы на бесполезную и создающую добавочную стоимость с целью устранения бесполезной работы означают концентрацию внимания на «гибком менеджменте». Для осуществления рационализации стремятся оптимизировать последовательность операций и процессов, чтобы они стали «гибче» и «стройнее». «Гибкие процессы», т. е. улучшение качества на всем предприятии, сокращение времени на разработку на основе одновременного осуществления реинжиниринга и «гибких процессов» при непрерывном потоке материалов по принципу «точно в срок» («Just in time») -- все это компоненты «гибкого менеджмента». На рис. 6 представлена оценка организации Lean Management.

Рис. 6. Оценка организации Lean Management

6. Just in Time -- используя принцип «точно в срок», можно минимизировать складские мощности и затраты, а также уменьшить время прохождения проекта (заказа). В Японии этого добиваются, используя модульную обратную цепочку с табличками прохождения и принцип Холя (Hol).

7. Концентрация на ключевых компетенциях -- наряду с перечисленным в пп. 5 и 6, «гибкий менеджмент» концентрируется на ключевых компетенциях, что при определенных обстоятельствах может, среди прочего, позволить расширять зоны поиска поставщиков. Ключевые компетенции должны быть восприняты заказчиками, предоставлять доступ ко многим другим рынкам и быть сложными для подделки конкурентами.

8. Reengineering -- целью данной философии управления является радикальное улучшение результатов путем нетрадиционного опроса, переосмысления и новой организации всей последовательности процессов на предприятии. Ориентация на функции уступает ориентации на процессы; перекрестно-функциональные команды управления ориентируются на центральные процессы достижения производственных результатов. Менеджер становится редизайнером, вносящим творческие изменения, от которого требуется: