Концепция всеобщего управления качеством - японская школа менеджмента

Тенденция в баллах по IQS указывает, однако, что разрыв между первым и вторым местами становится уже. Чтобы коренным образом улучшить «Лексус», потребовалось установить более тесные контакты с клиентами для более глубокого понимания их потребностей и добиться чувства единения тех сотрудников, которые 'работают в планировании и проектировании, с работниками шести сборочных заводов «Лексус» и секторов продаж и услуг. Чтобы реализовать эти цели, было решено сформировать бригаду «Лексус» для всей «Toyota».

В августе 1998 г. был учрежден комитет по улучшению качестваавтомо6илей марки «Тойота-Лексус». Он применил позитивный подход в направлении этой цели посредством внимательного выслушивания клиентов и отражения их потребностей в качестве проекта и встраивания качества в производственные линии.

Качество поставок новых автомобилей также улучшалось. Нижеследующие меры продвигали эти работы за рамки традиционных структурных ограничений.

Чтобы удерживать работы по улучшению на правильном пути, ежемесячно проводились совещания комитета поочередно на каждом заводе. Это позволяло убедиться в том, что все члены комитета владеют детальной информацией и разделяют общие ценности, а также немедленно внедряют принятые решения.

Чтобы начать новые работы, нацеленные на прислушивание к голосу клиентов, члены бригады «Лексус» посетили дилеров в США с цепью собрать информацию, относящуюся к качеству и реакции покупателей. Для прямого взаимодействия покупателей и членов бригады был проведен консультативный форум собственников «Лексуса».

Форум был нацелен на получение мнений владельцев «Лексуса», лицом к лицу, о настоящем Состоянии «лексуса» и будущих перспективах.

Сообщество владельцев «Лексуса» получило от форума сведения о неуклонном стремлении к совершенству, о высоких характеристиках, престиже и роскоши «Лексуса» по сравнению с другими автомобилями, которых абсолютно точно первый же «Лексус» намерена достичь. Консультативный форум по «Лексуса» не только позволил получить ценную. информацию, но значительно усилил чувство ответственности и желание членов бригады отвечать ожиданиям владельцев «Лексуса».

В рамках работ, нацеленных на отражение нужд потребителей в качестве проекта, бригада по «Лексус» провела сравнительный анализ проектов, отражающих точки зрения потребителей, чтобы создать спецификации (технические условия), подходящие для марки «Лексус». Вся информация, относящаяся к новым работам, предназначенным для отражения потребностей в качестве и встраивании в соответствующие заводы качества, основанного на похвалах, удовлетворенности или неудовлетворенности клиентов «Лексус», была собрана «Toyota» в Америке, затем передана в Японию для показа в цехах. Это подняло чувство причастности рабочих производственных линий к работам бригад. В то же время, чтобы предотвратить дефекты, работы по улучшению продвигались через тотальное участие.

«Лексус» занял высшую позицию среди других марок в результатах обследования во второй половине 1999 г., опередив на шесть баллов следующую, хотя в первой половине того же года он занимал среди марок шестое место. В машинах своего класса «Лексус LS400» занимал первые позиции и в первом, и во втором полугодиях 1999 г. Такие результаты свидетельствовали, что проведенные работы были эффективными.

Однако, чтобы удерживать превосходство «Лексус» среди других марок в обследованиях IQS, необходимо дальнейшее совершенствование работ. Соответственно, были начаты новые работы и создана другая организационная единица, призванная обеспечить более тесное сотрудничество и согласование вопросов с потребителями в рамках не только качества, но и товароведения, маркетинга, продаж и услуг.

Таким образом, традиционно работы «Toyota» по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг. В будущем, однако, «Toyota»намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребностях клиентов и качества менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах.

2.3 Система «Канбан» и кружки качества в корпорации «Toyota»

Aнализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда они именовались кружками “контроля за качеством продукции”. На первых порах они напоминали американские группы “ за бездефектность ”, действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0,1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

Кружок качества -- это группа из 6-12 сотрудников-добровольцев, регулярно встречающихся для того, чтобы обсуждать и решать проблемы, влияющие на качество труда. В точно установленное время в течение недели члены кружка качества собираются, определяют проблемы и пытаться найти способы их решения. Кружки качества могут собирать информацию и проводить исследования. Многие X компании обучают участников этих команд тому, как формировать команды, решать проблемы и осуществлять статистический контроль качества. Использование групп качества позволяет передавать полномочия по принятию решений на более низкий иерархический уровень и получать рекомендации от сотрудников, которые лучше всех знакомы со спецификой работы.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

- добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;

- саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;

- групповая деятельность;

- применение методов управления качеством;

- взаимосвязь с рабочим местом;

- деловая активность и непрерывность функционирования;

- взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

- атмосфера новаторства и творческого поиска;

- всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;

- осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

- массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

- использовать творческие способности людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий (Приложение Д), включающая:

- поддержка первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

- инженерное обеспечение:

1) создание производственных условий;

2) помощь в выборе тематики;

3) обучение приемам работы;

4) творческий поиск решений;

5) активная работа "штабов кружков качества";

6) координационных советов по всем уровням управления на фирме;

- система сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

- система обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

- система поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Наилучшие результаты достигаются тогда, когда кружок качества посещают от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников - работа менее эффективна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).
Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период акклиматизации, "вживания в образ", прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия "обратной связи" и контроля исполнения.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

- содействие совершенствованию и развитию предприятия;

- создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

- всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

В деятельности кружков качества за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество” и “ бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рисунок 2.5). Однако диаграмма имеет обобщенный характер, для каждого конкретного производственного процесса строится своя диаграмма.



Рисунок 2.1 - Диаграмма причин и следствий по управлению качеством

В основной своей массе рабочие откликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Toyota» предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения.

«Канбан» - это, собственно, специальная прямоугольная карточка, помещенная в пластиковый конверт. В ходе выполнения дневного производственного графика главного конвейера в хранилище, расположенное вблизи источника соответствующих деталей, направляется производственный «канбан» для каждого типа комплектующих деталей или полуфабрикатов, запас которых на конвейере необходимо пополнить. В таком «канбане» определяются тип и количество требуемых деталей, а также время очередной поставки для пополнения их запаса. Цех, производящий комплектующие или полуфабрикаты, забирает этот «канбан» из хранилища через определенные промежутки времени. В данном случае «канбан» выступает как заказ и после его выполнения возвращается в хранилище вместе с новой партией затребованных деталей в назначенное вpeмя.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Toyota» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) -- три--четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

Один из важных принципов системы «канбан» заключается в том, что следующий в производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не поставки продукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклического движения «канбана» вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос.

В соответствии с сигналами рынка, которые оперативно передаются снизу вверх по всей производственной цепи, в системе «Канбан» оборудование каждого цеха должно работать с максимально эффективным использованием рабочей силы. Поэтому многофункциональный рабочий является существенным элементом системы «Канбан». Любой рабочий, временно свободный от производственных обязанностей в цехе, вследствие снижения объема выпускаемой продукции может быть переведен на работу по уборке цеха, направлен на переподготовку или на аналогичную работу в соседний цех.

Назначение системы «Канбан» заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако если ассортимент продукции ограничен или рыночный спрос является слишком стабильным, то при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода в условиях японской фирмы.

В системе «Кан6ан» (фирма «Toyota») подробный график выпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому, как это происходит в централизованной системе. Но такой централизованно определенный график устанавливает для каждого цеха только общее направление производственной деятельности на данный период времени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая передается дилерами в отдел маркетинга, используется для составления фактического графика производства на более короткий срок. В отделе производственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющий последовательность схода с конвейера разных видов автомашин. Тaкой график составляется на основе ежедневных заказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передается на компьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за неделю. Важной особенностью подобного оперативного графика является то, что он касается только главного конвейера, где создается конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную продукцию, необходимые для обеспечения соответствия их производственных планов с ежедневным графиком выпуска конечной продукции, не должно управляться административными службами, поскольку для этого используется система «Канбан».

Еще одной важной особенностью системы «Канбан» является контроль качества.

Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстро устраняться.

Несмотря на то что система «Канбан» может показаться недостаточно совершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, который позволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос, уменьшая по возможности размеры внутрипроизводственных запасов.

Таким образом, система «Канбан» часто рассматривается как метод «нулевых запасов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее данная система включает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», - комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество -- это состояние сознания, производительность -- это способ добродетельного поведения».

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

В целом «Toyota» потребовалось почти 20 лет для полного внедрения этой системы и для того, чтобы результаты ее использования значительно превысили показатели эффективности работы западных конкурентов. Сегодня система «канбан» применяется на многих японских заводах в сборочных производствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американских заводах. В большинстве случаев после внедрения системы «канбан» производственные издержки существенно снижаются.

3 Современные тенденции японского менеджмента

3.1 Проблемы качества в современном автомобилестроении (на примере «Toyota»)

Автопроизводители постоянно работают над качеством своих автомобилей. Повышение качества они рассматривают как один из важнейших рычагов влияния на выбор покупателя. Свыше 40% владельцев автомобилей, не сталкивавшихся с проблемами в ходе эксплуатации автомобиля, выражают готовность при смене автомобиля купить автомобиль той же модели.

И покупатели по достоинству оценивают работу по улучшению качества продукции. Наглядный пример - история развития Hyundai на рынке США. В 2000 г. уровень дефектов на 100 машин Hyundai (203 дефекта) на 30% превышал средний по отрасли (154). В 2005 г. Hyundai добилась уже показателя на 7% ниже среднеотраслевого (109,9 и 118 соответственно). Это позволило компании увеличить продажи более чем на 70%.

Совсем недавно аналитическая компания J.D. Power and Associates представила результаты очередного исследования надежности автомобилей. Оно наглядно показывает результаты работы автоконцернов: количество дефектов, регистрируемых на 100 эксплуатируемых автомобилей за первые 3 года эксплуатации, уменьшилось за прошедший год на 7%, до 155. То есть к 2010 году за 3 года эксплуатации стали обнаруживать столько дефектов, сколько десять лет назад регистрировали всего за 3 месяца.

При этом конкурентная борьба заставляет автопроизводителей делать свои автомобили все сложнее. Еще 10 лет назад на большинстве автомобилей такие компоненты, как антиблокировочная система тормозов (ABS), система стабилизации, устанавливались только за доплату. Сейчас у большинства производителей есть модели, оснащаемые этими системами серийно. Такой прогресс тем более удивителен, что происходит на фоне заметного снижения времени на разработку автомобилей. Еще в конце прошлого века нормальным сроком разработки считалось 36 месяцев от даты начала работы до постановки на производство. Сегодня этот срок лидеры отрасли сократили вдвое. Количество тестов, необходимых для сертификации такого сложного продукта как автомобиль, как вы понимаете, никто не сокращал.

Автопроизводителям удалось совершить «прорыв» за счет:

- интеграции работы конструкторов, технологов, специалистов по качеству и поставщиков на самых ранних этапах создания автомобиля. В некоторых случаях поставщики полностью брали на себя разработку узла;

- анализа всех возможных альтернатив и постепенного движения к наилучшей комбинации узлов;

- отказа от модификации продукта после утверждения конструкции. После этого производители сосредоточиваются уже на совершенствовании производственных процессов.

Компания «Toyota» всегда была среди лидеров этого движения. Но за последний год отзывает свои автомобили по всему миру. Ответ на вопрос, что же заставляет «Toyota» сделать это, кроется в замечании вице-президента J.D. Power при представлении последнего отчета: «Производство автомобилей на мировом уровне качества - лишь часть борьбы за покупателя; убедить покупателя в том, что вы выпускаете качественную продукцию, не менее важно».

Именно поэтому, несмотря на кажущуюся «несерьезность» проблем, «Toyota» отзывает свои автомобили. Это - работа над имиджем и послание всем клиентам компании. «Toyota» тем самым хочет сказать: «Мы заботимся о качестве, чего бы нам это ни стоило».

Несмотря на то, что сервисные отзывы в развитых странах -- типичная практика честного и ответственного производителя, заботящегося о своих потребителях, многомиллионные отзывы корпорации «Toyota», колыбели производственной системы «Toyota» и бережливого производства, а также мирового эталона качества, повергли многих людей по всему миру в шок. Российский потребитель, не избалованный таким вниманием к себе со стороны отечественного производителя, особенно в части отзывов -- воспринимает эти события по своему -- возможно еще более критически.

Масштабная кампания по отзыву автомобилей «Toyota» началась 2 ноября 2009 года. Тогда японский автопроизводитель заявил о необходимости сервисного обслуживания нескольких моделей, у которых неправильно уложенный под сиденьем водителя коврик может привести к фиксации педали газа в нажатом состоянии. Общее число отозванных по этой причине автомобилей составило 4,2 миллиона по всему миру.

Затем, 21 января 2010 года, представители японского производителя объявили об отзыве еще нескольких моделей в связи с западанием педали газа, которое также приводит к неконтролируемому ускорению автомобиля. В результате, к этому времени ремонту подлежат 5,3 миллиона автомобилей Toyota из-за ковриков, 2,3 миллиона -- из-за западающего акселератора, и еще 1,7 миллиона -- по обеим причинам.

В феврале «Toyota» объявила «Третью волну» («Third recall») -- отзыв гибридных автомобилей Prius и Lexus HS 250h в связи с неполадками в программном обеспечении, которое приводит к запаздыванию срабатывания тормозов. По этой сервисной программе ремонт необходим 436 тысячам автомобилей.

В начале июля 2010 японский автогигант заявил об отзыве 270 тысяч машин марок Lexus и Crown из-за возможных дефектов двигателя. Сообщается, дефекты связаны с деятельностью поставщика клапанных пружин. Как уточняет Associated Press, после выявления нарушения техзадания в августе 2008 года поставщик компонентов был сменен.

Такое развитие событий не осталось без внимания. СМИ всего мира стремились написать об этом нашумевшем событии. Число статей о проблемах в «Toyota» за 2010 год перешло за сотню. Все было настолько смутно, неопределенно и наигранно, что не всегда можно было разглядеть, где именно факты, а где всего лишь домыслы. Чаще всего авторы статей просто играли на востребованности этой информации, повышая популярность своих интернет-ресурсов и печатных изданий, не всегда были объективными. Выдергивание «нужных» слов из контекста -- этим, пожалуй, известны большинство авторов.

Некоторые пытались найти косвенную выгоду, утверждая -- «Вот, мы же говорили, что производственная система «Toyota» (TQM) -- не работает! Очевидно, что эта концепция дало осечку! Нужно внедрять нашу систему..., концепцию..., работать с нами..., купить наше оборудование... и т.п.». В одной из подобных заметок можно обнаружить мнение, что «Toyota» на самом деле - отнюдь не великая компания, и искусством управления изменениями, которые направлены на развитие, к моему огромному удивлению, так и не смогла овладеть». Однако известный исследователь Стивен Спир (Steven Spear) пока еще не нашел в мире предприятия, которое сопоставимо по эффективности с «Toyota». Все это означает, что данные события не так просты.

Мне кажется вполне очевидным, что вся эта ситуация -- ничто иное как хорошо спланированная операция против сильнейшего конкурента. Так ли это на самом деле, и кто именно является режиссером данного спектакля -- поможет узнать достоверно лишь время. Рано или поздно вся правда должна всплыть. Хотя догадки о заговоре и истинных причинах проблем возникали в различных источниках сразу после объявления первых отзывов.

Например, неоднократно встречал мнение, что войну японской корпорации «Toyota» объявило Правительство США, ведь глава крупнейшего в мире автопроизводителя приехал в Вашингтон специально для того, чтобы объяснить 28 американским сенаторам, как вышло, что его компания отозвала более девяти миллионов автомобилей по всему миру из-за неудачной конструкции педали газа (у бракованных автомобилей она заедает или цепляется за коврик на полу, что приводит к неконтролируемому самопроизвольному ускорению машины).

Конгрессмены, в свою очередь, воспользовались этой возможностью, чтобы обвинить представителей японской компании в безответственном отношении к жизни и здоровью владельцев автомобилей «Toyota», а также посоветовали американским водителям отказаться от поездок на дефектных моделях японского автопроизводителя.

В то же время на защиту «Toyota» встали губернаторы штатов, в которых сосредоточены основные мощности японского автопроизводителя -- Кентукки, Индиана, Миссисипи и Алабама. Не замешанные в данном действии представители власти отправили в администрацию Барака Обамы письмо, в котором недвусмысленно указали на возможную связь между активным участием госорганов в распространении негативной информации о компании «Toyota» и тем фактом, что правительство недавно стало крупным акционером двух конкурентов японского автопроизводителя. Не многим известно, что США (государству) принадлежит 61 процент General Motors и восемь процентов компании Chrysler.

В этом же письме губернаторы отметили, что всего в 2009 году по разным причинам, в том числе и по гораздо более серьезным, чем у «Toyota», разные (в основном, американские) автопроизводители отозвали 16,4 миллиона машин, но внимание правительство США почему-то привлекли только проблемы японской компании.

Повышенное внимание государства к компании «Toyota» вызывает вопросы еще и потому, что несмотря на большой объем отзываемых автомобилей эксперты не считают этот случай беспрецедентным. По данным NHTSA -- Национального управления безопасности дорожного движения США, осенний отзыв 4,2 миллиона машин «Toyota» занимает лишь шестое место в США по количеству единовременно попавших под действие сервисной программы автомобилей. Лидерство в этом рейтинге до сих пор удерживает «Ford», который отозвал в 1996 году 7,9 миллиона легковушек и пикапов из-за неполадок в блоке зажигания.

Вдобавок, японская компания - не первый автопроизводитель, который отзывает свои автомобили из-за проблем с неконтролируемым ускорением. В 1988 году был зафиксирован ряд похожих происшествий с участием седанов Honda Accord, в 1997 - с Jeep Cherokee и Jeep Grand Cherokee, в 2000 году такие же проблемы были зафиксированы у нескольких Ford Explorer в Великобритании, а в 2007 году - у Kia Amanti и Kia Sephia. В марте 2010 Nissan отозвал более 540 тыс. машин из-за дефекта педалей тормоза, а GM в это же время отозвала 1,3 миллиона автомобилей из-за проблем с гидроусилителем руля. В мае сего года опять же GM отзывает уже 1,5 миллиона автомобилей из-за проблем с масляной системой.

Важный момент -- сейчас поводом к разбирательству и превентивному ремонту тысяч подозрительных машин для крупных компаний часто служат единичные жалобы клиентов. Не только «Toyota» или другие японские автопроизводители вынуждены проводить шокирующие по своим масштабам отзывные кампании. Под давлением контрольных и надзорных органов и конечно, заботясь о своих потребителях как следует, автомобильные компании получив лишь 2-4 претензии на работу того или иного узла, даже не самого важного, объявляют об отзыве сотен тысяч, а сейчас нередко и миллионов машин.

Так, эксперты «Toyota» изучают Toyota Prius, разбившийся в марте в городе Harrison, штат Нью-Йорк. «Педаль газа на большинстве отозванных автомобилей «Toyota» была исправна», -- такой, практически сенсационный вывод сделали эксперты министерства транспорта США (U.S. Department of Transportation). Они проанализировали несколько десятков «бортовых самописцев» («черных ящиков») (Event Data Recorder -- EDR) на автомобилях «Toyota», попавших в аварии якобы из-за внезапного и самопроизвольного ускорения, и выяснили, что во всех этих случаях была нажата педаль газа, а педаль тормоза оставалась незадействованной.

Эксперты установили, что почти все водители по ошибке нажимали на газ вместо тормоза, в результате чего и происходили ДТП. Это позволяет утверждать, что в некоторых случаях «внезапного ускорения» автомобилей «Toyota» и Lexus виноваты сами водители, путавшие педали. Как отмечают в The Wall Street Journal, такие случаи не единичны и в отчете Национального управления безопасности дорожного движения США (NHTSA). Интересно, что в 1989 году, когда NHTSA расследовала случаи неожиданного ускорения 5000 седанов «Audi», и тогда также пришла к выводу, что нередко причиной был человеческий фактор.

По словам Ричарда А. Шмидта (Richard A. Schmidt), почетного профессор психологии в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который был консультантом в том случае, наиболее вероятным объяснением внезапного ускорения «Audi» были водительские ошибки. Эта теория была подтверждена статистическими доказательства того, что проблема неконтролируемого ускорения более характерна для пожилых водителей и тех, кто имел ограниченный опыт вождения.

Несмотря на то, что «Toyota» признались в некоторых дефектах, есть ряд факторов, которые требуют осторожного отношения.

Во-первых, слишком уж сильное сходство со случаем «Audi».

Во-вторых, после того, как проблема была освещена, количество жалоб выросло. Если автомобиль действительно всегда непредсказуемо ускоряется, то кажется странным, что пострадавшие ждут, пока проблема не стала широко известной и горяче обсуждаемой, чтобы сообщить об этом.

В-третьих, активизировалась судебная система, и появилось множество людей, которые хотят получить эту компенсацию. На многих сайтах появилось огромное количество рекламных объявлений о бесплатной оценке перспективности иска по «Toyota recall» (Отзыв «Toyota»).

NHTSA получило более 3000 жалоб с описаниями случаев самопроизвольного ускорения автомобилей производства «Toyota», в том числе 75 автокатастроф, повлекших гибель 93 человек. Однако единственным установленным случаем гибели людей по вине автомобиля остается крушение «Лексуса» в Калифорнии 28 августа прошлого года из-за заблокированной ковриком педали газа.

Как отмечают некоторые руководители «Toyota», в частности Майк Мичелс (Mike Michels), главный пресс-секретарь Toyota Motor Sales, им известно о результатах анализа «черных ящиков» Министерством Транспорта США, и они подтверждаются их собственными исследованиями. Но, по его словам «Toyota» пока не готова делать какие-либо устойчивые выводы по ее экспертизы более чем 2 000 жалоб на ускоряющиеся автомобили.

Тем не менее, с начала неприятностей «Toyota» в конце прошлого лета, японская компания не обвиняла водителей, участвовавших в инцидентах с самопроизвольным ускорением, хотя во многих случаях в компании не могли найти другую причину. Президент «Toyota», Акио Тойода, заявил, что компания не будет перекладывать на водителей ответственность за свои ошибки.

«Даже если ошибку совершил потребитель, мы никогда не будем обвинять клиента, -- заявил господин Тойода журналистам на прошлой неделе в Нагоя, Япония, -- Если они сделали что-то не так, это не должно приводить к смертельным исходам. Это -- наша главная, основная цель»

Можно добавить, что это в правилах производственной системы «Toyota», в правилах Дао Toyota.

Следуя своим правилам, 18 мая 2010 автоконцерн беспрекословно выплатил штраф в размере 16,4 млн долл., наложенный на него американским правительством за несвоевременное уведомление властей о дефекте педали акселератора в своих автомобилях. Отметим, что речь идет о максимальной сумме штрафа в США, предусмотренной законом. Уже тогда, несмотря на то, что компания согласилась на выплату штрафа в полном объеме и отказалась оспаривать его в суде, представители «Toyota» заявили, что концерн не нарушал закон и согласилась на уплату штрафа, чтобы избежать длительных судебных разбирательств и споров.

Пусть они понесли огромные потери -- миллиарды долларов на отзывные кампании, крупнейший штраф, и, конечно, наибольший ущерб нанесен репутации компании, но они остались верны своим принципам.

Одним из последствий шумихи вокруг бракованных автомобилей стало уменьшение спроса на продукцию «Toyota» и ухудшение ее финансовых показателей. Так, в январе 2010 года продажи «Toyota» на североамериканском рынке упали на 16 процентов, а общий ущерб от кампании по отзыву дефектных автомобилей, по оценкам экспертов, может превысить два миллиарда долларов.

Учитывая потери, которые причиняют репутации японского автопроизводителя претензии правительственных органов США, а также скандал, раздутый средствами массовой информации, было бы логично предположить, что «Toyota» будет активно защищаться в этой информационной войне. Но этого не происходит. По крайней мере, официальное руководство компании только и делает, что извиняется перед автомобилистами, которые пострадали от отзыва бракованных автомобилей.

И эта стратегия уже приносит свои плоды - японцев защищают многие североамериканские политики, журналисты и эксперты, которые недовольны тем, что правительство активно вмешивается в ситуацию на автомобильном рынке. Одним из главных аргументов в пользу «Toyota» является тот факт, что японцы, в отличие от американских автопроизводителей, смогли обойтись без массовых сокращений на расположенных в США заводах и в разгар кризиса, и сейчас, когда продажи «Toyota» стремительно падают из-за обнаруженных дефектов.

Следует сказать, что владельцев автомобилей «Toyota», удивляли рассылки компании, в которых говорилось о рекордном снижении продаж. Например, за первый квартал «Toyota» потеряла 38% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Мало того, что эта информацию публикуется на официальном сайте, в «Toyota» решили еще и каждому подписчику и когда-то купившему автомобиль отправить такое послание. Но объяснить, это довольно просто -- все эти действия соответствуют стратегии компании -- честность по отношению к клиенту и ответственность за обеспечение прозрачности того, что происходит с компанией. Безукоризненное следование этим принципам позволят «Toyota» преодолеть сложную ситуацию, в которой они оказались и в которой опять-таки ведут себя в соответствии со своими принципами.

Итак, «Toyota» несмотря ни на что все же намерена улучшить качество своей продукции всеми возможными способами. Хотя улучшение качества -- это одно из основных требований «Toyota» к свое работе, автомобилям, и сотрудникам из года в год. В феврале, выступая в конгрессе США, Акио Тойода признал, что в погоне за объемами производства компания меньше стала уделять внимания качеству автомобилей, а позднее принял решение о создании совета по качеству под своим председательством. Здесь важно отметить, что ни о каком отказе от основополагающего принципа встроенного качества речи не идет. Вице-президент компании Такэси Утиямада объявил, что корпорация увеличит время разработки новых моделей для повышения их качества, в среднем на 4 недели. Сейчас компания тратит на разработку модели в среднем 24 месяца. При этом будет расширен штат инженеров компании, ответственных за качество. По его словам, из 14 тысяч сотрудников, отвечающих в компании за исследования и разработки, тысяча специалистов будет делегирована на проработку вопросов качества машин, уточняет Reuters. Кроме того, Такэси Утиямада рассказал, что ради улучшения качества компании придется пойти по пути упрощения, сократив число двигателей и модификаций будущих моделей.

Таким образом, как бы часто в СМИ информации не появлялась информация о несовершенстве TQM в корпорации «Toyota», отзыв такого количества машин -- это акт мужества для компании, это говорит о ее прозрачности и открытости. Конечно, по ее рейтингу это ударило, но в глазах очень многих клиентов и потребителей он точно не упадет, потому что я считаю, что «Toyota» по-прежнему самая надежная машина в мире. Они увеличили производство, и это сказалось на качестве. Нельзя делать все без ошибок, просто невозможно не ошибаться. Главное, чтобы это не было сопряжено с риском для жизни. Поэтому и лучше отозвать и отремонтировать, ведь все компании периодически отзывают машины. Если сравнить все эти проблемы с качеством «Жигулей», то «Жигули» надо отзывать постоянно. Для начала хотя бы потому, что у них корпус ржавеет после первого года, появляются дырки и педаль просто выпадает. А у «Toyota» совершенно другой уровень ответственности. Безусловно, на продажах отзыв отразится, но объявление об отзыве машин -- это норма для компании такого уровня.

3.2 Современный японский менеджмент

Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении ХХ века. И в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления.

Японские менеджеры осознали, что без изменений невозможно добиться прогресса в развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями.

Так, разрабатывая цель компании, менеджеры отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы на данное направление. Изменяется и отношение к потребителю. Все большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой рынок.

Стабильная иерархичная система отношений внутри японской организации также сегодня все больше подвержена изменениям. В частности, достаточно частым явлением стало привлечение внештатных сотрудников к выполнению той или иной работы, да и коммуникация все чаще строится не через систему «Канбан», а посредством информационных сетей, как это принято на Западе.

Западное стремление к самостоятельности и независимости стало все больше проявляться и в Японии. Так, если раньше финансирование компании шло из центрального «головного» банка, то сегодня многие компании самостоятельно управляют собственными финансовыми активами, что оказывает непосредственное влияние на развитие организации.

Меняется и портрет, и функции топ-менеджеров. Если раньше практиковался принцип преемственности и руководитель сам назначал своего преемника, то сегодня стать руководителем может любой. Для этого, правда, необходимо обладать харизмой и высоким уровнем знаний и умений, но и пост управляющего стоит того, чтобы за него побороться.

Интересно отметить, что чем ближе Япония и западный мир, тем шире круг претендентов на руководящие должности. И если в начале ХХ века присутствие женщины или иностранца на руководящем посту было крайней редкостью, то сегодня это не вызывает ни у кого удивления. Наиболее ярким примерам руководителя-иностранца является Карлос Гон (род. в 1954 году). Он был назначен директором компании Nissan в 2001 году, после того как компания Renault приобрела больше трети ее акций. К. Гон пришел в трудные времена для Nissan, когда компания имела долг более 20 миллиардов долларов и выпускала по большей части не популярные автомобили.

Благодаря своей активной позиции новый руководитель компании сумел спасти ее от банкротства. С этой целью он стал внедрять в управление новые методы. Так, вместо принятой в Японии системы сокращения длительности рабочего дня К. Гон сократил штат компании, а также закрыл ряд филиалов, не приносящих доход. Эта мера не была популярной, но вскоре была признана как необходимая.

Изменился и сам процесс производства автомобилей. При сборке однотипных автомобилей стали использовать одинаковые детали, что позволило сократить финансовые издержки. В связи с этим К. Гон получил прозвище «укротитель издержек», что, впрочем, очень даже помогло компании Nissап. Сегодня популярность альянса Nissan и Renault достигла высокого уровня - это позволило данным компаниям попасть в пятерку лучших мировых производителей автомобилей.

Под руководством К. Гона многие непопулярные модели Nissan были сняты с производства, что значительно повысило продажи. Но успешный руководитель на этом не останавливается. Он ищет новые пути развития организации. И здесь не малое значение он придает сотрудничеству с иностранными компаниями, в частности, с американской компанией Chrysler. В результате переговоров было решено, что в 2010 году будет выпущен японский Chгysler, отличающийся небольшими размерами, а американцы будут собирать для Японии пикапы. Однако здесь не идет речь о слиянии двух компаний. К. Гон придерживается точки зрения, что слияние не может принести ничего хорошего, а лишь разрушит традиции и принятые ценности.

Секрет успешного выхода Nissan из кризиса заключается также в том, что К. Гон имеет собственную стратегию развития. Рассчитывая объемы производства на будущие периоды, он ориентируется на простой показатель: сколько автомобилей приходится на 1 000 человек, имеющих водительские удостоверения, в конкретной стране. Так, наиболее перспективными странами для сбыта продукции Nissan К. Гон видит Китай, Индию, Бразилию и Россию, где количество автомобилей на 1 000 человек колеблется от 50 до 250. Причем под каждый рынок создается своя модель автомобиля, что позволяет быстро реагировать на появляющийся спрос. Например, автомобиль Logan планировалось поставлять только на быстрорастущие рынки, такие как Индия, но вскоре выяснилось, что спрос на данный автомобиль есть и в ряде других стран Восточной Европы. Или другая модель - Nissan Versa, который первоначально не был интересен американцам из-за своих компактных размеров, но со временем потребительский спрос в США изменил свою направленность, и теперь Nissan Versa является одной из самых продаваемых моделей на американском континенте.

Управленческий талант К. Гона обусловлен также его способностью предвидеть будущие потребности покупателей. Так, он уже планирует выпустить в 2012 году электромобиль, который, однако, скорее всего в России появится не скоро, т. к. в нашей стране приоритет отдается нефтепродуктам, а не электричеству.

В результате своей многолетней деятельности К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается как герой и даже получил орден из рук императора.

В современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Несмотря на активное внедрение элементов европейского менеджмента использование также и традиционных методов управления позволили Японии выйти из кризиса на современный экономический уровень. Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства. Наоборот, стараются отдавать приоритет отслеживанию качества, нежели сверхпроизводству. Практика открытого обсуждения планов развития компании позволяет внедрять новые методы управления и производства без сопротивления со стороны сотрудников. Ведь они уже осведомлены о грядущих переменах и морально к ним готовы.

Такой метод управления крайне отличается от западного, где руководство предпочитает ставить работников перед фактом внедрения изменений. Вообще в Японии человек с его потребностями и особенностями стоит в центре управленческой концепции. Еще К. Мацусита отмечал необходимость правильной оценки потенциала человека и создания условий для его продуктивного роста. Именно поэтому в Японии приоритет отдается трем элементам производственного процесса: человеку, финансам и технологии.

Последнее десятилетие ознаменовало новый этап развития японской системы управления, на котором был сделан большой шаг в сторону сближения с европейским менеджментом, что определило сегодняшнее положение Японии на мировом экономическом рынке.

3.3 TQM в России - труден путь к совершенству

Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) в России зачастую сопровождается целым рядом проблем. Обозначим возникающие препятствия при этом и проанализируем возможности их преодоления.

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста, и сложна одновременно - «не изобретать велосипед», а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняться все новыми подходами: б-Сигма, Стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Апаlуsis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии:

- Эволюционный разрыв в 50 лет.

На Западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняла форму всеобщего управления качеством.

Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством.