Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством

Сложившаяся практика разработки двух и более систем с последующим сведением их воедино приводит к увеличению затрат ресурсов на их разработку и внедрение, и затрудняет их восприятие пользователями в связи с неизбежным ростом объема документации.

Зачастую создаются трудности управления организацией, так как любая система создаваемая на основе требований стандартов, предлагается как «довесок» к уже действующей системе управления. Полагаем, система менеджмента должна быть интегральной (связанной, цельной, единой и разрабатываться должна путем интеграции процессов в рамках единой модели менеджмента сквозного её документирования.

Исследования и разработки в области построения интегрированных систем менеджмента, ориентированных на всеобщее качество, находятся сейчас в начальной стадии своего развития. На данный момент нам не известно ни одного случая создания полностью интегрированной и сертифицированной системы менеджмента. Интеграция менеджмента пока идет методом добавления автономных систем друг к другу и их последовательной сертификации на соответствие существующим международным и национальным стандартам. Однако проведение теоретических исследований и первоначальный опыт показывают, что создание интегрированной системы менеджмента, ориентированной на всеобщее качество, позволяет организации получить следующие положительные результаты:

1. обеспечить большую согласованность действий внутри организации, создавая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий и сотрудничества выше, чем простая сумма отдельных результатов;

2. минимизировать функциональную разобщенность в организации, возникающую при наличии автономных систем менеджмента;

3. упростить систему управления организацией за счет того что число внутренних и внешних связей в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

4. сократить число документов за счет того, что для документирования интегрированной системы требуется их меньше, чем для документирования нескольких параллельных систем;

5. затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента;

6. упрощается, сокращается и удешевляется аудит интегрированной системы за счет ликвидации дублирования и повторов, имеющихся при автономных системах.

Правильное ведение современного бизнеса в условиях глобализации мировой экономики предполагает постоянный баланс между максимально возможным удовлетворением запросов всех заинтересованных сторон ( акционеров, инвесторов, потребителей, органов государственного управления, общества), конкурентным давлением и безусловным соблюдением законодательных и отраслевых требований. Поддержание такого баланса гарантирует предприятие такого баланса гарантирует предприятием перспективу устойчивого и успешного развития и во многих случаях является корпоративной целью. Для её достижения томп - менеджмент использует стратегические программы, в том числе ориентированные на внедренные стандартизированных требований разработки, поддержание и развитие формализованных систем менеджмента, имеющих международное признание.

Последние рассматриваются в качестве реальных и действенных инструментов увеличения прибылей и расширения возможностей организации за счет системного управления рисками и постоянного улучшения, в результате которых все стороны, заинтересованные в деятельности предприятия, вправе ожидать:

- повышение конкурентоспособности продукции;

- снижение издержек;

- увеличение прибыли, рентабельности оборотных средств и скорости окупаемости инвестиций;

- уменьшение негативного воздействия на окружающую среду;

- снижения профессиональных рисков и последствий от несчастных случаев на производстве;

- обеспечение социальной защищенности персонала.

Характерной особенностью многих организаций является их стремление внедрить на предприятии (сразу или последовательно) несколько моделей систем менеджмента.

В качестве наиболее типичного примера можно рассматривать практику разработки системы менеджмента качества на базе требований стандарта ИСО 9001, системы экологического менеджмента на базе требований стандарта ИСО 14001 и системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда на базе требований OHSAS 18001.

В то же время практически в любом из международных стандартов ИСО можно выделить общие элементы, которыми целесообразно управлять унифицированным способом, используя интегрированный подход.

Это обстоятельство оправдывает желание объединить данные системы в единую интегрированную систему менеджмента с большой или меньшей степенью интеграции. Кумулятивный эффект от интеграции общих требований в системе управления предприятия позволит эксплуатировать эти системы менеджмента с максимальным эффектом.

Философия современного менеджмента выделяет три основных аспекта, которые обеспечивают устойчивое развитие бизнеса любой организации:

- соответствие результатов деятельности ( продукции, воздействия на внешнюю среду и персонал) требованиям заинтересованных сторон и применяемым законодательным и отраслевым требованиям;

- управление рисками организации при реализации её стратегии и достижении поставленных целей;

- интеграция всех процессов, реализуемых в компании, единую консолидированную систему, представляющую собой целостный механизм управления организацией.

Таким образом, к основным причинам необходимости интеграции систем менеджмента можно отнести:

-достижение соответствия всем применяемым требованиям;

-управление рисками организации;

-улучшение имиджа организации;

-снижение непроизводственных затрат;

-улучшение взаимодействия с контролирующими, законодательными надзорными органами;

- снижение загрязнения окружающей среды;

-уменьшение вероятности возникновения инцидентов и аварий;

- улучшение условий труда и безопасности на рабочем месте;

-требования акционеров и инвесторов.

Интегрированная система менеджмента ИСМ представляет собой совокупность не менее двух систем менеджмента, отвечающих требованиям двух и более стандартов СМ, ориентированных на различные заинтересованные стороны и функционирующих в организации как единое целое.

ИСМ обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов:

-минимизируется функциональная разобщенность персонала в организации, возникающая при разработке автономных систем менеджмента;

-уменьшается трудоемкость. Затраты на разработку, функционирование и сертификацию ИСМ ниже, чем суммарные затраты при внедрении нескольких систем менеджмента;

-лучше учитывается баланс интересов внешних сторон организации по сравнению с параллельно функционирующими системами;

-достигается большая «прозрачность»и управляемость, так как число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

-значительно сокращается объем документов по сравнению с суммарным объемом документов в нескольких параллельных системах. В ИСМ достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;

-повышается эффективность объединенной системы менеджмента за счет использования совместных действий таких как определение политики, планирование, подготовка персонала и т.д. [35].

Больше внимания уделяется общим целям бизнеса:

- уменьшается конфликтность и вероятность возможных противоречий между вопросами, связанными с качеством, экологией и безопасностью, более целостному подходу к повышению рентабельности, более эффективному использованию ресурсов, улучшению слаженности процесса обмена информацией, исключению дублирования процессов. Переход к риск-менеджменту становится актуальным и необходимым.

Таким образом, от интеграции систем менеджмента можно ожидать следующие основные выгоды для бизнеса:

-улучшенное планирование и повышение эффективности деятельности;

- обеспечение целостного подхода к управлению рисками;

-меньшая степень конфликтности между системами;

-уменьшение дублирования и бюрократии;

-большая результативность и эффективность внутренних и внешних аудитов;

-использование перспективных возможностей улучшения;

-экономия ресурсов;

-улучшенные взаимоотношения с заинтересованными сторонами;

-повышение качества информации для принятия решений;

-рост деловой репутации и поддержка со стороны учредителей.

На сегодняшний день отсутствует какой-либо международный стандарт, определяющий общие требования, руководящие указания и подходы к созданию ИСМ и формирующий единую структуру для интеграции систем менеджмента.

Модель функционирования ИСМ. В качестве основы для интеграции предлагаем использовать модель структуры системы менеджмента, представленную в Руководстве ИСО 72:2001. В этой модели можно выделить шесть унифицированных общих элементов для интеграции систем менеджмента:

-политика;

-планирование;

-внедрение и функционирование;

-оценка показателей деятельности;

-улучшение;

-анализ со стороны руководства.

Эти элементы следует рассматривать в соответствии с методологией цикла Деминга - Шухарта, известного также как цикл P-D-C-A, который используется в качестве методологической основы практически всех моделей менеджмента.

Рассмотрим характеристики каждого этапа функционирования.

1. Анализ и улучшение. На данном этапе высшее руководство предприятия проводит всесторонний анализ результатов деятельности организации, оценивает достижения и недостатки, определяет политику и цели интегрированной системы менеджмента, которые, в свою очередь, и служат отправным базисом для формирования концепции планирования интегрированной системы менеджмента.

2. Планирование ИСМ. В качестве основного механизма реализации политики и достижения поставленных целей и используется интегрированная система менеджмента. На данном этапе осуществляется формирование/пересмотр процессной модели системы, разработка Программ по достижению целевых показателей деятельности, определение руководителей и критериев результативности процессов, требуемые ресурсы, стандартизация и документирование основных процедур и методов выполнения работ. Именно на данном этапе закладываются управляемые условия, необходимые не только для достижения целевых показателей производственных планов, но и для повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет достижения поставленных целей.

3. Внедрение и функционирование. Выполнение запланированных этапов, программ, мероприятий и требований осуществляется персоналом организации в рамках организационной структуры, возложенных обязанностей и наделенных полномочий в составе документированной ИСМ. Организационная структура, обязанности и полномочия, процедуры системы должны быть документально определены, введены в действие и поддерживаться в рабочем состоянии.

Привлекательность таких результатов делает создание интегрированных систем менеджмента, ориентированных на всеобщее качество, актуальными и весьма перспективным направлением научных исследований и проектных разработок.

Заключение

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) - это часть системы общего менеджмента организации, отвечающая требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующая как единое целое.

Интегрирование систем менеджмента (качества, экологии, безопасности и социальной ответственности, безопасности продуктов питания и др.), отвечающих требованиям международных стандартов, следует рассматривать как предпосылку для устойчивого развития организации.

ИСМ не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации. Понятие «интегрированная система менеджмента» носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем менеджмента (система менеджмента качества, система экологического менеджмента и др.), которые объединены в ИСМ. Даже при внедрении в организации всех действующих в настоящее время международных стандартов менеджмента интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента организации, т.к. область ее распространения пока еще не включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др.

Деятельность современного предприятия регламентирована Международными стандартами. Россия, находясь в мировом сообществе и вступая в ВТО, не может отвергать необходимость создания ИСМ по требованиям следующих международных стандартов:

1. Решение задач управления качеством должно обеспечиваться СМК системой менеджмента качества по ИСО 9001:2000.

2. Предприятие должно управлять воздействием производства продукции на природу, используя СЭМ - систему экологического менеджмента по ИСО 14001.

3. Предприятие должно создать персоналу условия для производительного и безопасного труда, что обеспечивается системой системах менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (СМПБ) OHSAS -18000.

4. Социальная среда, в которой существует предприятие, предъявляет к нему требования обеспеченности персонала в системе социальной ответственности SA 8000: комфортности труда, социальной защищенности, реализации социальных гарантий, благотворительности и поддержки общественных движений и этики ведения бизнеса.

5. Предприятие должно обеспечить защиту конфиденциальной информации организации согласно требованию Системы управления информационной безопасностью ИСО 27000.

6. Для организации производства выпуска конкурентоспособной продукции, пользующейся реальным спросом потребителей необходимо организовать исследование требований и удовлетворённости потребителей по ИСО 20225 «Исследования рынка, общественного мнения и социальных проблем».

7. Характерными факторами устойчивого развития любого предприятия являются также финансовая стабильность и положительная динамика уровня прибыльности и доходности. Этому вопросу посвящена ССП - система сбалансированных показателей.

Интеграция систем менеджмента - объективная необходимость.

Создание ИСМ - сложный инновационный проект, направленный на повышение эффективности общего менеджмента организации.

Ожидаемая результативность создания ИСМ может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим проектом.

При создании ИСМ главенствующая роль должна принадлежать менеджерам организации и прежде всего -- руководителям высшего звена.

При разработке ИСМ следует избегать механического объединения требований международных стандартов на менеджмент (без учета концепций и принципов, на которых базируются эти стандарты, и специфики сложившегося в организации менеджмента), что может привести к их формальному, поверхностному внедрению.

Интегрирование систем менеджмента (качества, экологии, безопасности и социальной ответственности), отвечающих требованиям международных стандартов, следует рассматривать как предпосылку для устойчивого развития организации.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Федеральный закон Российской Федерации «О техническом регулировании» от 27.12.2002 г. № 184-ФЗ (в ред. от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ)

2. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 г. № 2300-1 (в ред. от 25.11.2006 г.)

3. Международный стандарт ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные принципы и словарь» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

4. Международный стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

5. Международный стандарт ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

II.Специальная литература:

6. Алпысбаева, С. Н., Нургалиева Ю. Н. Система менеджмента качества на предприятиях по производству металлоконструкций Республики Казахстан: проблемы внедрения и адаптации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - С. 31-37.

7. Аристов, О. В. Управление качеством: учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 240 с.

8. Асташов, Ю. В. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - C. 86 - 97.

9. Асташова, Ю. В., Демченко А. И. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - C. 86 - 97.

10. Ашбот, Т. Качество как двигатель общественного развития // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 2. - С. 73 - 74.

11. Басовский, Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 212 с.

12. Белый, Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2008. - № 4. - С. 29 - 34.

13. Березин, В. В. Анализ качества как возможности для капиталовложений современной фирмы // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 9. - С. 42 - 44.

14. Вахрамеев, Е. Россия и система менеджмента качества: ожидание грома? Управление компанией. - 2008. - № 12. - С. 63 - 65.

15. Ветлужских, Е. Управление по целям в системе менеджмента качества // Управление персоналом. - 2008. - № 3. - С. 62 - 63.

16. Винокуров, В. А. Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 6. - С. 9 - 19.

17. Гиссин, В. И. Управление качеством: учеб. пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2008. - 400 с.

18. Гнутова, Е. Алгоритм качества // Управление компанией. - 2008. - № 2. - С. 68 - 71.

19. Донцов,С. С. Менеджмент качества продукции на предприятиях Казахстанской строительной индустрии //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 116 - 122.

20. Илюшина, О. С. Основные методы управления качеством // Справочник экономиста. - 2007. - № 1. - С. 43 - 50.

21. Кондо, Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. - Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2008. - 252 с.

22. Кравченко, Е. В. Управление качеством для менеджеров: учеб. пособ. - Казань, 2006. - 220 с.

23. Кузнецов, В. Качество в деятельности корпорации // Экономист. - 2008. - № 6. - С. 38 - 42.

24. Лифиц ,И. М. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров: учебник. - М., 2007. - 254 с.

25. Мазур, И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством: учеб. пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. - М.: Высш. школа, 2009. - 334 с.

26. Маслов ,Д. В. Мировые премии по качеству: признание успеха // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - С. 108 - 120.

27. Маслов, Д. В., Белокровин Э. А. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С. 80 - 94.

28. Маслов ,Д., Белокровин Э. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления? //Управление компанией. - 2004. - № 6. - С. 17 - 20.

29. Матрусова, Т. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 1. - С. 118 - 121.

30. Миронова, Л. Система менеджмента качества: от принятия решения о внедрении до получения практической отдачи // Рынок ценных бумаг. - 2007.

31. Москвин, В. Всеобщее управление качеством в России - прошлое, настоящее и возможное будущее // Инвестиции в России. - 2009. - № 10. - С. 59 - 64.

32. Москвин, В. Обеспечение качества при выходе на рынок стремительно развивающейся продукции / / Инвестиции в России. - 2009. - № 9. - С. 24

33. Москвин, В. А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск-менеджеров. - М., 2007. - 384 с.

34. Москвин, В. Эволюция в области управления качеством // Инвестиции в России. - 2008. - № 5. - С. 25-28.

35. Огвоздин, В. Ю. Управление качеством: концептуальные проблемы новых стандартов ИСО 9000 // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 6. - С. 77 - 83.

36. Окрепилов, В. В. Управление качеством: учебник. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 2007. - 641 с.

37. Паненков, В. А. Тотальное управление качеством // Вопросы управления предприятием. - 2004. - № 1. - С. 13 - 17.

38. Плетнева, Н. П. ИСО 9000 - помощник руководителя // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 4. - С. 87 - 90.

39. Плетнева, Н. П. Стандарты ИСО 9000 - первая ступень делового совершенства Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 1. - С. 104 - 108.

40. Поляков, В. Система менеджмента качества: революция в сознании // Управление компанией. - 2008. - № 8. - С. 58 - 61.

41. Салимова, Т., Ватолкина Н. Современные подходы к категории «качество» в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 2. - С. 17 - 23.

42. Стандартизация и управление качеством продукции: учебник / под ред. В. А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 487 с.

43. Управление качеством продукции: учеб. пособие / под ред. Н. И. Новицкого. - 3-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2008. - 367 с.

44. Управление качеством: учебник / под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 214 с.

45. Фазлыева, Е. П. Система менеджмента качества: сущность, принципы и проблемы внедрения на предприятиях России Российское предпринимательство. - 2005. - № 10. - С. 31 - 36.

46. Хачатуров, А. Е. Влияние менеджмента качества на формирование стратегии развития предприятия // Российское предпринимательство. - 2006. № 5. - С. 49-53.

47. Ходыньски, А. Системы обеспечения качества в стратегии фирмы Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. - 2001. - № 1. - С. 61 - 71.

48. Шепелев, А. Ю. ИСО 9000 или регулярный менеджмент? // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 1. - С. 109 - 114.

49. Шичков, Н. А. ИСО 9000 - стандарты управленческой деятельности // Инновации. - 2005. - № 4. - С. 80-82.

50. Шубенкова, Е. В. ТQМ: организация внутрифирменного обучения персонала // Управление персоналом. - 2004. - № 19. - С. 32 - 34. - № 20. - С. 44 - 46.

51. Шубенкова ,Е. В. ТQМ: организация внутрифирменного обучения персонала // Управление персоналом. - 2004. - № 19. - С. 32 - 34. - № 20. - С. 44 - 46.

52. Шубенкова, Е. В. Тотальное управление качеством: учеб. пособ. - М., 2005. - 256 с.

53. Шубенкова, Е. В. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества Управление персоналом. - 2006. - № 11-12. - С. 35 - 39.

54. Шуберт, Е. Тотальное управление качеством в российских компаниях // Управление компанией. - 2007. - № 1. - С. 9 - 11.

55. Щукин, О. С. Анализ качества менеджмента на основе самооценки / Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 3. - С. 54 - 59.

III. Материалы базы практики:

56. Устав ОАО «Нижнекамснефтехим»

57. Политика ОАО «Нефтеюганскнефтехим» в области качества

58. Руководство по качеству ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

59. Положение о Постоянно-действующей комиссии по качеству (ПДКК) ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

60. Положение об Уполномоченном по качеству от высшего руководства

61. Положение об Управлении качества ОАО «Нефтеюганскнефтехим»

62. СТП 11.28 «Порядок проведения внутренних аудитов системы менеджмента качества»

63. СТП 11.01 «Анализ функционирования системы менеджмента качества»

64. Отчет по комплексной оценке удовлетворенности потребителей за 2009 год

65. Отчет по оценке результативности системы менеджмента качества ОАО «Нефтеюганскнефтехим» за 2009 год

Размещено на Allbest.ru