Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Казанский государственный технологический университет»

Нижнекамский химико-технологический институт

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Концепция всеобщего управления качеством: японская школа менеджмента»

Студент группы 4701 ________________________ / О.А. Семёнова /

(подпись)

Научный руководитель _______________________ / Д. В. Осипов/

(подпись)

Работа защищена _____________________ с оценкой _______________

(дата)

Нижнекамск 2010

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты всеобщего менеджмента качества (TQM)

1.1 Сущность системы всеобщего менеджмента качества

1.2 Концепция TQM: общие подходы и методы

2 Общие принципы и особенности управления в японских корпорациях (на примере «Toyota»)

2.1 История корпорации «Toyota»

2.2 TQM в корпорации «Toyota»

2.3 Система «Канбан» и кружки качества в корпорации «Toyota»

3 Современные тенденции японского менеджмента

3.1 Проблемы качества в современном автомобилестроении (на примере «Toyota»)

3.2 Современный японский менеджмент

3.3 TQM в России - труден путь к совершенству

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Методы работы по качеству

Приложение Б Концептуальная схема межфункциональной системы менеджмента

Приложение В Концептуальная схема TQM в компании «Toyota»

Приложение Г Тенденции в количестве высокоэффективных предложений

Приложение Д Участие кружков качества в решении проблем качества

Введение

В последнее время в экономике наблюдается тенденция, при которой качество играет одну из важнейших ролей в управлении производством продукции и ее последующего продвижения. В развитых странах управление качеством одно из важнейших подразделений. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Одной из моделей управления качеством является японская. В её основе лежит Всеобщий менеджмент качества - Total Quality Management (TQM). Эта модель представляет собой одну из наиболее эффективных методик управления качеством. Практическое использование данной модели позволило Японии не просто восстановить производство после Второй Мировой Войны, но и превратить эту страну в лидера по производству высокотехнологичной продукции (роботостроение, автомобилестроение и т.д.).

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского TQM представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях, свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления качеством, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Таким образом, результаты исследования Всеобщего менеджмента качества (TQM) актуальны и могут быть использованы предприятиями всех видов и форм собственности не только российскими, но и зарубежными предприятиями.

Целью курсовой работы является рассмотрение всеобщего менеджмента качества (TQM) как основополагающей модели управления качеством в японских компаниях, а также охарактеризовать систему управления качеством в корпорации «Toyota», рассмотреть принципы управления корпорацией и оценить эффективность применения TQM.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- рассмотреть сущность понятия «TQM», её принципы, подходы и методы;

- провести анализ управления качеством в корпорации «Toyota»;

- раскрыть основные принципы TQM в корпорации «Toyota»: система «канбан» и кружки качества;

- определить отличия японского и американского менеджмента;

- рассмотреть применение принципов TQM на российских предприятиях.

Объектом исследования является исследование принципов Всеобщего менеджмента качества в корпорации «Toyota».

Предметом исследования особенности и эффективность использования Всеобщего менеджмента качества в японских корпорациях.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды зарубежных и отечественных авторов.

Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется в нашей стране. Среди современных авторов стоит назвать: А. С. Большаков, В. И. Михайлов, И. И. Мазур, В. 3. Мильнер, А. Н. Курицын, Я. А. Певзнер, З. С. Абутидзе и многие другие. В периодической литературе следует назвать таких авторов: А. Е. Хачатуров, А. Н. Белковский, А. Швец, Б. Хаяси, Е. Пантелеева, Д. Маслов, П. Ватсон, Э. Белокоровин и другие.

Особенно в последние годы заметно возросло количество переводной литературы по различным аспектам экономики и управления в Японии. Среди них необходимо отметить: X. О. Эглау «Борьба гигантов», И. Каору «Японские методы управление качеством», Т. Коно «Стратегия и структура японских предприятий», Р. Шонбергер «Японские методы управления производством» и ряд других книг.

Структура работы определяется логикой проведенного исследования и отражена в содержании курсовой работы, состоящей из введения, трёх глав, заключения, 6 схематических рисунков, 2 таблиц и списка использованной литературы, включающего 24 наименования. Общее количество страниц 72.

1 Теоретические аспекты всеобщего менеджмента качества (TQM)

1.1 Сущность системы всеобщего менеджмента качества (TQM)

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества (современный термин, заменивший ранее использовавшийся термин «системы управления качеством»), обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.д.).

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием (компанией), аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества:

- качество - неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);

- качество - это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

- ответственность за качество должна быть адресной;

- для реального повышения качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

- контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;

- политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством - Total Qua1ity Management (TQM).

Total Quality Management - философия тотального качества. Этот тип управления успешно стартовал в Японии и США.

Это направление в менеджменте возникло в Японии после Второй мировой войны отчасти под влиянием США. Идеи У. Эдвардса Деминга, который является «отцом движения за качество», поначалу в Америке были подняты на смех, но затем японцы заимствовали его теории и модифицировали их, что способствовало восстановлению промышленности и прекращению Японии в одну из сильнейших стран мира. Японские компании значительно изменили американскую модель, постепенно перейдя от приемочного контроля к контролю качества, основанному на вовлечении всех работников к предупреждение проблем качества.

В 1980-- 1990-х гг. Всеобщее управление качеством (TQM) находилось в центре внимания менеджеров, помогая им решать проблемы глобальной конкуренции. Благодаря этому подходу ценности, связанные с обеспечением качества, пронизывают всю организацию, включая рабочих основного звена.

Всеобщее управление качеством -- концепция, которая фокусирует внимание на управлении всей организацией, обеспечивающем качественное обслуживание потребителей.

Всеобщее управление качеством - концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

ТQМ включает в себя:

- контроль в процессе разработки новой продукции;

- оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;

- входной контроль материалов;

- контроль готовой продукции;

- оценку качества продукции;

- оценку качества производственного процесса;

- контроль качества продукции и производственного процесса;

- анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);

- использование информации о качестве продукции;

- контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

- обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

- гарантийное обслуживание;

- координацию работ в области качества;

- совместную работу по качеству с поставщиками;

- использование цикла РDСА ("р1ап-dо-сheck-асtion");

- работу кружков качества;

- управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

- работу в области качества по методу межфункционального управления;

- участие в национальных кампаниях по качеству;

- выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества);

- участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

- проведение мер по формированию культуры качества;

- подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

- возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

Принцип действия TQM можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч оставался на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу или подтягивать вверх.

TQM включает два механизма: первый поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма - обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) - позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Для того чтобы эти механизмы заработали, необходимы некоторые дополнительные условия. В первую очередь это установление своего рода соглашений с менеджерами компании, персоналом и клиентами. Система TQM действует только тогда, когда в ней участвуют все названные лица. Она нацеливает на совершенствование организации в целом и именно поэтому вовлекает в этот процесс всех людей, работающих в компании, - от директора до рядового сотрудника.

В классической структуре компании, иерархической пирамиде, ответственность за качество работы сосредоточена на вершине, т. е. на руководителе, а при внедрении TQM ответственность несут все. Причем эта ответственность отнюдь не декларативна, когда «все отвечают за всё», но реальна и конкретна. Каждый отвечает за свою часть, а значит, вправе влиять и на принятие стратегических решений.

В первую очередь это выгодно руководителю, так как позволяет разгрузить его рабочее время, освободить от необходимости контролировать всех и вся, переключиться с решения текущих проблем на более важные.

Всеобщее управление качеством - это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Хорошо когда этим одновременно занимаются несколько фирм по скоординированным планам. Тогда экономится время, поскольку одной фирме потребовалось бы поочередно пробовать различные варианты. Поэтому надо объединять усилия десятков фирм, проводить социальные и организационные эксперименты параллельно, а затем совместно анализировать результаты и вырабатывать оптимальные решения.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг.

Японская концепция "более высокого качества" предусматривает четыре уровня:

- соответствие стандарту;

- соответствие использованию;

- соответствие фактическим требованиям рынка;

- соответствие скрытым потребностям;

Первый уровень - "соответствие стандарту". Здесь качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

Второй уровень - "соответствие использованию". На этом уровне продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья.

Чтобы соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит, и к повышению цены на продукцию.

Методы анализа рынка и межфункциональное управление были освоены в Японии в конце 60-х - начале 70-х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.

Третий уровень - "соответствие фактическим требованиям рынка". В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но дляи достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества.
Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессов производства. Если подобное быстрое исправление и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

Четвертый уровень - "соответствие скрытым (неочевидным) потребностям". В богатых странах, таких как Великобритания, США и Япония, рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не подозревает, что ему хочется. И только тогда, когда ему предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему нравится и подходит.
Процветающие фирмы во всем мире находятся сейчас на полпути к достижению этого уровня.

Система управления качеством имеет многие преимущества:

- она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины;

- комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу;

- комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам;

- комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Таким образом, ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. Как следует из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

1.2 Концепция TQM: общие подходы и методы

Эффективность всеобщего управления качеством зависит от трех ключевых условий:

1) высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

2) инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

3) организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобщее управление качеством;

Всеобщее управление качеством реализуется в фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств.

В таблице 1.1 приведен такой набор по четырем сферам управления:

- качеством;

- процессом;

- персоналом;

- ресурсами.

Таблица 1.1. Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

КАЧЕСТВО	ПРОЦЕСС	ПЕРСОНАЛ	РЕСУРСЫ
Определение понятия качества	Устойчивость (стабильность) процесса	Команда управляющих	Программа расходов на качество
Политика качества	Статистические методы контроля	Всеобщее обучение качеству	Показатели для контроля исполнения
Всеобщее обучение качеству	Возможность процессов	Организация рабочих групп	Стоимостные показатели
Отношения с внутренними потребителями	Решение технологических проблем	Методы и средства мотивации	Консервация ресурсов
Системы качества	Совершенствование процесса	Связующие звенья	Улучшение окружающей среды
Кружки качества	Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта	Повышение квалификации	Работаю принципу: "Точно в срок" или "канбан"

На процесс внедрения всеобщего управления качеством существенно влияет давление рынка. Оно вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Президент фирмы или директор предприятия должен заняться внедрением в рамках подходящей для этого организационной структуры. Но чтобы произошли революционные изменения в управлении качеством, необходим патриотизм всего персонала.

Отсюда и широкое понимание всеобщего управления качеством, основные элементы, содействующие внедрению ТQМ показаны на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Основные элементы, содействующие внедрению ТQМ

Каждая фирма, каждая организация существенно различается по своим возможностям, опыту, традициям. В то же время мировое сообщество выработало много универсальных методов и средств, позволяющих в различных условиях добиваться успешного решения поставленных задач.

Условно эти методы могут быть сгруппированы в три блока (Приложение А):

- методы обеспечения качества;

- методы стимулирования качества;

- методы контроля результатов работы по качеству.

К методам обеспечения качества относятся, прежде всего, инженерно-математические методы, используемые для анализа и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции (разработка, изготовление, испытания, эксплуатация и т.д.), а также для отработки характеристик (планирование эксперимента, обеспечение надежности, анализ отказов).

К методам стимулирования относятся как обычные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т.д.).

К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализ экономических показателей, через проверку документации как на продукцию, так и на систему качества.

Обычный контроль качества имеет следующие негативные последствия:

- не повышает качества, а предназначен лишь для отделения плохого от хорошего;

- не способствует повышению ценности, однако повышает расходы;

- нужен только там, где процессы освоены ненадежно, ибо то, что налажено, не требует проверки (исключение - проверка безопасности изделий);

- не обеспечивает совершенствования изделий, процессов и методов работы.

Таким образом, качество должно быть заложено в изделии, а не доказано контролем.

Переход на принципы всеобщего управления качеством позволяет по-другому построить производственные взаимоотношения. Основным правилом работы становится постоянное удовлетворение всех требований потребителя за счет совершенствования своей деятельности. При этом под потребителем понимаются покупатели внутри страны и покупатели за рубежом, дилеры, а также все смежные подразделения и исполнители внутри производства собственной фирмы, т.е. реализуется принцип японских специалистов по качеству: "исполнитель последующей технологической операции - твой потребитель".

Улучшение собственной работы обеспечивается за счет правильного, грамотного руководства с одной стороны, и сознательного поведения каждого работника фирмы, его добросовестного отношения к делу, с другой. В результате в фирме складывается "корпоративная культура", содержанием которой является задействование человеческого фактора, понимание того, что качество - забота каждого.

Созданию корпоративной культуры содействуют следующие приемы:

- рассматривать сотрудников предприятия в качестве "активной статьи баланса", а не в качестве показателя затрат;

- находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательства вины;

- предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять, руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний;

- стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление;

- использовать факты, а не предположения;

- работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой-либо сферы.

Освоив эти принципы и приемы, внедрив их в систему качества, фирма может перейти к поэтапному использованию метода самоконтроля.
Последовательность операций самоконтроля качества.

На первом этапе рядовым исполнителем на фирме (рабочим или оператором) освоены первые задачи:

- текущий контроль технологического процесса как без регистрации, так и с регистрацией данных о качестве;

- заполнение сопроводительной документации при заданном качестве исполнения порученной операции;

- принятие решения на проведение дальнейших операций.

Целями следующего этапа являются освоение исполнителем в режиме самоконтроля таких задач, как:

- решение о доработке операции;

- исправлении обнаруженных дефектов и недостатков выполненной операции с административным оформлением всей работы.

Заключительным этапом внедрения принципов самоконтроля является

- проведение исследований и анализа технологического процесса силами исполнителей;

- окончательный выходной контроль продукции.

После внедрения самоконтроля в полном объеме функцией службы качества фирмы остается лишь проведение испытаний образцов и общий контроль за соблюдением требований нормативно-технической документации.
Внедрение автоматизированного оборудования во всех случаях требует обеспечения организационной автономии операторов и расширения выполняемых ими функций, в число которых в обязательном порядке включается и самоконтроль.

Необходимыми условиями перехода к самоконтролю являются переподготовка персонала и изменение организационной структуры предприятия. В комплексе эти меры обеспечивают существенное повышение производительности труда и рентабельности.

Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества.

Такой метод работы, как кружки качества, одновременно позволяет решать проблемы качества и является великолепным средством стимулирования творческой активности всех сотрудников фирмы. А получившие широкое распространение в последние годы методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам.

Таким образом, качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества своей продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств.

Таким образом, японцы первыми поняли важность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий с целью выявления степени их влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта. Таким образом, они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованиями и приоритетом рынка, обеспечив впоследствии значительное улучшение качества, а также уменьшение времени и стоимости изготовления продукта - ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на которых базируется TQM.

Успех японской промышленности после введения Всеобщего менеджмента качества очевиден и может быть лишний раз проиллюстрирован сравнением затрат промышленности США и Японии на переделку некачественной продукции в конце 80-ч - начале 90-ч годов. Если японская промышленность израсходовала на это 5-10% общей суммы, использованной на производство продукции, то потери американской промышленности в этот же период времени составили 25-30%.

Японцы говорят: «Все нужно делать хорошо с первого раза». Делать хорошо - подразумевается делать все в соответствии со стандартами. Эту задачу и помогает производителю решить Всеобщий менеджмент качества.

2 Общие принципы и особенности управления в японских корпорациях (на примере «Toyota»)

2.1 История корпорации «Toyota»

Одним из достоинств хорошего автомобиля является способность увековечить имя своего создателя: в Америке - Генри Форд, в Японии - Кииширо Тойода. Еще в 20-х годах нашего столетия собственной автомобильной промышленности Страна Восходящего Солнца не имела, хотя General Motors, Ford и Chrysler строили на ее территории свои сборочные заводы. Однако такой расклад нисколько не обескуражил предприимчивого Кииширо Тойоду, задумавшего начать собственный автомобильный бизнес. Отец оставил ему в наследство текстильную компанию Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Дело приносило неплохой доход, и в 1933 году с капиталом в 100 000 фунтов стерлингов, вырученных от продажи английским промышленникам патентов на прядильные машины, Кииширо открыл новое отделение в своей компании. Оно должно было заниматься производством легковых и грузовых автомобилей.

Ответ на резонный вопрос, почему "тойода" превратилась в "тойоту", следует искать в особенностях японского языка. Чтобы написать иероглифами слово «Toyoda», приходилось делать такое количество движений кисточкой, которое считалось "несчастливым". По этому поводу в руководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название «Toyota», производящее более благоприятное впечатление на покупателей. Так обладатель "несчастливой" фамилии стал основателем одной из самых процветающих в мире и здравствующей по сей день промышленной империи.

Из-за нехватки в Японии руд и других полезных ископаемых, необходимых для производства автомобилей, компании пришлось создавать новые материалы и разрабатывать соответствующие технологии. Значительные средства выделялись на развитие электротехники, строительство научно-исследовательского центра. В 1941-1942 годах Кииширо создал дочерние компании: сталелитейную, металлообрабатывающих станков и автомобильных комплектующих. В это же время на свет появилась новая модель ВА. Она не была подражанием американцам: на этот раз конструкторы "позаимствовали" дизайн-идею у европейцев. Очередное творение сильно напоминало модель PV-60, выпускавшуюся фирмой «Volvo».

В 1947 году недостаток средств поставил компанию на грань банкротства. Стремясь сохранить производство, руководство фирмы пыталось лавировать, задерживая выдачу зарплаты. Но это лишь вызвало серию длительных забастовок, еще более усугубивших ситуацию. Пришлось радикально менять финансовую политику, что привело к появлению «Toyota Motor Sales Co». Длительные переговоры с профсоюзами помогли выработать соглашение, устраивавшее обе стороны, хотя около 2000 рабочих мест все же пришлось сократить. В начале 50-х компании удалась привлечь значительные инвестиции - «Toyota» вновь вставала на ноги. Была введена "система предложений", которая поощряла сотрудников фирмы, вносивших конструктивные идеи по совершенствованию производственного цикла и технологий.

Создатель предприятия и несомненный пионер японского автомобилестроения Кииширо Тойода скончался в 1952 году, когда начинался расцвет созданного им детища. К тому времени, накопив опыт, в отличие от других японских автомобильных фирм, «Toyota» не покупала лицензий у западных компаний, а активно разрабатывала собственные оригинальные конструкции. Исследования требовали больших ассигнований, но положительно влияли на имидж, а главное - обеспечили технологический прорыв в будущее. Гамма выпускаемых машин расширялась: внедорожник BJ, позднее переименованный в Land Cruiser, роскошная Toyopet Crown. B 1957 году с конвейера сошла Toyota Corona, ставшая первым японским автомобилем, экспортируемым в США. На него компания возлагала большие надежды. Специально учрежденная Toyota Motor Sales USA Inc. должна была обеспечить проникновение на американский рынок. Но японские малолитражки не годились для скоростных американских дорог и поездок на большие расстояния. «Toyota» извлекла урок, срочно начав шестилетнюю программу реконструкции. Ее итогом стало появление новых моделей, успешно конкурирующих с американскими.

В шестидесятых годах экономическая ситуация в Японии продолжала улучшаться. Заметно возрос объем продаж автомобилей на внутреннем рынке. Самой популярной малолитражкой здесь стала Toyota Publica (1961 г.), а "самым желанным японским легковым автомобилем" - Toyota Corolla (1966 г.). В 1963 году «Toyota» выпустила 129 000 автомобилей. К концу десятилетия 46% японского экспорта машин приходилось на ее долю, 54,4% японских машин, продававшихся в Америке, носили марку «Toyota».

В 1967 году «Toyota» получила контроль над фирмами Hino и Daihatsu. В семидесятых годах открылись новые заводы в Майоши, Шимойаме, Тсутсуми, Киню-уре и Тахаре. К 1978 году с конвейеров фирмы сходило более 2 млн. легковых автомобилей, в том числе - первый японский автомобиль с передним приводом Toyota Tercel. Причем модели постоянно совершенствовались: агрегаты, первоначально разрабатывавшиеся только для самых дорогих машин, постепенно перекочевывали и на более дешевые. "Круиз-контроль", сначала установленный на престижной Toyota Century, немного спустя перешел на массовые серии. Электронная система контроля впрыска топлива, применявшаяся на дорогостоящей Mark-II, вскоре уже использовалась на всех "тойотах" с бензиновым двигателем. Электронная система противоскольжения, впервые установленная на Toyota Crown, позднее появилась на других моделях.

В 70-х годах серьезным испытанием для фирмы стал энергетический кризис. Несмотря на финансовые трудности, «Toyota» продолжала гибкую политику поощрения своих торговых агентов, всячески укрепляла "политику товарищества" внутри компании, прибегала к жесткой сырьевой экономии. Буквально из отходов производства удалось собрать материальные резервы, достаточные для выпуска новых моделей Sprinter, Carina и Celica. Значительные средства пришлось выделить на создание более эффективной выхлопной системы, т.к. еще в 1970 году конгресс США принял законодательный акт, нацеленный на борьбу с загрязнением воздуха выхлопными газами, а в середине 70-х аналогичные законы приняла и Япония.

Выпуском в начале 80-х трехмиллионного автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статус крупнейшего автомобилестроительного концерна Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1984 году товарооборот фирмы составляет 5,5 млн. йен, а экспорт превышает миллион автомобилей. Особой популярностью за границей пользовалась Toyota Corolla. С 1966 по 1984 г. на экспорт пошло свыше 5,5 млн. этих машин.

Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino.

Lexus (русск. Лексус) -- марка автомобилей европейской ветви японской компании «Toyota». Впервые о создании люксовой марки для европейского рынка было объявлено в августе 1983 года на совете директоров Toyota Motor её президентом Эйдзи Тоёда.

Первый серийный автомобиль -- седан представительского класса Lexus LS 400 с двигателем V8 (объём 4 литра, мощность 260 л.с.) был выпущен в 1989 году.

Под эгидой компании «Toyota» работает три специализированных исследовательских центра. Toyota Central Research and Development занимается исследованием процессов смазки и сгорания топлива, а также технологическим анализом и разработкой новых материалов. Technical Center специализируется на "технологиях будущего", а Head Office Technical Center внедряет новые разработки и конструкции в серийное производство автомобилей.

«Toyota» непрерывно контактирует с иностранными предприятиями. В феврале 1983 года было подписано многолетнее соглашение с «General Motors»: совместно с этим американским гигантом «Toyota» приобрела контрольный пакет акций крупнейшего английского производителя спортивных машин - фирмы Lotus. Кроме того, «Toyota» имеет собственный завод в штате Кентукки, производящий 200 тыс. машин в год. В 1988 году открылся сборочный завод, мощностью 50 тыс. автомобилей в год в Канаде.

Сегодня в группе «Toyota» - 13 головных компаний. Важное место в этой системе занимают формально самостоятельные Hino и Daihatsu, а также тысячи средних и мелких автомобильных фирм. «Toyota» не ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая средства в развитие других отраслей машиностроения.

2.2 TQM в корпорации «Toyota»

Компания «Тойота мотор корпорейшн» (далее «Toyota») была основана в 1937 г. под названием «Автомобили Японии». Тогда же «Toyota» взяла себе одним из основных правил поставлять превосходную продукцию, отвечающую потребностям клиентов, вовремя и по разумной цене. Сегодня потребители более 160 стран мира ездят на машинах «Toyota».

Очень важную роль в росте компании за эти годы сыграли всеобъемлющий контроль качества (TQC Total Quality Сопtгоl) и всеобъемлющий менеджмент качеств (TQM - Total Quality Мапаgеmепt).

В 1961 г., вводя ТQC, «Toyota» преследовала две цели. Первая состояла в том, чтобы противостоять либерализации торговли, от которой в 60-е годы Японии приходилось нелегко. Другими словами, предприятия Японии боялись экономического натиска дешевого высококачественного импорта, который мог бы угробить японские предприятия вследствие либерализации торговли. И «Toyota» не была исключением. В те дни «Toyota» экспортировала в США машину «Кроун». Хотя она была очень популярна в Японии, в США вследствие жестких условий езды возникали различные проблемы с качеством. Например, при езде с большими скоростями на длинные расстояния в течение многих часов по скоростным трассам от побережья до побережья. Кроме того, цены ее были выше, чем в США и/или в Европе, что снижало уровень продаж.

Другая цель состояла в том, чтобы учредить внутреннюю систему качества продукции. Резкий рост автомобилизации во второй половине 50-х годов вел к экспансии организации, но без последующей потери сотрудничества с другими организациями. И работники неквалифицированного труда вызывали задержку в попытках улучшения качества. Эти проблемы вдруг возникли с модификациями моделей в 1960 г., и работа по ним застопорилась.

Опираясь на эти две цели, «Toyota» ввела ТQС и продвигала его по следующим направлениям:

- встраивание качества в производственную линию (чтобы минимизировать контроль готового изделия);

- одновременный контроль качества и стоимости (чтобы сделать качественное изделие при низких затратах);

- межфункциональный менеджмент качества и стоимости;

- система менеджмента политики (чтобы развернуть политику высшего руководства по всей компании).

В результате этих действий «Toyota» преуспела в построении спокойной командной работы с организациями, которые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Таким образом, модифицированная модель достигла в 1964 г. огромного успеха, и не только в Японии, но и в США и Европе, что придало «Toyota» имидж японского производителя высококлассного автомобиля. Как признание этих достижений, «Toyota» получила в 1965 г. приз Деминга. Система менеджмента компании, основанная на качестве и стоимости, была затем высоко оценена в Японии, что оказало большое влияние на работы предприятий в рамках ТQC в последующие годы. Больше того, эта система менеджмента была широко одобрена предприятиями США и Европы как межфункциональная система менеджмента. В Приложении Б схематично обрисована эта система.

После получения приза Деминга ТQC был распространен на всю группу компаний «Toyota», ее деловых партнеров и дилеров с тем, чтобы вести менеджмент, ориентированный на качество и клиентов. Соответственно, многие компании группы «Toyota» подверглись корпоративному улучшению качества при одновременном повышении их гибкости, что позволило противостоять переменам.

Введение TQC привело к созданию системы обеспечения качества в ее современном виде. Но потребности общества и усиление конкуренции на рынках товаров и услуг вызывали необходимость в дальнейшем повышении качества. Поэтому был сформирован корпоративный комитет по повышению удовлетворенности потребителей во главе с президентом компании.

Вся семья компаний «Toyota» запустила работы в этом направлении в течение трех лет, начиная с 1988 г., под лозунгом: «Чтобы услышать клиентов, идите к ним». О достижении поставленной задачи свидетельствует машина «Лексус», которая заняла высокую позицию в результатах обследования удовлетворенности потребителей, проведенного в США компанией JD Power в 1991 г. Хотя впоследствии упомянутый комитет был распущен, эти работы были очень важны в том отношении, что благодаря им была осознана необходимость ставить клиента на первое место.

Благодаря введению TQC в 1961 г. «Toyota» преодолела серьезные трудности, в том числе либерализацию торговли, нефтяной кризис, падение иены и многое другое. TQC эффективно функционировал по всему процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. И эта практика не ограничивалась только «Toyota». Ряд японских предприятий достигли аналогичных результатов, внедряя их собственный TQC. Другими словами, TQC полностью доказал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов продвигающаяся глобализация вызвала необходимость обратиться к изменению менеджмента в связи с появлением так называемой мегаконкуренции.

«Toyota» начала пересматривать и преобразовывать методы традиционного TQC в новый набор работ, более подходящий для современного менеджмента. В соответствии с этим TQC был в 1995 г. заменен на TQM таким образом, чтобы последний мог быть признан повсеместно в мире. Задача состояла в том, чтобы ввести менеджмент инноваций с целью купировать изменения окружающей обстановки. Работы по TQM были направлены на исправление слабых мест в традиционном TQС, повышение корпоративного качества и введение улучшений и реструктуризации.

TQM определяется как проведение работ, нацеленных на достижение такого качества, которое позволяет гибко реагировать на изменение окружающей среды и может быть обеспечено стимулированием общей жизнеспособности работников и организации в целом. В основе работ по TQM лежат три фундаментальные концепции: фокус на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества; непрерывный кайзен, понимаемый как проведение творческих работ по улучшению, и тотальное вовлечение работни ков, понимаемое как достижение автономной и общей оптимизации (Приложение В).

Эти три концепции вынашивались «Toyota» в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции поддерживаются во всем мире. g их основе лежат следующие соображения: принятие 80 внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники «Toyota» способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять бригадную работу.

Кроме того, их движение в направлении постоянного улучшения и творчество, рождаемое чувством солидарности, возрастают, в результате чего повышается общая жизнестойкость работников и организации в целом, что позволяет корпорации более гибко отслеживать изменения окружающей среды. Именно в этом скрыт секрет успешного продвижения работ по ТQМ.

Фокус на потребителя означает всегда хорошее исполнение работы с точки зрения потребителя. Соответственно, с этой точки зрения анализируется исполнение работ, а также анализируется вся выходная продукция, поставляемая потребителям. В 80-е годы Японии было достаточно производить качественные продукты по разумным ценам и поставлять их потребителям на своевременной основе. Другими словами, это было время, когда все производимое продавалось.

С началом 90-х годов, однако, рынок разрастался, а потребности клиентов становились все более разнообразными. Предприятия не смогли бы выжить, если бы они не отвечали потребностям клиентов. «Toyota» разработала развитие организации, в котором она нуждалась, позволяющее ускорить принятие решений и снизить время разработки посредством одновременного проектирования. Больше того, чтобы отвечать нуждам потребителей, «Toyota» выстраивает систему, обеспечивающую доведение информации о нуждах потребителей повсюду в процессах разработки, производства, логистики и продаж посредством использования последних информационных технологий.

Непрерывный Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ японских предприятий, В частности предприятий-изготовителей. Большинство из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что никакой продукт, процесс или система не могут быть все время совершенными («Все, что может портиться, портится»). «Toyota» в свою очередь с самого начала была убеждена, что работа в направлении непрерывного улучшения ведет к инновациям. То есть следует сказать: «Если ничего не улучшать, то никаких новшеств и не будет». Именно эта сентенция служила побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Таким образом действует компания «Toyota», которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников.

Первое время система не работала как следует, на в 70-80-е годы стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95% всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них - эта та, что каждое предложение получает ответ, как прав течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то о нем позаботится. Другая причина - то, что в кампании «Toyota» имеется система награждений лучших предложений медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» («Gоod Idea Сlub»). Однако наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезна к представленным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из более чем 2,75 млн предложений в кампании «Toyota» были применены и получили положительные результаты. Эта отражает не талька та, что все идеи были оригинальны, на и та, что менеджеры принимают их во внимание и стараются выполнять.

Когда улучшения внедряются внутри какой-либо одной организационной единицы компании, они испытывают риск только частной оптимизации. Поэтому «Toyota» стала создавать бригады по проектам, в которых участвовали многие организационные единицы (и не только внутри компании, но также и партнеры по бизнесу), с целью внедрять снижение затрат, системную конфигурацию, разработку продукции, улучшение качества и другие работы. Таким путем можно было избежать частной оптимизации и быстро внедрять улучшения по всей компании, последовательно повышая удовлетворенность потребителей. Такая система пере крестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности «Toyota».

Одна из систем, позволяющих поддерживать усилия по улучшению, - это «Система творческих предложений», в которой участвуют все работники. Почти все из 700 000 необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение качества, снижение стоимости и участие в управлении и осведомленность работников.

В прошлом предложения стимулировались необходимостью улучшения осведомленности работников, позже повернулись к улучшению качества. Это дало увеличение числа предложений в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения являются высокоэффективными (Приложение Г).

Тотальное участие означает, что каждый человек исповедует независимость и творчество, позволяющие выполнять заданные роли при одновременном развитии способностей.

Другими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия и общая оптимизация были совместимыми.

Тотальное участие часто интерпретируется в том смысле, что организация или индивидуумы исполняют свои обязанности, когда они работают над поставленными задачами. Этого, однако, недостаточно.

Только выполняя заданную роль посредством разделения ценности и обмена информацией с другими, невозможно достичь истинного удовлетворения работой. Таким путем можно только случайно достичь улучшения жизнестойкости людей и организации.

В «Toyota» работы в кружках качества ведутся с 1962 г. На ранней стадии делались попытки расширять диапазон рассматриваемых тем путем постановки вопросов, связанных не только с качеством, но и со снижением затрат, с техническим обслуживанием и безопасностью.

Однако в ходе проведения этих работ начали возникать проблемы, связанные в том числе с потерей привлекательности этих работ вследствие того, что все внимание обращалось исключительно на достижение результата. Появлялось ощущение невозможности сделать что-либо, управление работами и отслеживание их исполнения были недостаточными, а кроме того, они начали сводиться к простому формализму.

В связи с такими обстоятельствами в 1990-е годы были разработаны «Новые темы работ для кружков контроля качества», в которых участвовали все работники. Была сделана попытка изменить качество работ, изыскивая пути истинного удовлетворения работой каждого работника, играющего ведущую роль. В результате число людей, выражавших желание продолжать кружки контроля качества, росло с каждым годом. Таким образом, кружки контроля качества опять стали тем инструментом, который приносит истинное удовлетворение работой и способствует персональному росту.

«Лексус» - высококачественный автомобиль корпорации «Toyota». Автомобили с этой маркой выпускались, начиная с двух, типов в 1989 г., когда была пущена первая производственная линия, и достигли семи типов в 1999 г. Соответственно, число заводов, занятых в их производстве, выросло с первых двух в компании «Toyota», до шести, включая и те заводы, которые входят в группу компаний «Toyota».

«Лексус» экспортируется во все страны мира. 90% экспорта приходится на Северную Америку. Согласно последнему обследованию по показателю IQS, проведенному J.D. Power в США, эта марка постоянно занимает высшую позицию начиная с 1994 г., что, в свою очередь, свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности потребителей. IQS означает «Обследование первоначального качества» (Iпitiаl Quality Survey). Это обследование проводится три месяца спустя после продажи автомобилей.